中国式绩效管理

绩效管理的核心
谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。

那么绩效管理的核心是什么呢？绩效管理的核心就是绩效改善。

在中国企业的中国式管理中，99%的企业人力资源绩效管理几乎都只关注在表面的考核打分，几乎都只关注结果得到的考核分数是多少，几乎都只关注这种考核结果能获得多少的绩效奖金。

几乎不会有人去关注绩效过程的规范和绩效结果的改善，于是，绩效变成无效就成了中国式管理的最明显特征。

过去几年中，我曾辅导过多家企业的人力资源管理提升项目，这些企业中，绩效达到60分的人是骨干，绩效能够达到50分的人是优秀，达到40分就算是合格了。

那么，这些骨干欠的40分、优秀欠的50分、合格所欠的60分就分别是绩效改善的重点。

但是，大多数企业在这些考核分数出炉后，人力资源部把绩效成绩单往老板那儿一放，就会认为绩效已经完成了，至于这些差异分数反应了什么样的问题，应该怎样进行改善？什么时候改善等几乎就无人过问，直到下次再次发生，然后进入绩效无效恶性循环。

其实，绩效考核关注的是结果，是评估考核对象把事做到了什么程度？，是否做好做到位？是否达成了预订的绩效目标？但在企业中，真正能够把事做好做到位的人几乎凤毛麟角。

所以，绩效无效的情况就成为众多企业的绩效管理顽症。

这时，就一定需要绩效对象根据自己绩效结果及时做出恰当的绩效改善计划，并限期进行改善和提升。

所以，企业在设计绩效考核表时，不妨在后面的说明中加上一条：绩效低于80分者必须做出恰当的绩效改善计划，作为惩罚性的管理措施，否则就扣考核总分。

这样，才能让人主动改善和提升。

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中国式绩效管理_特点、问题及发展方向中国式绩效管理:特点、问题及发展方向绩效管理是组织管理中非常重要的一项工作，它通过对员工绩效进行评估、激励和管理，来达到组织目标。

中国式绩效管理与西方国家的做法有所不同，具有独特的特点。

本文将探讨中国式绩效管理的特点、存在的问题以及发展方向。

一、中国式绩效管理的特点1. 倾向于量化指标：中国式绩效管理侧重于量化指标的设定和评估，如销售额、产量、盈利等。

这是由于中国传统文化中对结果的强调，追求绩效的量化衡量。

2. 重视团队协作：中国式绩效管理注重团队的协作和合作精神，认为团队产生的协同效应更大。

因此，在绩效评估中常常会根据团队的业绩来评估个人的绩效。

3. 强调领导权力：中国式绩效管理中，领导者的权威和权力被强调。

领导者通常能够决定绩效评估的标准和结果，个人的绩效将受到领导者的决定和评价的影响。

4. 重视过程管理：中国式绩效管理更注重对员工的过程管理，包括员工的行为和态度等方面。

绩效评估不仅考虑结果的好坏，也会综合考虑员工在工作中的过程和表现。

二、中国式绩效管理存在的问题1. 绩效指标不合理：由于中国式绩效管理更偏向于量化指标，很多时候忽略了员工的成长和个人素质的培养。

这导致一些员工将更多精力放在追求短期目标上，而忽视了长期发展和创新能力的培养。

2. 缺乏公平性：中国式绩效管理中，领导者拥有较大的权力决定绩效评价结果，这容易导致评价的不公平和不客观。

一些员工可能因为与领导关系好而获得排名靠前的绩效评价，而一些业绩突出但人缘较差的员工则可能被忽视或低估。

3. 缺乏员工参与度：在中国式绩效管理中，员工往往只起到被评估的对象，他们对绩效评估的标准和过程没有太多的参与度。

这容易导致员工对绩效管理产生抵触情绪，减弱其对绩效管理的支持和执行力。

三、中国式绩效管理的发展方向1. 建立多维度评价体系：中国式绩效管理应该建立一个更全面的评价体系，既包括量化指标，也要考虑员工的学习能力、创新能力和团队协作能力等软实力因素。

中国地方政府绩效管理现状及特点近年来，中国政府高度重视地方政府绩效管理工作。

2011年，国务院建立了政府绩效管理工作部际联席会议制度，并在全国范围内开展政府绩效管理的试点工作、宣传和培训等工作。

据统计，截至2012年年底，全国已有27个省（自治区、直辖市）不同程度地开展了政府绩效管理工作。

目前，中国正处于改革的关键时期，开展地方政府绩效管理是推进政治体制改革的重要环节。

在党的十八大报告提出的“创新行政管理方式，提高政府公信力和执行力，推进政府绩效管理”的新要求下，中国地方政府绩效管理进入了全面发展的新阶段，呈现出新的发展趋势。

第一，突出社会管理和公共服务内容。

地方政府不再过多关注GDP、招商引资、财政收入等经济发展指标，而相对忽视与社会公众息息相关的社会管理和公共服务内容。

目前，多数省市地方政府绩效管理的评估内容已开始兼顾经济发展、社会建设和公共服务等内容，并且关乎民生的比例逐渐扩大。

地方政府正积极将政府职能转变到服务型政府的要求上来。

第二，逐步完善政府绩效管理体系建设。

近年来，随着政府绩效管理工作的不断深入，地方政府在完善政府绩效管理体系建设和系统优化方面进行科学论证，做了很多创新性的工作。

如北京市政府特地委托学术机构把政府各部门的职责进行全面梳理，并与百姓身边事相对接，整理出数千条百姓非常关心、涉及切身利益、易于感知、易于评价的评价主题，形成公众评价数据库，从而使公众评价指标体系更具科学性和针对性，有利于促进部门工作规范化发展。

第三，扩大参与。

党的十八大提出要建设“职能科学、结构优化、廉洁高效、人民满意的服务型政府”，服务型政府提供的是公共服务，其主要服务对象为社会公众。

因此，社会公众评价应该是衡量政府绩效好坏的最终标准。

当前越来越多的地方政府绩效管理注重引入公众评价，公众满意度的评价占总体评价的比例逐步提高，公众参与绩效评估的人数比例逐步增加，公众参与评估的渠道也逐步得到拓展。

很多地方政府把公众参与评估的权重扩大到30%以上，杭州市甚至达到 50%。

什么是中国式的绩效管理中国式的绩效管理，你是不是也很好奇，带你来了解!欢迎阅读!打造高绩效文化，最重要的是坚持，而坚持的根本是适宜的土壤，即文化。

绩效管理属于泊来品，中国企业一直在模仿学**外企的绩效管理文化，但是在实际落地上，因文化差异所带来的水土不服问题一直无法得到有效解决。

那么，如何打造中国式的绩效管理模式一直是很多企业都在深度思考的问题。

研**社5月8日组织了一场由力鼎管理顾问公司卢锐军老师主讲的《中国式的绩效管理》课程，干货满满，收获多多，让研**社的企业HR们茅塞顿开。

卢老师有丰富的多家企业的绩效管理体系的咨询诊断，对于企业各种形态的绩效管理模式有多维度的认知和深度的探索总结，他认为，对于绩效管理的推进，HR应该是工程师和销售员，工程师的角色是为了更好地让绩效管理落地执行，而销售员是为了深层次向老板销售绩效管理思路和理念，单纯的表层销售无法与高层达成共识，更无法争取让老板成为绩效的代言人和宣传队。

对于中层团队的定位，他提出了“直线经理的第一角色是人力资源经理”的理念。

虽然当前的现状是，很多直线经理不愿考核、不敢考核，甚至不会考核，但是也无法回避直线经理需要担负绩效管理工作重要核心的执行职能这样的职责。

在实际的绩效考核中，”不能找出C的管理者本身就是C“，如此评价对直线经理在绩效考核中的能力提出了很高的要求。

对于企业来说，我们期待用公司的战略目标驱动“先知先觉”的管理人才，用公司的制度流程推进“后知后觉”的管理角色，用公司的行政手段牵引“不知不觉”的直线经理快速成长。

在此过程中，HR是方法论专家，而直线经理才是内容专家。

当然，绩效文化的落地还不能缺少了绩效宝典、人物访谈等形式的`造势宣传。

A、中国式的绩效管理以中国文化为基础，平均主义、大锅饭、中庸、和是典型的文化属性，在此基础上形成的绩效管理制度有着严重的“和稀泥”、“轮流坐庄”的现象，这与绩效管理本身期待达到的目标效果存在偏差。

B、绩效管理强调区分。

我国绩效管理的四大发展阶段由于我国在1970年末才进行市场体制改革，市场体系建立比较晚，从而导致我国人力资源管理理论与实践发展也比较晚。

我国共经历了三代绩效管理，它们都没有将绩效管理与企业战略有效联系起来，目前已经处于第四代绩效管理——战略绩效管理的萌芽期，一些比较超前企业已经开始了战略绩效管理的探索，使绩效管理与企业战略有效联系起来，来推动企业战略的实施。

一。

第一代绩效管理：人事考核在1997年以前，我国大部分企业实行的是人事考核。

人事考核的主要内容主要分为三个方面：工作态度考核、工作能力考核和工作业绩考核。

在人事考核中，业绩考核不是考核的主要方面，人事考核主要是以人为中心，强调对人的品格或特征的评估。

“德、能、勤、绩”是人事考核的高度概括，在人事考核中，德是第一位的，其次是能、勤，最后才是绩。

人事考核更多是定性指标，评价标准相对模糊，主观性强，考核的公平性、精确性差，往往受考核者的喜好、心情而定。

从考核机构看，人事考核的考核者主要以人事部门为主，被考核者的上级主管一般考核权力较少。

现在除了部分国有企业、偏远落后地区还采用人事考核之外，已经很少企业单独采用这种绩效管理模式。

二。

第二代绩效管理：绩效考核1998年以后，我国经济与国际进一步接轨，迫于全球企业竞争的压力，我国企业逐步从人事考核迈入绩效考核阶段。

绩效考核不再以人为中心，而是以工作为中心，绩效考核比较强调工作任务、工作事项的考核，而对人的品德、态度、能力的考核已经退居将要地位。

绩效考核强调工作的结果，对工作任务、工作事项要分出好坏，并强调对绩效结果的运用，对高绩效给予薪酬、提升等奖励，并对差绩效给予适当的惩罚。

从考核机构看，考核者已经由原来的人事部门转移至上级主管。

绩效考核比较偏重于事后奖惩，而忽视绩效沟通、改进，经过几年的实践，弊端逐步显现。

三。

第三代绩效管理：绩效管理2002年以后，经过几年的绩效考核实践，我国不少企业逐步认识到绩效考核的弊端。

中国式绩效管理的四大特征中国式绩效管理的四大特征是什么?欢送阅读下文，一起来了解!中国式绩效管理的四大特征：1、绩效至上—员工参与率高，考核频率高，指标高，而且评估“后果很严重”;2、结果重于过程，考核的科学性和准确性较差，对行政和研发的考核大多不尽如人意;3、评估重于开展，“秋后算账”重于“指点迷津”。

对员工进行绩效反应的企业不到50%，而美国企业是99%;4、与战略脱节，以偏概全、方法简单粗暴的绩效考核导致急功近利盛行，考核以短期目标为主、过于频繁、标准过高;员工的不公平感增加，导致组织公民行为减少。

一、几种常见或常用的绩效考核工具1、“德能勤绩”考核法：这是我国传统的绩效评价方法，是典型的模糊考核。

大局部国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核工具。

这种考核工具在内容上较为全面，不仅仅考核业绩，“德能勤”也占到非常大的局部。

“但德能勤绩”考核法最大问题是人情因素占的比重较大，主观性强，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效相脱节。

作为考核工具其风险最高。

2、360度绩效反应：360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。

该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反应来评价员工绩效。

360度考核有自身的优点，一是它打破了由上级考核下属的传统考核，可以防止传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

二是反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法。

较为全面的反应信息有助于被考核者多方面能力的提升。

三是员工参与管理的一种方式。

但近乎完美的工具往往缺点也是致命的：一是成为某些员工发泄私愤的途径。

某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核时机“公报私仇”。

二是考核培训工作难度大。

组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。

中国企业绩效管理经典案例所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

下面是店铺整理的中国十大企业的经典绩效管理案例，欢迎阅读！一、联想集团:1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。

2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。

3、在“能量化的量化，不能量化的.细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。

二、海尔集团:1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。

2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。

3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。

三、许继集团:1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。

2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。

3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。

四、金地集团:1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。

2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。

3、人性化:全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。

五、方正电脑:1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。

2、单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。

3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。

六、中外运:1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。