ERP实施方法论_金蝶和用友

用友erp与金蝶erp系统的对比分析作者：夏睿凡陈家琪王术陪来源：《科学与财富》2018年第17期摘要：在当前我国erp财务管理软件的市场上，用友软件和金蝶软件是国内厂商的两大巨头 "北用友.南金蝶"一直是中国财务管理软件的代名词。

两家在核心技术能力、资源、市场环境都高度类似的同行业公司，用友软件从上市以来的高额派现分红到其不见起色的经营业绩，在资本市场上又饱受争议。

金蝶尽管上市初期不被认可，但其稳定增长的业绩还是吸引了投资者的关注，股价一路攀升，因此在其不同的经营绩效表现背后，公司治理结构差异必定发挥了不可小视的作用。

本文将从两家公司的治理结构入手深入分析，以期找出公司不同的发展差异，为其他公司改善经营管理提供建议和借鉴。

关键词：财务管理软件；治理结构；管理模式用友软件与金蝶国际是我国民族管理软件行业的翘楚.一直是国内最大的两家财务管理软件供应商，两家在核心技术能力、资源、市场环境都高度类似的同行业公司，然而两家公司在发展中走上了不同的道路，这种差异又会在公司微观竞争能力产生影响。

本文将从以下几个方面深入分析两家公司的差异，以便可以更好理解治理结构于公司发展之作。

1.解决方案的全面性是否能提供全面的解决方案是评价软件公司产品的关键维度，在这一方面，用友软件要优于金蝶软件。

用友软件可以提供全面的erp系统，并针对不同行业进行专门性的调整，例如电力行业企业erp解决方案、电信企业erp解决方案、烟草企业erp解决方案、军工企业erp解决方案等等，用友软件的erp产品实现了批量生产与私家订制的结合，可以在行业erp的需求上为客户企业提供专门的系统改进。

同时，用友软件除了erp产品之外，还拥有其他与财务管理紧密相关的其他解决方案，包括企业业务管理解决方案、保险行业解决方案、企业年金账户管理解决方案、财务共享服务中心解决方案、证券业务解决方案等，如果企业有其他的软件使用需求，用友软件可以提供快捷方便的软件对接，满足客户需求。

几种ERP系统实施方法论简介一、SAP实施方法论介绍：SAP ERP系统实施方法路径：项目准备->业务蓝图->系统实现->上线准备->上线及后续支持1. 项目准备阶段工作：⏹项目组织机构的组建⏹编制项目实施计划⏹培训系统的安装⏹进行系统知识培训⏹项目启动大会准备⏹建立会议制度⏹制定项目实施目标⏹建立项目章程1.1主要交付物：项目实施范围项目实施计划项目管理制度项目实施规范2.业务蓝图阶段目标及任务：⏹进行了现行业务需求分析⏹未来SAP组织结构设计及确认⏹未来业务流程设计及确认⏹未来业务流程管理文件编写及确认⏹主数据定义策略及实施方案⏹报表及单据分析⏹接口策略定义⏹差异管理2.1. 实施方法：原型+会议室导览（CRP）设计-创建-测试-提交-优化2.2.培训管理：培训是持续的，SAP项目过程培训至少包含：高层领导培训、关键用户培训、最终用户培训。

2.3. 方案设计：既包括流程设计，也包括具体的业务点设计；方案设计在CRP演示的基础上讨论形成的。

2.4. 业务蓝图阶段注意要点：关键用户的全时参与业务部门经理参与相关业务讨论跨部门集成问题集中讨论相关重大事项要报请高层会议批准对业务蓝图可通过报告会形式进行确认关键用户可通过系统测试方式进一步确认流程设计方案关键用户进一步加深对ERP的认识及流程规划处理 开始基础数据准备工作2.5. 蓝图阶段主要交付成果：业务蓝图方案书未来业务流程图未来业务流程管理文件3. 系统实现：3.1 实现步骤：⏹系统配置⏹单元测试⏹集成测试⏹最终用户培训3.2 初始配置：配置一个基本的系统(原型)配置计划和配置清单使用设计文档作为指南大致两周时间大致完成80% 的配置工作由顾问和关键用户共同完成进行系统配置知识培训3.3 单元测试及配置修订根据业务流程及流程管理文件进行单元测试，大约需1周时间。

确信SAP配置可以满足业务需求和业务流程情况根据单元测试需求修订系统配置完成SAP系统95%的配置和测试完成对项目组关键用户的系统配置知识转移3.4 文档记录测试过程及步骤，保证未来业务流程及流程管理文件与SAP的系统业务处理对应，并用于集成测试和最终用户培训中。

ERP实施方法论的比较-（SAP、 Oracle、J.D.E、BANN、用友等实施方法论）正确目标的实现必须有正确的策略和方法来保证。

ERP系统实施能否达到预期目标，实施策略和方法非常重要。

这里从基本策略和方法、主要经验、基本教训等几个方面分步进行说明。

根据企业为实施ERP确定的不同目标，企业在实施ERP时可以有多种不同策略。

划分ERP实施方法有两种通用尺度：一是实施过程花费的时间，二是业务变动量和企业希望实现的价值。

二者综合起来构成了不同的实施方法矩阵。

实施ERP的目的可能出于技术原因，比如为信息管理提供技术方案和支持工具等，也可能是为了增强企业战略和提高竞争力。

着眼于技术层面的实施只能为企业提供核心信息系统功能，而基本上不会牵涉到业务变革；着眼于战略层面的实施则力图使业务变革产生积极效应，并使其商业价值最大化。

实施速度的快慢，以及实施层面的侧重，不同的实施策略对企业意味着完全不同的结果。

“慢+技术层面”：这是企业最不期望的方式。

由于技术层面的重点极少放在商业价值上，因此实施工作应该完成得越快越好。

如果在选择ERP策略时选择了这种组合或在实施过程中被迫走进了这种组合，最好尽快终止实施工作，以免带来更大损失。

“快+技术层面”：这种实施方式主要是为紧迫的技术问题或对不能满足需要的现有系统进行快速减压。

这种方式可能费用最低，但不会直接增加商业价值，仅能将技术屏障转移到经营的有效性上去。

除非企业遇到的技术问题必须在最短的时间内解决，否则也不提倡采用这种实施方式，因为，系统到位后再进行优化一般要付出更大的代价。

“快+战略层面”：这种形成快速优势的实施方式，实际操作起来几乎是不可能的，除非企业的管理非常优秀，企业的变革能力非常出色，企业的信息技术水平和应用信息技术的能力非常高。

否则这种实施方式将可能使预期目标大打折扣。

当然，可以通过这种方式求得竞争差异，将重点放在特定的业务流程或作为解决企业最薄弱环节的手段（如在供应链管理这个局部）将大多数余下的业务流程依然按照“快+技术层面”来解决。

第3章实施方法论通过对实施工作的学习，张前进意识到自己责任重大，本来满腔热情的张前进，现在简直像是霜打的茄子，感觉自己刚刚毕业这也不会，那也不会，实施的责任重大，无形的压力让小张直想打退堂鼓。

但是转念一想年轻就是本钱，有的是时间来积累知识和经验，越不容易得到的东西，就越应该努力争取。

整顿好心情的小张决定重新上路了。

要做任何事都要先了解做事的方法，下面我们就跟小张一起学习实施的方法吧。

3.1 ERP实施方法论近年来，ERP在我国发展迅速。

众多企业通过实施ERP收到了良好的成效，提高了管理水平，改善了业务流程，增强了企业竞争力。

但另一方面ERP系统实施成功率却非常低，其中重要原因就是ERP实施过程中知识转移不足。

许多ERP 厂商的项目实施管理人员都特别强调知识转移对项目实施成败的重要影响，正所谓"三分技术、七分管理、十二分实施（数据）"。

进行ERP产品实施的过程其实是在帮助客户理顺业务流程，将项目管理和管理软件的精髓成功有效地转移给客户。

如果想实现ERP项目实施的成功就必须实现"授人以渔"。

ERP项目实施中有一个成功等式：企业ERP系统的成功应用= 有准备的企业+ 合适的软件+ 成功实施，3个条件缺一不可。

对于ERP厂商来说，客户企业的自身条件属于外部因素，ERP厂商无法控制，只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务，减少项目风险；合适的软件是成功应用的基础，ERP厂商需要做的是提供适合客户的成熟产品；在前两个条件既定的情况下，项目能否成功，则取决于咨询实施顾问的实施能力。

因此，为了保证项目实施的成功，必须对实施工作进行规范。

因此，实施方法论就成为各大软件企业保证项目成功进行知识转移的主要指导方法。

通过了解现在ERP项目所出现的问题，可以看到深入的分析实施方法论对成功项目实施起到重要作用。

对于ERP厂商中的知名企业SAP、Oracle、金蝶、用友的不同实施方法论，本章我们将结合多种实施方法论及项目实施展开深入的分析。

ERP实施方法论一、SAP实施方法与过程——ASAPASAP是SAP公司为使R/3项目的实施更简单、更有效的一套完整的快速实施方法。

ASAP优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。

它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法，主要包括：ASAP路线图、SAP工具包、SAP技术支持和服务、SAP培训和SAP参考模型。

▪ASAP路线图ASAP提供了面向过程的，清晰和简明的项目计划，在实施R/3的整个过程中提供一步一步的指导。

路线图共有五步,包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与技术支持。

具体每个阶段的主要工作内容如下：项目准备：▪建立项目组织▪确立项目日程安排▪项目队伍培训▪网络环境和硬件准备▪项目启动业务蓝图：▪业务流程现状分析（组织结构、流程）▪未来业务流程确定（组织结构、流程）▪确定项目文档标准▪SAP系统安装▪管理层批准业务蓝图实现过程：▪系统基本配置▪项目组的高级培训▪流程测试▪设计接口和报表▪系统测试确定与完善（Fine tuning system）▪外部接口及报表开发方案▪建立用户权限和系统管理机制▪准备最终用户培训最后准备：▪确定配置系统▪最终用户培训▪基本数据准备▪初始数据的准备（Opening balance preparation）▪上线计划设计上线与技术支持：▪系统上线▪不间断的支持▪持续的业务流程优化▪项目评估及回顾▪SAP工具包正确的工具产生与众不同的效果。

工具包指的是ASAP中用到的所有工具，包括R/3业务工程(R/3BusinessEngineering)；一些其它软件产品，如MS-Project；ASAP的“估算师”(BestEstimator)工具使用户能精确测算实施中所需的资源，成本和时间；ASAP的“实施助理”(ImplementationAssistant)是一个“如何做”的指导书，可以伴随用户走过实施中的每一个阶段，包括调查表和项目计划。

从二个层面来评估软件公司：一、系统功能对比。

主要评估软件是否可以满足现阶段业务部门的需求。

二、行业经验对比。

主要评估软件是否在相关行业有成功经验。

一、金蝶K3 ERP系统与用友U8 ERP系统架构对比： 1、技术架构金蝶K3：技术平台BOS：柔性的、集成开发BOS平台，可快速、方便的对K/3进行灵活配置和扩展：二次开展环境：集成于BOS平台，支持快递自定义基础的数据、新单据、单据转换流程、交叉分析报表和K/3业务插件，单据界面可以根据用户实际界面来定义；单据流程：单据可根据关联单据下推或上拉生成，保证信息共享，操作性好。

用友U8：固化的系统结构，扩展性差，二次开发成本高：部分基础资料支持增加自定义项，并在单据格式定义中引用，功能相对较简单；业务流程单据操作方式单一，一般只能进行上拉操作，单据定位、操作易用性差。

2、系统部属金蝶K3：灵活系统部署：可将二次开发的内容集成到K/3业务流程中，并发布在主控台，同时将业务控制集成到K/3权限管理；自定义界面：客户可按自己的需要，自定义部署操作单据、报表等。

用友U8：部署支持用户自定义操作单据，但二次开发单据不能集成到系统平台中，只能外挂，也不能做全面的权限管理。

3、基础应用金蝶K3：全面代理任务：提供了多个系统定时执行任务,包括MPS、MRP、PDM数据导入、自动转账、合并报表等几十种预制任务；报表：提供万能报表、交叉表，为二次开发或普通用户提供灵活报表工具；序时薄：单据业务处理、业务查询功能强大。

用友U8：只提供MPS、MRP和CRM客户价值计算三种定时执行任务；提供自定义报表，但不直观，定义、操作难，无法直接提供普通用户使用。

4、金蝶 K3 与用友 U8 子系统功能对比4.1采购模块功能全面性：U8 的采购流程比看简单，进口部分不完整，只是通过外购单来体现进口业务。

不能全面反映企业的业务流程, 功能没有 K3 全面。

灵活通用性： K3更灵活，更贴近企业的需求，可对企业全业务过程进行监控，更适合企业使用。