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vuca时代人力资源管理的思考随着全球经济的发展，世界已经进入到了一个令人神经紧张的时代，这就是VUCA（不确定、复杂、多变和模糊）时代。
在这种情况下，企业的成功与否取决于它们能否适应VUCA环境。
因此，企业的人力资源管理策略需要适应VUCA时代，以确保其生存和成功。
VUCA环境下的人力资源管理需要考虑以下几个方面：不确定性（Volatility）在不确定的时代，企业需要更加关注员工的稳定性和安全感，因为员工的流失可能会予以打击企业。
因此，人力资源管理者需要采取措施来增强员工的工作满意度和忠诚度，这包括提供员工所需的培训和发展机会以提高员工的技能和能力，建立对员工工作的认可机制等。
复杂性（Complexity）企业需要适应VUCA环境下的复杂与多样性，而这需要在员工中培养创新思维和能力，并借助智能化技术来处理和分析大量的数据。
因此，企业需要通过招聘和培训人才，以适应复杂其实多样的工作环境。
不断变化的环境不仅需要企业具备应变能力，同时也需要人力资源管理者在员工招聘和培训方面采取灵活的策略。
在不确定的环境下，企业需要拥有强大的创新能力，以及快速响应市场变化的能力。
因此，人力资源管理者需要通过持续的培训和发展，激发员工的创新和发现潜力。
模糊性（Ambiguity）在VUCA环境下，很难预见未来，这就要求企业和人力资源管理者必须时刻准备好应对各种复杂情况的迎接，可以通过建立健全的应急机制和熟悉市场环境来保障企业的顺利运营。
综上所述，企业在面临VUCA时代时，仅仅具备创新思维和技术并不足够。
在这个时代，企业的成功需要将人力资本视为最重要的资本之一，并采取合适的人力资源管理策略和措施来适应VUCA的环境，以确保企业的生存和成功。
浅谈新时代下人力资源管理面临的挑战及对策随着科技与经济的快速发展，新时代给人力资源管理带来了诸多挑战。
如何应对这些挑战，成为了每一个企业必须要面对的问题。
一、招聘难度加大的挑战随着经济的不断发展，越来越多的企业开始扩张业务。
但是，行业匮乏人才，加之工作安全性与福利待遇等多方面的考虑，使得招聘逐渐变得困难，从而也给人力资源管理带来了挑战。
在这种情况下，企业应该积极采取多种措施，并通过灵活而有针对性的招聘方式，开展广告宣传，打造良好的企业形象，以便吸引更多的人才加入这个行业。
二、员工变化频繁的挑战在新时代下，员工的流动性加大，其原因可能是公司内部的管理不良、工作不满意等因素。
这无疑给公司的人力资源管理带来了重大的挑战。
薪资福利、职业发展都是员工认为很大的考虑点，同时，公司还应该重视员工的工作感受，营造良好的工作氛围。
提供合理的福利待遇、优越的培训和发展机会，从而尽可能的留住员工。
三、危机应对能力的挑战无论是自然灾害、经济因素或公司内部管理问题，每一种危机都会对人力资源管理造成威胁。
面对危机，人力资源管理应该熟知员工的工作情况，因此在危机面前，要先考虑人员安全保障方案，以确保员工的安全和利益。
四、全球化管理的挑战随着全球化的发展，跨国企业涌现，企业间的竞争也变得十分激烈。
在这种情况下，人力资源管理面临的挑战就变得更加复杂，使得跨国公司必须熟悉不同的文化背景、法规,以及国内外的人才市场，制订有针对性的人力资源管理政策。
随着数字化的快速发展，人力资源管理也在不断地变化。
数字化人力资源管理能够提高生产效率，提高精度，简化流程，并降低错误发生率，同时还能提高数据质量的管理。
因此，企业应该尽早推广先进的人力资源管理系统，以适应这个时代的需要。
总之，新时代下人力资源管理面临着日益复杂的环境和极大的挑战。
面对这些挑战，企业只有根据具体情况制定有针对性的人力资源管理策略，才能更好地应对新时代所带来的挑战。
只有这样，企业才能更好地适应时代的发展，实现持续稳定的发展。
人力资源管理在企业危机中的应急预案在现代经济社会中，企业面临着各种内外部的风险和挑战，如经济周期的波动、竞争加剧、市场需求的变化等，这些都可能对企业的稳定发展带来不利影响。
当企业面临危机时，人力资源管理的应急预案就显得尤为重要。
在这篇文章中，我们将探讨人力资源管理在企业危机中的应急预案，并提出一些有效的解决方案。
首先，人力资源管理在危机中的应急预案需要建立合理的组织架构和职能职责。
企业危机往往需要各部门密切合作，高效运转。
因此，建立一个有效的组织架构，明确每个岗位和部门的职责，有助于提高反应速度和决策效率。
此外，人力资源部门应在危机发生前就开始准备，培养员工的综合素质和应急处理能力，以应对各种突发状况。
其次，人力资源管理在危机中的应急预案需要制定有效的沟通机制和应对策略。
沟通是任何组织中顺利运转的关键。
在危机发生时，人力资源部门需要通过及时、准确地沟通传递信息，使决策者和员工能够快速了解和理解情况，以便采取相应的行动。
此外，应急预案中还需要考虑到不同危机情境下的应对策略，如灾难恢复、员工福利保障、团队建设等，以最大限度地减少危机带来的影响。
第三，人力资源管理在危机中的应急预案需要注重员工心理健康和激励机制。
危机对企业的影响绝不仅仅是物质上的损失，也会给员工的心理健康带来不小的冲击。
因此，人力资源部门应及时关注员工需求，提供心理辅导和支持，帮助员工度过难关。
此外，在危机后期，应该建立一套有效的激励机制，激励员工更加努力工作，为企业的复苏和发展贡献力量。
最后，人力资源管理在危机中的应急预案需要加强内部培训和外部合作。
企业是由人组成的，因此，提高员工能力是应急预案中至关重要的一环。
人力资源部门应加强内部培训，提升员工的专业素养和技能水平，增强他们应对危机的能力。
同时，人力资源部门还应积极与外部专业机构合作，利用外部资源和专业知识，为企业提供全方位的支持和帮助。
综上所述，人力资源管理在企业危机中的应急预案是非常重要的。
人力资源管理如何提高组织的抗风险能力在当今复杂多变的商业环境中，组织面临着各种各样的风险，如市场波动、竞争加剧、技术变革、自然灾害等。
这些风险不仅可能影响组织的短期运营，还可能威胁到其长期的生存和发展。
而人力资源管理作为组织管理的重要组成部分，在提高组织的抗风险能力方面发挥着关键作用。
人力资源管理能够通过优化人员配置来增强组织的抗风险能力。
合理的人员配置意味着将合适的人放在合适的岗位上，以充分发挥其能力和潜力。
在面临风险时，组织需要具有不同技能、知识和经验的员工协同工作。
例如，在应对市场需求的突然变化时，如果组织拥有既懂市场分析又懂产品研发的跨领域人才，就能更快地调整产品策略，满足市场需求。
通过科学的人力资源规划和招聘流程，组织可以提前储备各类人才，确保在风险来临时有足够的人力支持。
同时，定期的岗位评估和人员调配能够使员工的能力与岗位需求保持动态匹配，提高组织的整体效率和灵活性。
有效的培训与发展体系是人力资源管理提升组织抗风险能力的另一个重要手段。
持续的培训能够使员工不断更新知识和技能，提升应对新挑战的能力。
当组织面临技术更新或业务转型等风险时，接受过相关培训的员工能够更快地适应变化，减少因技能不足而导致的工作失误和效率低下。
此外，培训还可以培养员工的创新能力和问题解决能力，使他们在面对风险时能够主动寻找解决方案，而不是被动等待指示。
例如，组织可以开展危机管理培训，让员工了解在紧急情况下应如何应对，从而在风险真正发生时能够迅速、有效地采取行动。
绩效管理也是人力资源管理中提高组织抗风险能力的关键环节。
科学合理的绩效评估体系能够准确地反映员工的工作表现和贡献，为组织提供决策依据。
在风险环境下，组织需要及时调整工作重点和目标，绩效管理能够帮助确保员工的工作方向与组织的战略目标保持一致。
通过设定明确的绩效指标和目标，员工清楚地知道自己的工作重点和努力方向，从而提高工作效率和质量。
同时，绩效反馈和改进机制能够帮助员工及时发现自己的不足之处，并有针对性地进行改进，提升个人的工作能力和绩效水平。
企业应对经济危机的十大人力资源管理策略在经济危机的背景下，企业需要采取相应的人力资源管理策略来应对不断变化的环境，确保企业的持续发展和生存。
以下是企业在经济危机时应对的十大人力资源管理策略：1.优化组织结构和人员配置：在经济危机的情况下，企业需要重新审视组织结构，优化人员配置，确保资源的合理利用和成本的控制。
通过合理的组织结构和人员配置，将有效降低企业的成本，提高效率。
2.灵活用工：在经济危机的时候，企业可能需要在短时间内进行人员的增减，因此需要采用灵活的用工方式，如雇佣临时工、外包等，以满足市场需求的变化。
3.提升员工绩效：企业需要加强员工的绩效管理，通过设定明确的目标和激励机制，激励员工积极工作，提高工作效率和质量。
4.培训和发展：在经济危机的背景下，企业需要更加注重培训和发展员工的能力和技能，提升员工的竞争力，确保企业的长期发展。
5.强化沟通和协作：企业在经济危机时需要加强内部员工之间的沟通和协作，建立团队精神，共同应对挑战。
6.提供福利和激励：在经济危机的情况下，企业可以通过提供合适的福利和激励，留住优秀员工，减少人才流失。
7.关注员工健康和安全：企业需要关注员工的健康和安全，提供良好的工作环境和保障措施，确保员工的安全和福祉。
8.鼓励创新和改进：企业在经济危机时需要鼓励员工进行创新和改进，寻找新的商机和发展方向，保持企业的竞争力。
9.强化员工关系：企业需要加强与员工之间的关系，建立和谐的劳动关系，提高员工的归属感和忠诚度。
10.激励优秀员工：在经济危机的情况下，企业需要激励和奖励优秀员工，为他们提供发展空间和机会，保持员工的积极性和动力。
总之，在经济危机的时候，企业需要采取相应的人力资源管理策略，有效应对挑战，确保企业的生存和发展。
通过以上十大人力资源管理策略的实施，企业可以更好地应对经济危机，保持竞争力，实现可持续发展。
人力资源危机管理方法与措施人力资源是一个组织中最重要的资源之一，对于企业的发展和竞争力起到至关重要的作用。
然而，由于各种原因，包括经济、市场和管理等因素，企业可能会面临各种人力资源危机。
在这种情况下，企业需要采取相应的方法和措施来管理和应对危机，以确保人力资源的稳定和发展。
一、及时跟踪市场动态人力资源危机往往源于市场的不确定性和变化。
因此，企业应及时跟踪市场动态，掌握行业的发展趋势和人才需求的变化。
这样可以帮助企业预测和预防人力资源危机的发生，及时调整组织结构和人才储备，以适应市场需求的变化。
二、建立有效的招聘系统招聘是预防和应对人力资源危机的重要手段之一。
企业应建立一个有效的招聘系统，包括建立完善的人才招聘流程、制定招聘策略和标准、优化招聘渠道和方法等。
同时，企业还应建立人才库，定期更新和补充潜在人才资源，以备不时之需。
三、提升员工关系管理能力员工关系是人力资源管理中至关重要的一个方面。
企业应建立健全的员工关系管理机制，加强对员工的沟通和关爱，提高员工的工作满意度和忠诚度，减少员工流失。
可以通过制定有利于员工发展和福利的政策，提供培训和晋升机会，激励和奖励优秀员工等措施来提升员工关系。
四、建立灵活的用工机制随着市场的变化和企业的发展，用工需求也会不断变化。
为了应对人力资源危机，企业应建立灵活的用工机制，包括合理调整员工数量和结构，灵活用工方式（如兼职、临时工等），外包和合作等。
这样可以在人力资源需求有波动的情况下，快速调整人力资源配置，减少不必要的浪费和成本。
五、加强绩效管理和激励机制绩效管理是激励和激发员工潜力的重要手段。
企业应建立完善的绩效管理体系，包括设定明确的目标和标准，制定合理的绩效考核方法，进行及时的反馈和评价等。
同时，企业还应建立激励机制，通过给予员工薪资、职位晋升、培训和奖励等形式的回报，激励员工积极进取和提升绩效。
六、加强人才培养和发展培养和发展人才是预防和应对人力资源危机的根本途径之一。
2012年第11期人力资源面临各种纷繁复杂的环境，危机无处不在。
作为企业的核心资源，人力资源相对于其他资源更容易受内、外部环境的影响，由于人力资源管理问题导致的企业经营损失和管理目标偏离，都会直接或间接地成为企业危机产生的原因或者关联因素，人力资源部门在任何时刻都应该随时做好适应企业战略调整的准备。
一、现阶段企业面临的人力资源危机(一)人力资源平衡危机一般而言，企业不能从自身战略发展的高度规划人力资源关键职能，定位不明确，造成中短期计划缺失，导致内部人力资源平衡危机。
这个主要是指：由于人力资源存量或配置超过企业经营战略发展需要，而产生的人力资源绝对过剩。
形成的原因是伴随着企业大型设备的升级换代，职位进行重新设计和梳理；为提高管理效率，精简、整合重复机构，产生了大量富余人员，在一定时期内，企业无法立刻安置过剩人员。
另一方面，是企业为适应国家政策和自身发展的需要，确定了未来发展战略，并对企业核心能力提出了具体要求，而反映企业核心能力的关键资源———人力资源，不能满足经营战略的需要，在经营战略展开时，出现的人力资源相对短缺。
(二)人力资源结构危机人力资源结构危机包括企业组织结构危机和人员结构危机。
很多国有大中型企业的组织结构基本上属于垂直型金字塔型，在激烈的竞争中，这种组织结构逐渐难于适应市场经济和知识经济的要求。
同时，高度的垂直一体化，不利于企业竞争能力的培育，管理创新的障碍也增多；权力集中在上层，下层自主性小，创造潜能难以释放；下层员工积极性受影响，不利于优秀人才的脱颖而出。
而人员结构危机主要表现在专业结构配置不均匀，适应企业战略转型、多元化发展的国际性经营管理人才和领军型人才短缺，专业技术研发人员比例偏小，加之地区分布不均、知识老化和缺乏创新意识等使人力资源开发迫在眉睫。
（三）人力资源素质危机人力资源素质危机在许多企业都普遍存在，主要表现在人力资源全体员工素质的提高没有同步于企业发展的需要，无论在知识、技能和经验上，还是在职业精神和职业道德上，相对于企业发展战略要求而言，总是滞后的，员工的思维没有进入战略状态，员工的行为常常违背或达不到战略的要求，无形中造成工作中的许多失误和矛盾。
后危机多变环境下的人力资源管理大家拿到的资料上题目跟我现在演示的题目不是一回事。
给我出的题目我看了以后觉得不是很好谈，“人才抄底”我自己看不明白是什么意思。
然后说你自己选吧，就让我自己选了一个题目。
年终了就谈一下今年的问题，但是我又没有苏海南先生的高度，他站在全国的角度，我是站在企业的角度，微观层面。
去年，前年大家都在谈的一个问题是金融危机。
我自己对这个词比较谨慎，就和H1N1一样，我更喜欢叫猪流感。
我把它叫做动荡。
这个动荡不仅仅是指金融危机，还有很多其他的一些东西。
我的编制还是在劳动人事学院，我主要的上课时间还是在劳动人事学院。
因为人民大学是新成立的心理学系，是应用导向的心理学系，只不过比人力资源更广一点，我们会把所有跟人有关的东西，从胎教开始到你到马克思那儿报告都管。
人力资源管理只是管职场这块。
HRD的范围更广一些，说到教育开发。
同时我还兼人民大学有一个校一级的中心，领导科学研究中心，马俊杰书记是中心的主任，我是执行主任。
我可以很坦诚的告诉大家，我讲理论讲不过前面几位，讲实践的话在座所有人讲不过我。
因为做实践做得太多，我们都在不务正业，教授越来越像商人，商人讲课也越来越像教授。
这样的现象在西方是出不来的。
董教授说到了一个现象很值得我们做人力资源管理的人，做研究也好，做实践也好，天天面临解决这个问题。
大家都不开心，上到国家领导人下到普通老百姓，大家都不开心。
为什么人才不开心，不是人才更不开心。
这是人力资源管理的问题。
理论上现在说不清楚，实践中更不容易说清楚，没办法解释这样一些东西。
我对这个题目时代也好，环境也好。
我们这个时代是什么样的时代大的范围来讲，我用四句话概括我们这个时代的特征。
经济全球化大家不用讨论了为什么会有金融危机其实是因为纽约出现了事情，雷曼兄弟等等波及到我们，想逃避也逃避不了。
政治多元化，全世界开始重新关注中国的政体是不是更有利与经济的发展。
本人对此是持疑问的。
因为我爷爷很小的时候就告诉过我，不要因为瞎猫撞上了个死耗子就认为瞎猫也会抓耗子。
手机现在我都不会用，电脑总出毛病。
为什么技术含量太高。
我们都该淘汰掉了。
我非常赞同董教授的观点，适应性。
我们怎么样衡量或者说定义职业的适应力或者适应性还是一个问题，但是这个观点非常好。
其实对于在座的大多数人来说，如果不是55岁以上的话，核心竞争力是学习能力。
你的明天不取决于你今天会干什么，而取决于你明天会干什么。
你要不断的学。
这个思想最初是从学习型组织来的，他把它进一步发展，从组织的角度发展到个人的角度，即使个人也需要学习，每天都要学习。
如果你做不到，每天不学上两件新的东西你就睡觉的话，你明天就肯定要出局了。
明天不出局的话，5年以后再出局的话会出的更惨，不会体面的出局。
对于人力资源管理来说，这四句话可以更细化一点，我们面临的现在人力资源管理的环境。
最近流行一个术语是情绪劳动。
情绪劳动的产生是人力资源管理面临很严峻的挑战，因为它跟传统的不是一个概念的东西，用通俗的话来讲就是卖笑。
我现在就是卖笑的，老师也是情绪劳动，你并不知道我内心的真实感受是什么。
但是我表现出来的是很开朗的，很幸福的，很快乐的。
我不能把哭的一面带给大家，但是如果你去殡仪馆的话一定看不到殡仪馆的工作人员在笑，不管他多么的快活。
他的工作要求他表现出某种特定方式的表情来。
为什么这个问题会成为一个问题因为情绪劳动比体力劳动和脑力劳动更难管理。
人是管不了自己的情绪的，你连自己的情绪都管不了怎么管别人的情绪服务型的经济一个很重要的特征，第三产业就是情绪劳动。
绝大多数服务工作都是属于情绪劳动的。
所以才会有国内大陆的很少能够见到真正意义上的服务，因为我们都不会情绪劳动，我们都会皮笑肉不笑，笑里藏刀。
第二个环境是劳动力的变化，包括劳动力市场。
刚才苏海南先生给大家提供了很多宏观的数据。
我们每年600多万的应届大学毕业生，加上往年累计下来还没有就业的大概达到700万。
我在加拿大跟他们沟通的时候，他们瞠目结舌。
加拿大一共才3000万人口，中国一年就造出1/3的加拿大来，这太可怕了。
怎么办我说你整不了吧只有我们自己能整，所以要向我们学习。
同时带来另外一个问题，GDP的增长带来的是就业率的增长，但是在中国正好是反的。
我们不说失业率，我们说就业率不高，或者说就业的问题比较大。
刚才苏先生也是这样讲的。
刚才苏先生也说到未来人力资源管理其实不光是明年，未来相当长的一段时间，人力资源管理面临的一个问题就是中央和地方政策越来越多，有关劳动合同法也好，劳动法也好，各种各样的条件。
我会谈到人力资源管理不得不在别人给我们编制的一个笼子里，你倒不出去。
有人有过一个比喻，做人力资源管理的人就是一个猴子，这个猴子本来应该是在山上跑的，自由自在。
但是现在这个猴子被人系上了一根绳，你仍然可以跑，仍然可以跳，但是是被人牵着的。
所以他说我现在最大的理想就是能够把这根绳切断，把我放到动物园里面去。
我不梦想再回到大森林里，只要我能够回到动物园里就可以了。
你真伟大，我连想都不敢想。
我这辈子一定是被人牵着的，但是你还得跳，还得跑。
接下来我们要思考的问题是怎么跳，怎么跑。
我说的是总体上，其实政策也好，法律也好不仅仅是雇主。
这样一些特征像劳动力的变化，劳动力的变化有很多的说法，我自己把它概括为四句话。
新的劳动阶层，80后也好，90后也好，五个特征：1、主体意识的觉醒特别追求个人利益，不太在乎别人，包括他的父母和家庭。
独特的个性特征。
我女儿表现特别充分，你说什么，她不听什么，她说我是我，你是你，你说的标准是你的，我的是我的。
要充分展示她与众不同的方面。
2、个人利益的追求我今年有八个硕士生毕业都在找工作。
我因为做人力资源管理这么多年还有很多朋友的关系，包括以前毕业的学生，很多地方要人，其中有一些是不在北京的就在上海。
外汇管理局要人，多好的地方啊，我那八个孩子没有一个想去的。
我问为什么都不想离开北京。
我没办法。
北京有什么好的我毕业的时候党的需要，哪里需要往哪里去。
他回过头说，孙老师，你不是最后也到北京来了吗我没话说了。
地区发展的不平衡导致人力资源竞争的非均衡性。
前面几位都谈到一个概念关于人力资源结构的问题。
人力资源结构的配置问题是社会的问题，不是人力资源能够解决的。
3、独特个性的展现4、成长机会的选择5、享乐意识的显露从人力资源管理的角度来讲，可能这五个特征对于我们有两个很现实的问题。
一个问题是不要再指望未来这些人忠诚于一个组织。
组织忠诚不再存在，他可能会忠诚于一个职业。
第二个是干事和享受生活，基本上不会再出现50年代，60年代，像我到现在为止仍然是一个工作狂，每天工作16个小时还觉得不够。
我一生最大的两个困惑就是人为什么要吃饭，为什么要睡觉，太浪费时间了。
我的学生从博士到硕士再到本科没有一个能够干过我的。
熬夜，冲刺。
他们说我活得很累，我说我就是这样的人，要是不让我干活，我会觉得活着无聊。
这是一种个性特征。
为什么会这样因为我从小听爷爷说天道酬勤。
爷爷说孩子，你不聪明，但是勤能补拙。
我不是在编故事，后面会用到，人力资源管理，刚才还有人讲测评。
不用测，不用评，3岁看老。
真正决定你一生的是童年时代的生活。
我有一个测验题目，选第一项的举手。
你个人的奋斗目标是什么A个人发展或事业有成。
B赚钱孝敬父母。
C快乐的渡过每一天。
D，目前还没有目标。
我是在B里面。
C是最重要的。
我不知道这是谁做的调查，我看到数据的时候有两个惊讶的地方。
第一个，这个数字是从哪儿来的第二个，这个数字怎么会这样打死我也不会相信。
但是谢谢刚才选第三项的朋友你们给我脸面让我下台。
现在确实有相当比例的人想的就是快乐的渡过每一天。
这是我近十年来一直忽略的一个问题，价值追求，中国社会不缺钱，不缺人，缺的是信仰。
不知道在干什么。
所以越有钱的人活的越郁闷，没钱的人很痛苦，但是好解决，一个人吃饱全家不饿。
所以没房子的时候想着只要有房子就好了，有了房子想的还不如租房子睡的好。
没钱的时候在大马路上都能睡着，有了钱以后发现在五星级宾馆里睡不着。
这样的人怎么能忠诚组织人力资源管理对于90年代来说不要指望他是十年，二十年。
现在皈依都是五年，凭什么人家要给你干十年，二十年对于我们这一代人来说忠诚于一个组织是一个信念，做人的原则，从一而终。
如果只是说90后代的话肯定不够，现在50后代也出问题了。
他本来想退出去要让贤，结果这个时代不让他走。
他就不得不再回来。
他很开明，当然还有比他更开明的。
开明以后发现不对头，他一走就玩完。
2月份柳传志先生又回来了。
07年我们的新年报告会柳传志先生还在讲企业社会责任。
我在开始之前跟他聊的时候，我说柳总，你说说IBMPC事业部怎么样有难度，得磨合。
我说你具体说一下，这些概念我都有。
3年以后再说吧。
今年找时间让他说说，收购了IBMPC事业部以后怎么样。
其实不用他说我可以告诉大家，不怎么样。
不是他的问题。
当我们再到海外引人才的时候，所有海外的公司都在中国推行本土化。
当很多公司试图洋务化的时候，将近一百年前的洋务运动，推了半天发现此路不通。
即使这些现象少说5年前，应该是98、99年的时候我就开始说这个事情，全球范围内收购兼并，大家当时已经有结论，文化整合不了。
什么是文化就是人。
文化是一个空洞的概念，它靠什么它得有一个载体，这个载体就是人。
桌子，房间都是文化，大家会发现只有中国大礼堂是这种形式，西方不是的，就是讲话的人比听话的人干得高，这是文化。
这是什么文化是皇上文化。
联合国开会的会场什么样西方的教室什么样人力资源管理是个核心，怎么整人，就是家庭重组嘛。
两家人要弄到一起去，他不是一家人，不是一家人不进一家门。
怎么办总得有人接班。
老的一代跟不上了嘛。
这些现象最后告诉我们，动荡，混乱，没有章法。
所以我概括为四乱，一乱是理论上的混乱，现在是个人就可以谈理论，但是最基本的理论没有人能够说清楚。
如果人力资源管理对于一个组织的绩效有直接贡献的话为什么你怎么解释没有人力资源管理的民营企业比国有企业搞得还好你又怎么解释人家用十个人干了一百个人才能干的事情理论上说不清。
刚才说到薪酬的问题，我讲一个小时该拿多少钱标准是什么干什么活的人该拿多少钱因为没有理论，所以在实践中大家就没办法操作。
同工同酬是最不适合中国国情的。
如果一个人在一个位置上干了十年，和一个人刚被提拔到这个位置上，假设他们俩的绩效一样，他们俩该拿一样的钱吗放到美国可以，放到中国此路不通。
十年了，老子是有资历的。
所以同工不能同酬。
这里有理论依据，我们没说清楚。
概念的迷乱，人力资源、人力资本、管理、胜任力、素质模型。
什么都不是，最简单不过的就是每一个活生生的人。
实践的零乱，没有章法。
方法的作乱，五花八门，360度，KPI.这些现象，或者说这些问题有很多原因，其中一个很重要的原因是社会大的环境。
四个障碍。
走势可能更多关注的是从微观层面上，苏先生给大家谈了一些宏观层面的东西。
