下载文档原格式
企业战略管理练习题第一章概论一，选择题1.(A)是企业经营运作的总方向、总目的、总特征和总的指导思想A,企业使命B,企业产品定位C,企业经营理念D,企业的经营目的2，从逻辑上说，战略管理过程的出发点是（C）A.外部环境分析B.内部条件分析、c.企业使命的确定D;内部资源的配置4.动态的战略观点是(C)的观点。
A.安绍夫B.安德鲁斯C,明茨伯格D.霍弗和申德尔5，战略管理过程的核心问题是(C)A.企业使命的确定B.外部环境分析C,资源的协同配置D.外部环境和内部环境的匹配6.在下面四种协同中,(D)是以管理经验的积累为核心基础的。
A.投资协同作用B.销售协同作用C．作业协同作用D.管理协同作用7.企业战略概念起源于(A)A,企业的计划工作B.企业会计工作c.企业市场营销工作D.企业规划工作8.企业战略的构成要素包括(ABCD)A经营范围B，资源配置C,竞争优势D,协同作用9.企业利益相关者群体包括(ABCD)A.顾客B,员工c.所有者D.社会公众群体与机构10.市场营销战略是(ABCD)_A,是企业战略体系的有机组成部分B,是企业职能战略C,是企业整体战略的基础D,是企业业务单元战略的支持11,环境分析技术主要有两种方法，一是战略要素评价矩阵法，另一个是（B）A．核心能力分析法B．SWOT分析法C．波士顿矩阵法D．生命周期分析法12,企业战略家应当具备的核心素质是(A)。
A．政治素质B．思想素质C．心理素质D．技能素质13，优秀战略就是适应战略，具体讲就是战略要与(ABC)相适应。
A．竞争对手B．环境C．资源D．文化E.组织二，思考题1，战略管理的含义2，什么是战略3，企业存在什么样的战略层次4，战略管理的过程5，战略管理的特点是什么？6，企业战略的构成要素是什么三、案例分析题1、20世纪80年代中期，计算机存储芯片是英特尔公司的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片业务，因此相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了lo％，每一次美国企业在价格上进行回应后，日本生产商又降低了lo％。
战略管理Strategic Management
华侨大学工商管理学院•陈静
•企业总体战略
•内涵：企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。
•●名牌战略阶段（1984年—1991年）
•特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
•●多元化战略阶段（1992年—1998年）
•特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
•●国际化战略阶段（1998年—2005年）
•特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
•●全球化品牌战略阶段（2006年—）
•特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。
国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。
海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。
与分供方、客户、用户都实现双赢利润。
从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
密集型发展战略案例：
麦当劳公司是采用单一业务型战略最典型的企业。
1948年，迪克.麦当劳和莫里斯.麦当劳兄弟俩合伙开一个叫麦当劳的餐馆，主要出售汉堡包、炸薯条、饮料及冰淇淋。
当时，兄弟俩并无太大的雄心，对在其它地方开设类似的餐馆无多大兴趣。
但在1954年，瑞.克罗克建议在全国范围内设立餐馆，麦当劳兄弟俩采纳了他的建议，随即成立了麦当劳公司。
时至今日，麦当劳公司已成为一家跨国公司，其主要产品仍是汉堡包、辅以炸薯条和饮料或冰淇淋。
多年来，它也增加早餐食品、炸排骨、炸鸡块和其它的快餐品；但是，它的发展主要是通过区域扩张、维持高质量和优质服务以及洁净的名望等手段。
目前，麦当劳公司占有美国餐饮市场的7%份额，中国快餐市场的18%份额，它的国际部是美国十大餐饮公司之一。
【案例】格力空调的专业化经营
其一，从其成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且限于做家用空调，不生产中央空调、汽车空调等。
其二，该公司进入空调时间较晚，当时春兰、华宝、美的等一批国内企业已经崛起，在市场份额与品牌声誉等方面占有了很大优势。
第三，目前家电产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张等动因，纷纷开展多元化经营，但格力集团仍然坚持专业化经营。
市场开发战略
格力在成立之初，由于自己实力较弱，所采取的是“农村包围城市”战略。
集中开发“春兰”、“华宝”等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象。
90年代中期，格力的市场开发重心有所变化，即在巩固原有市场的基础上，进一步向国内影响较大的城市北京、广州、南京等地发展，同时逐步进入海外市场。
产品开发战略
“思消费者之所思”，格力先后开发出：“空调王”——制冷效果最好的空调器；“冷静王”——噪声最
低的空调器；三匹窗机——最便宜的空调器。
格力产品的开发，各有自己的特色和目标市场，又形成了较为完整的产品系列。
一体化战略（制造企业为例）
（1）同心多元化战略
•同心多元化是指企业以现有条件为基础，发展与现有产品(服务)／市场有某种相关性的产品(服务)的战略，有时又称为相关多元化。
电动剃须刀、吹风机、电动牙刷
菲利普莫瑞斯公司
香烟
米勒饮料公司
克拉夫特通用食品
强生公司
婴儿产品、绷带和伤口护理产品
女性卫生产品、非医疗药物、手术
和医院用产品、牙科用产品、隐形眼镜、皮肤护理品
（2）复合多元化战略
•复合多元化战略，又称为混合多元化战略，或非相关多元化，它是指企业进入与现有经营活动和产品或服务没有关联的任何领域和行业。
•如：通用
•制冷家电—电冰箱、电冰柜、空调1991年12月以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。
到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产
品，即海尔集团用了3年的时间进入电冰柜、空调行业，并成功地经营成为中国的名牌产品。
•白色家电—制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器
1995年7月海尔集团收购名列全国三大洗衣
机厂之一的青岛红星电器股份有限公司，大
规模地进入洗衣机行业。
其后通过内部发展
生产微波炉、热水器等产品。
1997年8月海尔集团与莱阳家电总厂合资组
建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行
业，生产电熨斗等产品。
•全部家电—白色家电、黑色家电
1997年9月海尔与杭州西湖电子集团组建杭州海尔电器，生产彩电、VCD等产品，正式进入黑色家电领域。
与此同时，向市场推出整体厨房、整体卫生间产品，进入家具设备行业。
•非相关多元化
•进军医药行业1997年海尔集团通过控股青岛第三制药厂，进入医药行业。
•进军知识产业1998年1月海尔与中科院化学所共同投资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公司”，从事塑料技术和新产品开发；4月，海尔与广播电影电视总局科学研究院合资成立“海尔广科数字技术开发有限公司”，从事数字技术开发和应用；6月，海尔与北京航空航天大学、美国CMOLD 公司合资组建“北航海尔软件有限公司”从事CAS/CAM/CAE 软件开发。
这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知识产业的产品都是海尔集团未来发展所需要的，两者形成一体化关系。
•进军金融业2001年后入主青岛商业银行、控股鞍山信托、长江证券、成立保险代理公司、成立人寿保险合资公司、财务公司，成功构建了产融结合的运作。
Nike多元发展，由运动鞋类产品向运动服、运动器材类等相邻产品的拓展
•从创业开始，Nike仅仅生产和销售运动鞋；
•1979年启动第一条运动服生产线，开始生产运动服；•1988年在当年买下生产休闲、绅士皮鞋的Cole Haan公司，转而生产和销售男女运动鞋和运动服；
•1995年，Nike通过收购Canstar体育用品公司而进入曲棍球领域；
•1995年兼并冰鞋制造商Bauer公司，相关产品统一在Bauer这个品牌之下；
•2002年收购滑板及服饰制造商Hurley International公司开始生产和销售水上运动系列产品；
•2003 年，Nike又推出其新的相邻产品──高尔夫系列产品，2003年收购运动鞋制造商Converse公司；
•2009年收购英国著名足球运动品牌Umbro，向足球领域拓展。
4、战略发展的方法
•内部发展
•收购与合并
•战略联盟
•20世纪70年代末，持续数年的经济衰退使美国的汽车制造业蒙受沉重打击，其中受挫最甚的当属克莱斯勒公司，在1978年到1981年这三年内共亏损36亿美元，创下美国历史上企业亏损的最高记录。
在亚科卡上任的1978年11月2日，季度亏损就高达1.6亿美元。
面对这个美国第三大汽车制造公司，亚科卡实施了全面收缩战略：关闭该公司52个工厂中的16个，合并4个，拍卖海外设备以及无关紧要的企业以筹备现金；辞退50%的员工从而减少6亿美元的薪金支出；从产品线中撤掉那些无利可图的产品或业务；更改运输线路，缩短装配时间，将7万多种配件综合为4万种，大大减少了加工程序。
这一系列的改革措施为克莱斯勒公司东山再起羸得了喘息之机。
•1980年，公司的盈亏平衡点的产量是230万辆整车，三年后降到110万辆。
1982年，公司开始扭亏并略有盈余；1983年赢利9。
25亿美元；1984年赢利达17。
7亿美元。
摆脱了连续四年亏损的噩梦，奇迹般地从死亡线上挣扎过来。
