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W公司搭建财务共享服务中心案例分析W公司是一家跨国企业，拥有多个分支机构和部门。
由于业务的扩张和发展，财务流程和数据变得越来越复杂，给财务部门带来了很大的工作压力和负担。
为了提高财务效率和准确性，W公司决定搭建一个财务共享服务中心。
财务共享服务中心是将财务相关的流程、数据和服务集中管理和处理的机构。
它可以提供一站式的财务服务，包括财务报表、支出和收入报告、支付和结算、税务和审计等。
W公司决定搭建一个财务共享服务中心的目的是为了整合和标准化财务流程，提高财务数据的准确性和及时性，并降低财务操作的成本。
在搭建财务共享服务中心之前，W公司首先进行了详细的需求分析和规划。
他们从集团层面对各个分支机构和部门的财务流程、数据及相关服务进行了全面的调研和评估。
然后，基于调研和评估的结果，W公司确定了搭建财务共享服务中心的功能和架构。
在功能方面，财务共享服务中心将提供财务报表、支出和收入报告、支付和结算、税务和审计等一系列核心服务。
财务共享服务中心还将提供财务咨询和培训等附加服务，以帮助分支机构和部门提升财务管理水平。
在架构方面，财务共享服务中心将采用云计算和大数据技术来实现财务流程和数据的集中管理和处理。
通过云计算技术，财务共享服务中心可以提供实时的财务数据和报表，方便各个分支机构和部门进行实时监控和分析。
通过大数据技术，财务共享服务中心可以对财务数据进行深度挖掘和分析，为企业的决策提供参考和支持。
在实施过程中，W公司遇到了一些挑战。
由于财务流程和数据的复杂性和敏感性，W公司需要确保财务共享服务中心的安全性和可靠性。
为此，W公司采取了多层次的安全措施，包括数据加密、访问控制和监控等。
由于分支机构和部门的多样性和差异性，W公司需要在搭建财务共享服务中心的保留一定的灵活性和定制化功能。
由于搭建财务共享服务中心需要涉及到多个部门和团队的合作和协调，W公司需要建立起一个有效的沟通和协作机制。
通过搭建财务共享服务中心，W公司取得了显著的效益。
第1篇一、案例背景随着企业规模的扩大和业务范围的拓展，财务管理逐渐成为企业运营的重要环节。
为了提高财务管理效率，降低成本，许多企业开始实施财务共享服务中心（FSSC）。
本文将以某大型跨国企业为案例，分析其财务共享服务中心的实施过程、成效以及存在的问题。
二、案例简介某大型跨国企业成立于20世纪90年代，总部位于我国，业务遍及全球。
随着企业规模的不断扩大，财务管理逐渐成为制约企业发展的瓶颈。
为了提高财务管理效率，降低成本，该公司于2015年决定实施财务共享服务中心。
三、案例实施过程1.前期调研（1）明确共享服务中心的目标和定位。
根据企业战略目标，确定财务共享服务中心的定位，即以提高财务管理效率、降低成本、提升服务质量为核心。
（2）分析现有财务管理模式。
通过对现有财务管理模式的分析，找出存在的问题，如流程繁琐、效率低下、成本高昂等。
（3）调研国内外优秀案例。
借鉴国内外优秀企业的财务共享服务中心经验，为我国企业实施财务共享服务中心提供参考。
2.组织架构设计（1）设立财务共享服务中心。
将财务部门原有的部分职能转移至财务共享服务中心，如账务处理、税务申报、支付结算等。
（2）调整组织架构。
设立财务共享服务中心总监、经理、主管等职位，明确各部门职责。
3.流程优化与再造（1）梳理现有流程。
对现有财务管理流程进行梳理，找出可优化和再造的环节。
（2）设计标准化流程。
根据梳理的结果，设计标准化、规范化的财务管理流程。
（3）实施流程再造。
对优化后的流程进行实施，确保财务共享服务中心高效运作。
4.系统建设（1）选择合适的财务共享服务软件。
根据企业需求，选择具有较高性价比、功能完善的财务共享服务软件。
（2）系统实施。
与软件供应商合作，进行系统实施，确保系统稳定运行。
5.人员培训与选拔（1）制定培训计划。
针对财务共享服务中心的岗位需求，制定相应的培训计划。
（2）选拔优秀人才。
从现有员工中选拔具备财务专业知识、熟悉业务流程的优秀人才。
邮储银行重庆分行财务共享服务中心建设案例分析背景介绍：
邮储银行是中国邮政储蓄银行股份有限公司的简称，是中国的一家全国性股份制商业
银行。
邮储银行重庆分行作为邮储银行在重庆地区的分支机构，为了提高自身的运营效率
和服务质量，决定建设一个财务共享服务中心。
该服务中心的主要任务是集中负责重庆分
行的财务核算、资金管理、财务报告等工作，以实现财务数据的集中处理和规范管理。
目标：
邮储银行重庆分行财务共享服务中心的建设主要目标是提高财务业务的处理效率和准
确性，加强财务数据的准确性和规范性，提高财务报告的及时性和准确性，为重庆分行的
决策提供准确可靠的财务数据支持。
2. 引入财务共享系统：为了实现财务数据的集中管理和共享，邮储银行重庆分行引
入了一套财务共享系统，该系统可以实现财务数据的实时传输和共享，提高财务数据的准
确性和规范性，减少人为错误。
3. 规范财务流程和制度：为了提高财务处理的准确性和规范性，邮储银行重庆分行
制定了一系列的财务流程和制度，明确各个环节的责任和权限，确保财务数据的准确、完
整和安全。
效果：
1. 提高财务业务处理效率：通过建设财务共享服务中心，集中处理和管理财务业务，提高了财务业务的处理效率。
财务共享服务中心的搭建：来自深圳供电局的案例随着经济全球化和信息化的发展，企业之间的合作与共享已成为一种趋势。
在这种背景下，财务共享服务中心应运而生，成为企业财务管理的新模式。
深圳供电局作为国内知名的电力企业，近年来也在积极探索财务共享服务中心的建设与发展。
下面，让我们来看看深圳供电局在搭建财务共享服务中心方面的成功案例。
一、深圳供电局财务共享服务中心的背景深圳供电局是国家电网公司的全资子公司，承担着深圳地区的电力供应和管理工作。
在过去的发展中，由于业务扩张、多地区分布等因素，公司内部的财务管理独立运作，存在着信息孤岛、资源浪费等问题。
为了提高财务管理效率，降低成本，深圳供电局决定搭建财务共享服务中心。
1. 确定目标和规划深圳供电局在搭建财务共享服务中心之前，先确定了目标和规划。
公司领导与财务部门密切合作，明确了搭建财务共享服务中心的目的和价值，界定了服务中心的职责和范围，制定了具体的实施计划。
2. 选址和建设在确定了目标和规划之后，深圳供电局便开始选址和建设财务共享服务中心。
由于公司业务遍布深圳各地，为了方便管理和运作，公司决定将财务共享服务中心设立在公司总部所在地。
为了提高工作效率，公司还对服务中心的办公环境、IT设施等进行了全方位的改造和提升。
3. 人员培训和选拔在选址和建设完成之后，深圳供电局开始对财务共享服务中心的人员进行培训和选拔。
公司领导和业务负责人与人力资源部门共同制定了人员培训和选拔计划，通过内部调配或外部招聘，选拔了一批优秀的财务人员，进行了专业培训和技能提升。
4. 系统集成和业务整合在人员培训和选拔完成之后，深圳供电局开始进行系统集成和业务整合的工作。
公司对各个业务部门的财务系统进行了统一整合和集成，建立了财务共享服务平台，实现了财务数据的共享和业务流程的优化。
5. 运营和管理深圳供电局开始了财务共享服务中心的运营和管理。
公司成立了专门的管理团队，负责服务中心的日常运营和监督管理，制定了详细的管理制度和绩效考核标准，确保了服务中心的高效运作和稳定发展。
W公司搭建财务共享服务中心案例分析W公司是一家大型跨国企业，业务遍布全球。
由于业务的快速发展，财务处理变得越来越繁琐和复杂。
为了提高财务工作的效率和准确性，W公司决定搭建一个财务共享服务中心。
财务共享服务中心是指一个集中管理和处理财务业务的机构，通过统一的系统和流程来为各个业务单位提供财务服务。
在这种模式下，各个业务单位的财务流程将被标准化和集中化，可以更好地实现资源的整合和优化，提高财务工作的效率和准确性。
W公司搭建财务共享服务中心的目标是提高财务流程的效率和准确性，降低财务成本，同时提供更好的财务服务和决策支持。
为了实现这些目标，W公司采取了以下几个步骤：第一步是进行需求调研和分析。
W公司组织了一个专门的团队来收集各个业务单位的财务需求和问题，并进行深入分析。
通过这个过程，W公司发现了许多可以提高财务效率和准确性的机会，例如标准化财务流程、自动化财务处理、集中的数据分析和报告等。
第二步是制定搭建计划和时间表。
根据需求调研的结果，W公司制定了一个详细的搭建计划和时间表。
这个计划包括各个步骤的具体任务和时间要求，以及人员和资源的安排。
W公司还制定了一个明确的目标和指标来衡量搭建财务共享服务中心的效果和成果。
第三步是搭建共享服务中心的设施和系统。
W公司为共享服务中心专门建立了一栋办公楼，并购买了先进的财务管理系统和相关设备。
这些设施和系统将成为实现财务共享服务中心目标的基础。
第四步是培训和启动。
W公司组织了一系列的培训活动，培训财务共享服务中心的员工和业务单位的财务人员。
通过这些培训，员工将学习如何使用新的财务管理系统和流程，以及如何提供更好的财务服务和决策支持。
第五步是监控和改进。
搭建财务共享服务中心后，W公司设立了一个专门的团队来监控和评估其效果和成果。
这个团队通过定期的数据分析和核对来衡量财务流程的效率和准确性，并根据结果进行改进。
通过搭建财务共享服务中心，W公司取得了显著的成果。
财务流程的效率得到了明显提高。
财务共享企业成功案例财务共享企业是指通过共享经济模式，将企业的财务资源共享给其他企业或个人，以实现资源优化配置和共享价值最大化的一种商业模式。
以下是十个成功案例的介绍。
1. 财联邦（CASHLINK）：财联邦是国内领先的财务共享企业，为中小微企业提供财务共享解决方案。
通过与各大银行合作，提供银行账户、资金管理、支付结算等服务，帮助企业降低财务成本，提高运营效率。
2. 京东金融：作为电商巨头京东的金融子公司，京东金融通过共享京东海量用户数据和金融服务能力，为合作伙伴提供金融科技解决方案。
通过与供应链企业合作，共享金融服务，实现供应链金融共赢。
3. 蚂蚁金服：蚂蚁金服作为中国最大的互联网金融企业，通过旗下的支付宝、花呗等产品，实现了财务共享的成功案例。
用户可以通过支付宝进行支付、转账、理财等操作，实现了财务资源的共享和优化配置。
4. 阿里巴巴：阿里巴巴通过自身的金融科技能力，为供应链上下游企业提供财务共享服务。
通过阿里巴巴的供应链金融平台，企业可以获得融资支持、风险管理等服务，实现了供应链上的财务共享。
5. 美团金融：美团金融通过与美团外卖、美团打车等业务的结合，为商家提供财务共享服务。
商家可以通过美团金融平台，实现资金结算、贷款融资等操作，提高经营效率。
6. 滴滴金融：滴滴金融通过与滴滴出行的结合，为司机合作伙伴提供财务共享服务。
司机可以通过滴滴金融平台，实现收款、理财等操作，提高财务管理效率。
7. 平安银行：平安银行通过其自身的金融科技能力，为中小企业提供财务共享服务。
通过与企业合作，提供银行账户、贷款融资等服务，帮助企业降低财务成本，提高经营效率。
8. 小米金融：小米金融是小米科技旗下的金融科技公司，通过与小米生态链企业合作，为供应链上下游企业提供财务共享服务。
通过小米金融平台，企业可以获得融资支持、结算服务等，实现供应链金融的共赢。
9. 贝壳找房：贝壳找房通过与房产中介合作，为中介机构提供财务共享服务。
财务共享中心建设案例### 项目背景随着市场经济发展，财务核算管理要求不断提高，统一财务报表编制与核算办法也变得越来越重要。
某企业集团旗下有10个企业，并有一个集团总账户用来管理资金调拨等资金流转。
为了完善财务管理水平，保证各个企业集团企业信息共享，进行统一财务管理，一个财务共享中心的布局就显得格外重要。
### 项目目标针对上述情况，该集团将搭建一个财务共享中心，达到以下安全管理易用高效的目标：- 建立财务共享中心，实现财务数据能够多终端实时共享，各部门能够视图取得账务信息。
- 实现集团维度的新增、修改、审核等应付；- 实现财务报表的统一生成，使用新的财务报表分析工具，便捷灵活- 搭建集团财务报表综合诊断分析体系，准确支持决策，完善经营管理水平。
### 方案细节为了解决以上问题，该集团需要构建一个安全、稳定、可用的财务共享中心，配置与现有系统无缝对接，各部门可以在有限时间内取得财务信息。
本方案采用基于专业财务系统的全方位解决方案，实现以下功能：- 通过金蝶K3系统，实现企业销售、采购、仓库、生产、财务等数据统一管理，方便各部门获取所需信息。
- 使用基于大数据的财务报表分析系统，实现从项目分析、客户分析、业务概况、成本分析等报表的定制下载，有助于公司高效实施定位决策。
- 实现移动端APP可以访问财务系统，实现老板可以随时随地查看公司财务状况，采取合适措施。
- 使用大数据进行智能预警，当发现异常或者高风险时，系统会及时发出报警，帮助公司获得有效的、准确及时的报警信息。
### 项目总结通过财务共享中心建设，该集团实现了统一的财务报表分析体系、多终端信息共享和财务智能预警等功能。
根据集团的要求，财务共享中心能够有效的解决各部门信息沟通不畅、财务管理成本高、决策缺乏支持和少数据及时获取等问题，全面提升了企业财务管理水平。
财务共享——财务数字化案例精
选
财务共享是近年来企业财务管理的一种新趋势，通过将财务流程集中到一个共享中心进行处理，以实现财务的数字化和高效化。
以下是一些财务共享中心的数字化案例精选：
1. 某大型零售企业：该企业在全国范围内建立了财务共享中心，将所有门店的财务数据集中到中心进行处理。
在数字化方面，该企业采用了先进的ERP系统、财务系统和智能化的数据分析工具，实现了自动化的财务报表生成、费用报销、资金支付等功能。
此外，该企业还通过移动应用让员工可以在手机上进行报销和审批，大大提高了效率。
2. 某跨国银行：该银行在亚洲地区建立了财务共享中心，将原来分散在各地的财务流程集中到中心进行处理。
在数字化方面，该银行采用了自动化和人工智能技术，实现了自动化的记账、报表生成、税务处理等功能。
此外，该银行还通过智能化的风险管理系统对财务风险进行实时监控和管理。
3. 某大型制造业企业：该企业在全球范围内建立了财务共享中心，将所有工厂和销售办事处的财务数据集中到中心进行处理。
在数字化方面，该企业采用了先进的ERP系统和财务系统，实现了自动化的成本核算、预算控制、财务报表生成等功能。
此外，该企业还通过移动应用让员工可以在手机上进行报销和审批，并且使用了数据分析工具对
财务数据进行实时监控和分析。
中国财务共享中心的典型案例可以是一个大型企业的财务共享中心，例如华为。
该企业将财务共享中心建设成为一个高效的、自动化的、数据驱动的财务服务中心，通过该中心实现财务数字化转型，提升财务运营效率和质量。
以下是这个案例的具体内容：1. 建设背景：随着企业规模的扩大和业务的多元化，传统的财务管理模式已经无法满足企业的需求。
因此，企业决定建立财务共享中心，以实现财务数字化转型，提高财务运营效率和质量。
2. 实施过程：首先，企业梳理了所有财务流程，包括财务核算、资金管理、报表编制等，并对流程进行了优化和标准化。
其次，企业引入了先进的财务软件和硬件设备，实现了自动化和智能化的财务处理。
最后，企业建立了完善的内部控制体系，确保财务数据的安全和准确。
3. 效果分析：通过财务共享中心的建立，企业实现了财务数字化转型，提高了财务运营效率和质量。
具体表现在以下几个方面：a) 提高了财务处理效率：财务共享中心采用自动化和智能化的处理方式，减少了人工干预，提高了处理效率。
同时，财务流程的标准化和优化也减少了错误和重复工作。
b) 降低了成本：财务共享中心的建立实现了规模效应，降低了单个流程的处理成本。
同时，通过内部控制体系的建立，也减少了财务漏洞和风险。
c) 提高了数据质量：财务共享中心采用先进的数据处理技术和工具，提高了数据的准确性和完整性。
同时，内部控制体系的建立也确保了数据的真实性和可信度。
d) 促进了财务管理转型：财务共享中心的建立为财务管理转型提供了支持。
企业可以更加关注战略性财务、风险管理、绩效管理等方向，提高企业的整体竞争力。
4. 总结：通过财务共享中心的建立，企业实现了财务数字化转型，提高了财务运营效率和质量。
这不仅有利于企业的长期发展，也为其他企业提供了可借鉴的经验和案例。
总之，这个案例展示了中国财务共享中心的成功实践，通过自动化、智能化、数据驱动等方式实现财务数字化转型，提高财务运营效率和质量，为企业的发展提供了有力支持。
案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。
共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。
秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。
共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。
目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。
实际操作作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：采购至付款室销售至收款室费用室税务单证室（含扫描中心）专项服务室总账与报表室系统支持室运营室宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。
共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的分离。
目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。
但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对接60多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。
2008年宝钢股份公司进行了信息系统一体化的项目，从而为后续共享中心的实施提供了技术基础支持。
宝钢管理层充分意识到流程与系统优化是一个不断更新的工作，为此在共享中心内部专门成立系统支持与运营小组，主要负责理清哪些流程需要优化，并负责组织优化项目的设立。
因为宝钢内部管理长流程的特点，在共享中心设立之初就充分强调流程管理与优化的重要性，理顺并标准化流程，为后续稳定奠定了基础。
通过一系列的流程优化与系统创新项目，目前共享中心的服务效率有了50%左右的提升，基本上满足了宝钢集团管理效率的提升目标。
核算标准化流程的推行和管控的加强也是实施共享中心带来的另一益处。
在构建财务共享服务中心时也必须对企业的业务特点有充分的考虑，并非所有流程都需要或者适合集中。
宝钢意识到作为钢铁制造企业，有生产工艺长、业务流程长的特点，需要成本核算人员密切贴近业务，不同条线的成本核算也比较复杂，不适宜共享，因此没有把成本核算流程纳入到共享中心。
同样信用管理也没有纳入共享服务范畴，而是由业务财务负责，分别置于各个业务单元下。
共享中心的实施项目是一个长周期的项目，需要借助优秀的管理咨询理念，更需要财务人员的充分参与。
“宝钢的共享中心仍然在建设中，还有很长的路要走，对于推进项目建设的管理者而言，切忌急躁冒进，科学合理的阶段性推进对共享中心的实施非常重要。
”——宝钢集团财务共享服务中心总经理陆怡梅案例二——海尔：统一ERP平台固化优化流程，操作中心向知识中心转变为了配合公司整体战略的发展，2006年海尔财务管理部进行了组织变革，着眼构建更专业化的财务管理体系，将原来各个产品线的财务单元分为三个中心，即核算中心、成本中心和经营中心。
伴随着海尔的逐步发展与成长，2007年在全公司范围内实施了流程再造项目，海尔财务共享是海尔财务管理模式转变的重要前提，通过将各业务单元的核算中心分步集中共享，先物理集中了总部所在地青岛地区的业务单元，之后逐步扩大至青岛地区之外的业务单元，全过程基本持续了三到四年时间。
海尔设置共享中心的目的是为了强化财务管理效率的提升，财务信息质量的控制以及有效降低财务风险。
海尔通过流程再造项目以及共享中心信息化平台的实施与上线，塑造了目前的财务管理模式。
目前海尔财务人员分为三类角色：第一类集中的首先是战略财务，整个集团的财务方向、路径、政策、资源和风险都集中在战略财务；其次是共享财务通过整合互联网资源，打造云端管理模式，为集团提供高效、合规的会计服务；第三类是分散的业务财务，在实现最大限度的集中管控之后，海尔财务更多的融入到业务中去，用他们的专业技能为业务的发展提供事前算赢的决策支持，成为与业务水乳交融的一份子。
目前财务管理部中70%的人员在扮演业务伙伴的角色，10%在扮演技术财务（涵盖税务、现金、风险控制等领域），另外20%在共享中心扮演交易处理者、资金管理者、绩效（数据）支持者与风险管控者的角色。
实际操作海尔财务共享中心内部的组织设置完全遵循了财务流程，服务10大类流程以及120个子流程，涵盖了会计核算的所有内容。
具体操作层面，共享中心分为九个业务小组，分别处理与特定流程相关的业务：资金管理税务申报收付服务税票服务总账及报表往来清账资产核算费用稽核会计政策（质量管理）除了通常纳入共享服务范畴的会计核算流程之外，海尔选择将资金管理纳入共享中心管理的一部分，充分反映了其作为白色家电行业注重现金与营运资金管理的特质。
资金管理部门主要负责金融风险、资金运营以及融资平台管理，即通常意义上的财务司库管理。
成本管理作为全球供应链管理的一部分，必须要贴近业务才能提高成本数据的准确性。
有鉴于此海尔并没有把成本管理纳入共享服务的范畴，成本核算仍然由各个业务单元内的财务人员负责。
以流程为导向的管理在海尔内部已经达成了充分的共识，海尔共享服务中心在日程工作中一直贯彻流程管理，依赖流程产生高质量的数据信息，通过流程的标准化管理加强集团管控，提高信息的透明度，并不断提升流程操作效率。
持续不断推进流程的优化也是海尔共享服务的工作重点。
在流程处理团队之外，共享中心内还设有质量团队，主要负责运营流程与流程优化，由三至四名组员构成。
该团队负责组织各流程小组的骨干力量参与流程创新项目。
海尔的经验也证明了需要扎实的信息系统建设以确保效率的提升。
着眼未来发展，海尔共享中心未来的发展趋势会从操作中心向知识中心转变。
“海尔共享服务中心能够快速发展，首先得益于高层领导从财务管理变革到业务流程再造各个方面的决策和推进力，但是在实际工作中，必须意识到共享中心的发展是一个长期与持续改善的过程，遇到问题与挑战时需要与各相关单位和人员进行充分的沟通，并给予适当的时间让新的流程和新的观念得到充分的理解与吸收，切忌急躁冒进。
”——海尔主计长、财务共享服务中心总经理邵新智案例三——华为：全球共享中心网络，支持全球化业务拓展作为一家产品和解决方案已经应用于140多个国家的信息与通信解决方案供应商，华为集团的财务组织着眼于如何更好服务企业在全球范围内的拓展。
自2006年起华为集团在全球范围内，统一体系规范，陆续建立了七大区域账务共享中心。
共享服务中心的建立和网络的完善，加强了公司总部对全球业务的财务控制，成为财务内控有效实施的最强有力的保障；同时通过持续推动流程的标准化与简化，大幅提升了财务专业流程的运行效率，创建财务职能卓越专精、精益管理的领先实践。
构建全球共享服务网络对于华为而言创建了一个全球标准化的财务会计处理与核算管理平台，为华为在过去10年业务的腾飞提供了很好的财务资源保障和风险控制基础。
“共享的首要目标不是为了成本的节约，而是集团企业加强财务管控的强有力的手段。
财务共享最终是为业务服务的，因此共享的运营模式应该配合业务布局来设置。
”——集团账务管理部收入业务中心部长梁家骥案例四——平安：平安集团的后援集中共享服务“建设国际领先的综合金融服务集团”是中国平安集团既定的战略目标，所涵盖的金融服务范畴跨越保险、银行、投资等多个领域。
然而如此庞大的集团和如此繁杂的业务，如何要众多机构在讲究效率的同时执行同样的标准，并在降低成本的前提下管控风险以支持目标的达成？二十一世纪初，平安集团确定了实施后援集中的战略目标，引入了共享服务理念，其主要是对企业内部各独立公司的后台服务职能进行集中整合，建立统一的后台服务共享中心，以实现组织、人员、信息和系统等方面的集中运营管理，从而达到标准统一、成本节约、效率提升、风险可控的目的。
2004年平安在上海张江的后援中心开建，2008年中国平安数据科技（深圳）有限公司（以下简称“平安数科”）正式挂牌。
目前在不到10年的时间里，平安数科已经成为国内金融业建立较早、规模较大、业务较全的共享服务中心，为平安集团及旗下各专业公司提供后台运营服务，业务涵盖以承接服务外包方式从事系统应用管理和维护、信息技术支持管理、软件开发、呼叫中心、数据处理、银行及其他金融机构信贷审核业务及逾期账款催告通知、财务结算等信息技术和业务流程外包服务；经济信息咨询；会计代理记账业务、外语翻译等业务。
作为中国金融运营服务供应商的领军企业，平安数科与各专业公司之间，通过谈判确定服务价格，在质量、时效、产能、成本等多个维度按照市场化的模式来运作。
这种市场机制自2008年以来发挥了很大的作用。
平安数科不断扩大服务范围，而运营费用占集团整体收入的比例在历年下降。
平安集团的财务集中共享服务在平安数科的共享服务平台中，财务共享平台是非常重要的一个组件。
财务的通用性好，共享性高，财务集中是平安后援集中的最早项目之一。
在平安数科的架构下，财务作业中心专职承担财务共享服务平台的运营。
就服务的对象而言，财务作业中心从最初的寿险机构试点开始，逐步扩大到保险类、银行类、资产类的各家专业公司。
2012年服务对象已涵盖平安集团及旗下所有25家专业公司。
财务共享服务平台，包括会计服务和资金服务等主要模块。
在共享服务的模式下，各家专业公司客户把可以集中或想要集中的财务业务交给数科财务作业中心，由后者进行拆分或打包，交给这个平台上的各条服务线，由他们按照客户要求完成财务处理或提供财务服务。
这种模式的核心是在先进网络系统支持下的标准化、集约化——通过标准化把复杂的工作变得简单、规范、单一；通过集约化把琐碎的工作合并，降低件均成本。
财务作业中心最初只负责费用审核和报销，之后将服务的范围延伸到资金收支及核算、总账核算、账户开立变更、投资交割、固定资产的新增统计和报告、税金远程申报等业务，甚至还扩展到投资产品的估值核算。
目前在财务共享服务平台上有17条服务线，45项服务子目。
2012年财务共享平台提供的服务达到近700万笔，资金往来约有7000亿元，已经成为整体服务价值链中不可或缺的重要环节。
