低成本和差异化的重新解读

低成本和差异化竞争优势的融合一、基本竞争战略――不要“夹在中间”美国经济学家罗纳德?科斯在1937年发表的《企业的性质》论文中提出了对企业竞争产生重要影响的“交易成本”概念。

在市场交易中，交易成本存在于企业和顾客之间，当一个企业的存在比另一个企业更能节约交易费用，这个企业就会在市场竞争中获得优势地位并最终淘汰那些交易费用高的企业。

如果企业的基本竞争战略不能使企业在成本节约和效率提高上得到帮助，这样的基本竞争战略就毫无意义。

这种交易成本的概念也被后来的战略研究者所接受，并据此提出了不同的基本竞争战略理论。

在基本竞争战略研究中最具有权威的理论是哈佛商学院教授迈克尔?波特在《竞争战略》提出的三种基本竞争战略：全面成本领先战略、差异化战略和集中战略。

以这三种战略为基础构成了竞争战略的基本理论体系。

三种基本竞争战略指导企业如何能在竞争的环境中获得竞争优势。

波特在提出三种竞争战略的基础上指出，企业为获得长久的竞争优势，必须在这三种战略中选择一种战略明确执行，否则就会陷入“夹在中间”的尴尬境地，一个夹在中间的企业只有在产业结构极为有利，或者该企业的竞争对手也都夹在中间时才会赚到明显的利润。

曾凡琴和霍国庆（2006）认为波特所提出的“夹在中间”论断隐含四个假设：第一，成本领先战略和差异化战略的产品特点和技术需求不一致；第二，成本领先战略和差异化战略对资源和能力的需求不一致；第三，成本领先战略和差异化战略所对应的组织结构和企业文化不兼容；第四，企业客户要么是只愿意出低价格而放弃高质量要求的价格敏感型客户，要么是为了获得更多差异化价值而放弃价格诉求的价值敏感型客户。

这四个假设为“夹在中间”理论界定了边界条件。

在波特提出三个基本竞争战略的时代背景下，这四个假设是能够成立并且具有一定的现实意义。

二、低成本和差异化整合的可行性和必要性随着时代的不断发展，越来越多的学者对“夹在中间”的理论提出质疑，就连波特本人在《竞争优势》中也提到，有些公司能够做到既与众不同又低成本。

报告（论文）题目：浅析新航低成本与差异化的双赢学院名称：经济与管理学院专业：市场营销092 学生姓名：王萍（09408110201）胡叶青（09408110202）邵彬（09408110228）赵方旭（09408110240）宋府成（09408110235）2011年 11 月 15日浅析新航低成本与差异化的双赢新加坡航空公司始终使人力资源战略实践与公司竞争战略保持紧密一致，通过独树一帜的招聘、选拔、培训、激励的方式将其航空公司的空乘人员“品牌化”从而为顾客提供了低成本高效益的卓越服务。

新加坡航空公司的低成本高效益的服务符合了顾客的利益，得到了越来越多的顾客的赞赏和支持，为公司赢得了荣誉，打造了公司的品牌，使其公司在同行中处于有利的竞争优势。

而新加坡航空公司这种竞争优势来源于人力资源战略实践与公司竞争战略的一致性，以及这些实践与战略想整合的能力。

而这种能力又同时满足了对顾客有价值、稀少、难以捉摸、难以代替，故很难被其他航空公司所模仿运用，从而发展成为新家皮航空公司持续的竞争优势。

从新加坡航空公司的案例中我们可以看出只要实现低成本战略和差异化战略，我们就能使公司获得持续竞争优势，超越竞争对手。

一、成本领先战略什么成本领先战略？选择成本领先业务战略的公司，致力于通过将成本降低于其他竞争对手的水平来赢得优势，但这并不意味着该公司放弃其他类型的业务或公司战略，事实上，一味地将重心集中在降低成本上，会导致公司生产一些低成本但没人愿意消费的产品。

然而追求成本领先的公司还是投入很大一部分精力来维持较低的成本。

降低成本有很多途径和来源，其中有规模差异和规模经济，规模差异和规模不经济，经验差异和学习曲线的经济性，生产要素的不同低成本获得方式，与规模无关的技术优势，政策选择等。

新加坡航空公司的独特的人力资源战略实践与公司竞争战略包涵了其中几点。

新加坡航空公司的低成本优势在于他们独特的且别人不易模仿的人力资源优势。

新加坡航空把人力资源管理分为严格选拔和招聘员工，大量投资于员工培训和再培训，打造优秀的服务团队，授权一线员工通过奖励和认同激励员工。

低成本和差异化的重新解读低成本战略并不是控制成本绝对值的降低，而是要将成本占销售收入的比例(即投入产出比)降到最低。

通常，人们对低成本战略是这样定义的：企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。

然而，低成本战略也是有局限性的。

包括：成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时，这些创新可能使竞争对手能以比原成本领导者更低的成本进行生产；过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心；竞争对手利用其核心竞争力有时会知道如何成功地仿效成本领导者的战略。

低成本战略的局限性还体现在整个价值链上，不是在所有的价值链的所有环节都能够做到成本领先。

我认为，低成本战略并不是控制成本绝对值的降低，而是要将成本占销售收入的比例(即投入产出比)降到最低。

举个例子，一件衣服的成本是50元，如果售价是100元，成本占销售收入的50%，则成本较高；而如果售价是1000元，则成本只占销售收入的5%，成本就会较低。

企业领导者应使其产品或服务为顾客创造更多的价值，从而提高产品的售价，降低成本占销售收入的比例，间接地实现降低企业的成本。

此外，对于在产业集群中的单体企业而言，可能原材料成本并不低，但在产业集群中购买零配件的交易成本和物流成本很低，就会实现总成本领先。

例如，广东珠三角地区有6万家电子元件供应商，是电子产品的最佳生产地。

差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务，并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。

差异化战略利用客户对品牌的忠诚度以及由此产生对价格的敏感性下降，使公司得以避免来自竞争对手的挑战。

我们可以将差异化战略理解为打侧翼战。

侧翼战就是在整体实力不如竞争对手时，在具体的、特定的一点上，形成局部优势，也就是竞争对手最薄弱的环节，集中力量打歼灭战。

报告（论文）题目：浅析新航低成本与差异化的双赢学院名称：经济与管理学院专业：市场营销092 学生姓名：王萍（）胡叶青（）邵彬（）方旭（）宋府成（）2011年 11 月 15日浅析新航低成本与差异化的双赢新加坡航空公司始终使人力资源战略实践与公司竞争战略保持紧密一致，通过独树一帜的招聘、选拔、培训、激励的方式将其航空公司的空乘人员“品牌化”从而为顾客提供了低成本高效益的卓越服务。

新加坡航空公司的低成本高效益的服务符合了顾客的利益，得到了越来越多的顾客的赞赏和支持，为公司赢得了荣誉，打造了公司的品牌，使其公司在同行中处于有利的竞争优势。

而新加坡航空公司这种竞争优势来源于人力资源战略实践与公司竞争战略的一致性，以及这些实践与战略想整合的能力。

而这种能力又同时满足了对顾客有价值、稀少、难以捉摸、难以代替，故很难被其他航空公司所模仿运用，从而发展成为新家皮航空公司持续的竞争优势。

从新加坡航空公司的案例中我们可以看出只要实现低成本战略和差异化战略，我们就能使公司获得持续竞争优势，超越竞争对手。

一、成本领先战略什么成本领先战略？选择成本领先业务战略的公司，致力于通过将成本降低于其他竞争对手的水平来赢得优势，但这并不意味着该公司放弃其他类型的业务或公司战略，事实上，一味地将重心集中在降低成本上，会导致公司生产一些低成本但没人愿意消费的产品。

然而追求成本领先的公司还是投入很大一部分精力来维持较低的成本。

降低成本有很多途径和来源，其中有规模差异和规模经济，规模差异和规模不经济，经验差异和学习曲线的经济性，生产要素的不同低成本获得方式，与规模无关的技术优势，政策选择等。

新加坡航空公司的独特的人力资源战略实践与公司竞争战略包涵了其中几点。

新加坡航空公司的低成本优势在于他们独特的且别人不易模仿的人力资源优势。

新加坡航空把人力资源管理分为严格选拔和招聘员工，大量投资于员工培训和再培训，打造优秀的服务团队，授权一线员工通过奖励和认同激励员工。

企业低成本差异化策略实际案例企业低成本差异化策略实际案例：Zara引言Zara是一个西班牙的时尚品牌，它以其独特的商业模式和低成本差异化策略在全球范围内取得了巨大的成功。

本文将详细探讨Zara的低成本差异化策略，并分析其成功的原因。

Zara的商业模式Zara的商业模式是其成功的基石之一。

与其他时尚品牌不同，Zara将设计、生产、分销和销售的过程整合在一起。

这使得Zara能够实施快速反应策略，从而以较低的成本和更快的速度响应市场需求。

首先，Zara的设计团队紧密跟踪时尚趋势，并在最快的时间内将其转化为服装设计。

其次，Zara拥有自己的生产工厂，很多生产过程都自动化，从而提高了生产效率和降低了成本。

此外，Zara将产品运输时间缩短到最小，并通过优化供应链管理来提高效率。

最后，Zara通过直营店的销售模式在全球范围内销售其产品，这样可以减少中间环节和降低成本。

低成本差异化策略Zara的低成本差异化策略可以通过与其他时尚品牌的比较来更好地理解。

许多时尚品牌依赖于先进的市场研究和预测来设计和生产产品，然后在全球范围内制造和分销产品。

这种模式需要较长时间，并且存在较大的库存风险。

然而，Zara采取的是一种“快速时尚”模式，通过与顾客的即时互动和市场反馈来设计和生产产品。

它生产小批量的产品，然后快速将其运送到店铺，并快速反馈顾客的反馈和需求。

这种快速反应的模式使得Zara能够减少库存风险，避免过时产品，并保持市场敏锐度。

此外，Zara的产品定价相对较低，但质量和时尚程度仍然高。

这种低价但高质量和时尚的产品将其与其他时尚品牌区分开来，并吸引了更多的消费者。

Zara的成功原因Zara之所以能够实施成功的低成本差异化策略，有以下几个方面的原因：第一，Zara能够迅速适应市场需求并推出新产品。

其组织结构灵活，决策过程简洁高效。

设计团队负责收集市场反馈和数据，然后快速将其转化为新产品。

这种灵活性和敏捷性使得Zara能够快速捕捉到市场的变化，并迅速调整其产品线。

一、低成本战略和差异化战略低成本策略——以最低的价格出售无特色的标准化产品给行业内最典型的顾客，顾客得到的实惠是产品的低价格，失去的是产品的特色，所以也称之为无差异策略。

差异化策略——企业以独特的产品满足顾客的独特需求。

差异化产品的价格差异明显大于低成本产品。

结合战略——同时采取低成本战略和差异化战略。

二、在什么情况下可以实现结合战略？介绍下什么是价值链：价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动，主要分为基本活动和辅助活动两大类。

1、不同价值链活动环节上的结合战略①同一企业在不同的产品线上采取不同的竞争战略。

例如：德国的奔驰汽车公司，在轿车方面采用差异化战略，在卡车方面采用成本领先战略。

②同一企业在价值链的不同活动上可以采取不同的竞争战略。

例如：美国工程机械行业的领头羊卡特彼勒公司，它在生产方面拥有成本优势，在流通和服务方面具有差异化优势。

③同一企业在产品的不同时期采用不同的竞争战略。

例如：在投入和成长期采用成本领先战略，在成熟期采用差异化战略。

2、同一价值链活动环节上的结合战略（如何实现同一企业，同一时期，同一产品同时采用低成本和差异化战略）① 全面质量管理系统——是指以满足顾客要求为前提，进行市场研究、设计、制造和售后服务，最经济的惊喜企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动。

通过全面质量管理系统，是一家企业能够取得质量方面的差异化，提高产品的价格，赢得更多的市场份额。

同时，在企业的生产经营等过程中强调质量管理，减少返工重做、废品和维修，降低了企业的生产和服务的成本。

② 产品的持续升级与创新从产品创新与成本的关系来看，初期的产品创新一般会伴随成本的大幅度增加，随着对同一产品的持续创新，企业的成本增加将逐渐呈递减趋势，当产品创新技术发展到高阶段后，企业可能只需要投入少量成本就能使产品的在原有高级阶段完成较大力度的创新。

因此，企业如果能够持续开展产品创新，便能在少量甚至不增加成本的前提下始终保持企业的差异化竞争优势。