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丰田管理的精髓是什么丰田管理的精髓是什么?丰田管理，就是：精实。
不过，这么简单的两个字，丰田汽车苦苦钻研了30年，从1950年代，到1980年代。
当年的奠基者大野耐一，如今都已作古。
01、剔透人性——肯定第一线员工的思维力，让员工不只带着双手来上班研究30年，从“精实”，发展出强调实时的丰田生产方式(TPS，Toyota ProductionSystem)与全面质量改善系统(TQM，TotalQuality2、追求极致——用精算删除浪费和多余库存，要求员工“工作”而非“动作”日本丰田花了三十年，就是在进行“精实”的意识革命。
他们第一个步骤是：建立起强调实时的丰田生产方式——TPS。
后来发现，一项项的管理工具，建置容易。
但是，成效到一定程度后，就遇瓶颈。
公司要不断成长的关键在于，员工的脑袋是否改变。
后来，他们钻研出全面质量改善系统——TQM，这是第二阶段工程。
第二阶段的难度极高，领导者需要非常大的决心与毅力，因为它必须让整个公司永无止境的追求改善，不能停。
《哈佛商业评论》因此如此评论：“丰田最可怕的，是一种原则的力量，一种追求极致的思维，而不是生产工具与方法而已。
”日本经济新闻也说：“丰田有着向极致企业挑战的改革基因。
”举一个数字，就能知道追求极致的力量。
在台湾，电子业的不良率在千分之五到千分之十。
在丰田，这数字的境界是：百万分之七。
把追求极致的思维，放在两种不同产业的流程，看到另一种力量。
研究丰田管理多年的麦肯锡董事柯睿明，比较丰田汽车制造流程和信用卡发卡流程。
在组件方面，汽车有30000个零件，而信用卡公司处理的消费者申请数据只有50项;在往来对象的复杂度上，车厂必须与450家企业往来零件，而信用卡公司的上下游往来只有两端(消费者、银行);虽然面对更复杂的组件与往来对象，但丰田制造一部车需要不到100个员工，但是信用卡却需要150个人。
在时间上，丰田10小时能做好一辆车，但信用卡发卡却需要4到6天。
丰田公司精细化管理制度一、背景随着全球经济的不断发展和竞争的加剧，企业内部管理面临着越来越多的挑战。
为了保持竞争力和提高效率，企业需要建立起一套科学合理的管理制度。
丰田公司作为全球知名的汽车制造企业，一直致力于不断提升管理水平，确保产品质量和服务质量。
因此，丰田公司积极探索精细化管理制度，为员工提供更好的工作环境和发展机会，同时确保企业的持续发展和稳定增长。
二、精细化管理的基本概念精细化管理是一种对企业各项工作进行精细化管理，通过合理的流程设计和规范的管理制度，提高效率、降低成本、确保产品质量和服务质量的管理方法。
精细化管理要求企业在管理过程中注重细节，做到精准、科学、高效。
在丰田公司的实践中，精细化管理通过优化流程、提高标准化和规范化程度，确保整体管理水平的不断提升，从而增强企业的竞争力，提高企业的盈利能力。
三、丰田公司精细化管理的实践1. 流程优化丰田公司在生产制造和管理流程上进行不断优化，通过流程再造和工作流程重构，精简工作程序、简化审批流程、减少非必要环节，使全公司的管理程序更加科学、合理、严密，使企业内部资源通过更加合理的配置，更快速、更有效率的完成任务。
通过流程优化，丰田公司有效缩短了产品研发和生产周期，降低了成本，提高了企业的生产效率和企业的整体竞争力。
2. 标准化管理丰田公司注重标准化管理，通过建立完善的管理制度和规范的管理流程、严格执行标准化操作，减少人为因素对工作流程的干扰，提高工作效率，降低差错几率，确保产品和服务的质量；制定完善的标准化流程和流程执行指南，明确工作职责和权限，确保每个员工都能按照规范程序进行工作，降低操作风险，提高运作效率。
3. 信息化管理丰田公司在管理过程中将信息化与管理相结合，通过信息化技术辅助进行流程管理、数据分析、绩效评价等，实现信息的共享和透明化，提高了决策的科学化、精准化和效率；建立信息化系统，优化数据管理流程，提高数据处理效率；通过信息化技术实现自动化生产，减少了重复性工作，提高生产效率。
丰田式生产管理精要三篇第1条丰田生产管理要领丰田生产管理要领 1.工作是由人和机器结合完成的，以这种方式掌握生产力是主要的重点2.现场工作必须由外行完成，不需要专业人员在现场，因为专业人员的技术力量不能依靠推动现场.3.那时，生产力将增加少量人员。
这是丰田实力提高的一个重要原因。
人们不容易接受别人的意见。
然而，倾听实际表现.5.的东西是极其容易的，这被称为“丰田生产模式”7 .泰勒和福特重组后的所谓教学。
这不仅是问下属他们是否理解，而且也不可能在看到他们的行为后立即做出判断。
就改进而言，做出另一个改进是非常重要的，你已经改进了一次.8.阅读仍然是有用的，但是尝试执行.9.尤其是脚的运动.是非常重要的，如果脚只是愉快地走动，操作将会以错误的方式执行。
简而言之，如果你有任何问题，对什么感到困惑，或者想到任何重要的线索，你最好现在就去，因为这个场景确实是一个学习和研究的好地方。
看完现场后，你可以判断什么是好的，什么是坏的。
这些将再次成为新的问题。
所谓的工作无非是同一件事。
如今，学者们都把丰田的生产方法称为“项目后收集法”。
然而，事实上，这个想法是为了想买东西而产生的。
为了用[广告牌代替金钱]，[广告牌的诞生方法]被称为同步.11.同时发生的事件。
广告牌上说SMC12.某条生产线非常繁忙，但隔壁的生产线什么也没做。
这种情况有什么问题？这就是平衡思想的出现。
转换过程花了很多时间，因为起初它是以申斥的形式出现的，并希望员工效仿。
然而，老板总是被认为是非常可怕的，教学方法是非常糟糕的，所以总是不可能达到微笑。
我想可能是时候了。
我听说新乡重夫先生的教学方法很好，所以请邀请他来教。
即使只是总部的工厂把所有的机器时间变成一个单一的程序，也需要几年时间。
15.所谓的[自动].，这意味着[自动机具有停止和动作].自动机具有人字形以阐明自动停止装置的含义。
令人惊讶的是，16.不再是一个材料短缺的时代，因此有必要改变以前以生产为中心的生产体系，并逆转生产流程。
谈谈日本丰田的精益管理［摘要说明］随着市场竞争的加剧，企业越来越意识到加强管理的必要性。
本文试图介绍一下世界第二大汽车制造公司日本丰田的精益管理理念，论述实施精益管理的必要性和对精益管理实施的一些看法，目的是与从事企业管理工作的朋友沟通和交流，希望能对正在进行企业管理改善实践的朋友得到一些启发和感悟。
基本概念：１、精益：“精”就是精益求精，“益”就是取得增益价值。
２、管理：为实现目标而进行的利用资源的过程。
３、企业：以追求利润为基本目的社会经济组织。
４、实施：在某种理念指导下，运用某种方法实现目标或改善运作能力的行为过程。
笔者的观点是：“精准管理是一种先进的管理思想；在市场经济条件下，结合企业实际情况，持之以恒地实施精益管理是企业生存和发展的必由之路；实施精益管理要有务实态度、科学的方法、有效的机制；实行精益管理对企业的生存和发展有着特别重要的意义。
”一、丰田精益管理的主要思想概括。
在企业管理中，要有一个长期理念，管理决策以“长期理念”为基础，即使为此牺牲短期目标也应在所不惜，要发展员工和事业伙伴，为组织创造价值；要把彻底了解而且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工；持续解决根本问题是企业不断学习的目的和驱动力。
“精”就是“少而精”，不投入多余的资源要素，只是在最适当的时间生产必要数量的产品；“益”就是所有的活动都要有益有效，具有经济性。
用一句话来说就是用最小的投入按时获得满足顾客的产出，从而赢得企业利润。
精益管理以“最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理及运营成本”为主要目标，认为管理的关键是过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员，进行均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全过程的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的资源浪费，最终实现拉动式准时化生产方式，精益求精，尽善尽美，永无止境。
这种思想是支撑职工个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。
丰田管理与丰田工作方法简介丰田管理简介目录丰田管理简介丰田管理简介丰田管理精髓和丰田解决问题十大意识问题解决八个步骤问题提出丰田主题实践活动思维研究、讨论、理解和努力掌握丰田的工作方法讨论问题之一丰田在其他企业(包括日本的其他企业)中如何能卓有成效？没有人比得上丰田。
为什么？国际公认的先进模式主题实例:生产线上生产计划系统的具体体现生产线上生产计划系统的两大支柱体现在自动调心正点机上；在异常报警、停车人的情况下；在出现异常停车线的情况下，强制跳动△x △原因的可行性是可靠和不可靠的；很难保证自对准、准时；如何使全员生产性服务具有共同的方向、共同的方法并能持续改进标准化日常工作系统的管理是实施全员生产性服务的基础基本全员生产性服务是实现全体员工自主自发改进的最高理想状态。
如果没有一种由所有员工达成一致、意识的观念所形成的文化氛围，丰田生产方式就不会结出更多的果实！企业管理可以按照一定的模式工作，所有员工都有一个共同的方向和共同的方法，并不断提高以追求企业管理的最高水平。
TPS需要合适的土壤。
结论:丰田的本质=员工自主性的提高、自我实现的自发提高。
它体现了马斯洛的需求理论已经满足的需求，尚未满足的需求，尚未满足的需求，以及追求[企业管理的实质性专业知识的能力]。
丰田工作方法(丰田问题解决方案:TBP)丰田公司员工开展工作的管理能力[价值观和行为准则]为了实现他们的业务目标，他们制定并执行战略政策。
全体人员进行问题解决，组织取得最大经营成果，开展业务基础，整合业务共享和扩大责任，促进标准化和业务改进，实施管理基础，建立明亮、健全的工作场所材料，使沟通技能，执行能力，成为所有工作的基础，企业文化是企业的基础，企业文化管理基础是判断企业实力的起点，企业质量水平的实现时间从现在的日常工作、业务维度巩固和提高形成的发展路线；因业务需要而改变方向；实施愿景政策；管理日常管理；完成期限、确定、根据职责划分执行、根据不同时期执行、频率、标准化、常规化(业务手册)、新执行、挑战性、共同目的成果；然后被确定并转化为日常管理(标准化、常规化)策略管理日常管理的差异结果企业层面的质量如果只有策略管理，策略管理和日常管理两者都重要才能实现各自的平衡，重要的是，政策管理在日常管理中的作用要持续提高智慧和改进尊重人的本性改善人的本性原地不动尊重团队合作挑战挑战挑战挑战所有员工共同追求的是:、不满足现状，追求更高的附加值，并为此发挥智慧、尊重所有相关方，将员工自身的发展与企业的成就联系起来。
丰田汽车战略管理体系全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：丰田汽车公司是全球著名的跨国汽车制造商，总部位于日本。
作为汽车行业的龙头企业之一，丰田一直以来都以其出色的战略管理体系著称于世。
本文将就丰田汽车的战略管理体系进行分析和探讨。
一、丰田汽车的战略管理理念丰田汽车的战略管理理念可以概括为“以客户为中心、持续改进、尊重人才、开放学习”的理念。
丰田一直坚持以顾客需求为出发点，不断进行产品和服务的改进和创新，以满足不断变化的市场需求。
丰田注重尊重人才，重视团队合作和员工的发展，致力于打造一个积极向上的企业文化。
二、丰田汽车的核心竞争力丰田汽车的核心竞争力主要体现在技术创新、质量管理、供应链管理和资源整合等方面。
丰田一直致力于技术创新，在汽车设计、生产和销售等方面进行不断改进和创新，使得产品不断保持领先地位。
丰田注重质量管理，在整个生产过程中对产品质量进行严格控制和监督，确保产品质量达到最高水平。
丰田在供应链管理方面也做得非常出色，建立了一套高效的供应链体系，确保供应商和企业之间的紧密合作，有效提高生产效率和降低成本。
丰田擅长资源整合，有效整合内部和外部资源，实现资源共享和优化配置，使得企业的整体效益得到提升。
在战略管理实践方面，丰田汽车主要采取了以下几个策略：差异化战略、成本领先战略、市场扩张战略和并购战略等。
丰田通过不断创新和产品差异化，提升产品品质和服务，从而在同行业中建立起独特的品牌形象，实现市场份额的提升。
丰田注重成本管理，在生产和销售过程中不断寻求降低成本的措施，提高企业盈利能力。
丰田还通过市场扩张战略积极开拓新市场，扩大销售规模，提升企业竞争力。
丰田还采取并购战略，通过收购或合作方式达到资源整合和优势互补，进一步扩大企业规模和影响力。
四、丰田汽车的未来发展展望作为汽车行业的领军企业，丰田汽车面临着诸多挑战和机遇。
未来，丰田将继续坚持以客户为中心的理念，不断进行技术创新和产品升级，提升品牌竞争力。
丰田汽车的“精实”理念导入精实的理念和管理，成为精实企业，已成为企业生存竞争的利器。
2007年7月发行的1026 期《商业周刊》封面故事报道----“台湾半世纪的蝴蝶兰王国皇冠，荷兰只花短短五年就抢下了”。
2001年台湾出产蝴蝶兰的全球市占率将近五成（高达48.9%），而当时荷兰的蝴蝶兰仅占2.2%；但五年以后，2006年荷兰的蝴蝶兰全球市占率已超过五成（高达51.5%），相反台湾出产的蝴蝶兰却跌破全球不到两成（18.2%）。
报道中提到，荷兰以制造芯片的标准，要求90%以上的生产良率；同时不但复制技术，也复制态度（致力追求质量、精准），精益求精，让他们不断拿第一。
另一个全球瞩目，以“后起之秀”、“由小变大”，而终能“独占鳌头”的成功案例，则是日本的TOYOTA丰田汽车。
2003年，TOYOTA的税后净利突破一兆日元，超越福特汽车，成为全球第二大汽车公司；2004年，TOYOTA成为亚洲市值最大的公司；根据《财富》Fortune杂志统计，2006年TOYOTA的营业净利，比美国三大车厂合计总额的两倍还多；2007年，TOYOTA已超越通用汽车，成为世界上第一大汽车业者。
而TOYOTA丰田管理的精髓，就是：精实（Lean）.什么是“精实”？精实，字面上是“精致结识”的意思。
它对于企业的意义，最早源于第二次世界大战之后由日本TOTOTA丰田汽车的创办人佐吉丰田（Sakichi TOYOTA）以及他的儿子喜一郎丰田（Kiichiro TOYOTA）和一位得力的工程师耐一大野（Taiichi Ohno）所倡议发展出来的“丰田生产系统”（TPS, TOYOTA Production System）; TPS的核心思维是以客户需求为导向，持续检讨改善，达成以最有效率的制程、最少的成本、最及时的交期、生产满足客户需求的高质量产品，进而也能使企业获利和成长的目标。
多年来的大力推动和奉行不渝，不但使TOYOTA 成为全球最成功的汽车制造业领导者，更由美国MIT教授James P. Womack及Daniel T. Jones, 在研究卓越的TPS“丰田生产系统”之后，于1990年出版“The Machine That Changed the World”《改变世界的机器》一书中首先提出“Lean Production”(精实生产)，让更多国际企业了解Lean的理念以及“精实生产”的效益，而纷纷设法导入，获得显著的成效。
精实的最基本精神，就在于“致力消除浪费”（Elimination of Waste）。
而所谓“浪费”（Waste），就是以客户的需求观点，凡是客户不需付费或没有加值的作业，对企业而言都是浪费，必须检视找出生产制程或任何作业流程中，可能存在的浪费或非加值的作业而加以改善消除。
通常可将企业的作业定义分为三类：1.加值的作业（Value-Added Process）凡是客户愿意付钱（the customer would be willing to pay for）的制度或作业，对企业都是加值的作业；例如，工人在生产线正确的进行产品的组装、准时的将产品送达客户指定的交货地点等。
2.非加值的作业（Non-Value-Added Process）相对的，凡是客户不愿意付钱的制程或作业对企业都是非加值的作业；例如，制造业者积存太多的库存、或生产过多不是客户需要的产品等。
3.非加值，但必须的作业 (Non-Value-Added Process, But Required)有些是客户不愿意付钱，但却是当地法令或国际社会的要求而无法免除的制程或作业，则视为对企业非加值，但必须的作业；例如，愈来愈多应绿色环保或国际供应链安全要求的配合作业和措施。
虽然各个企业生产的产品或提供的服务不尽相同，但通常被认为企业常见的主要七种“浪费”为：1.过度生产(Overproduction)因未确切掌握市场和客户需求，造成生产过多滞销产品。
2.过多库存（Inventory）由于原物料交期过长，或市场需求预测（Forecast）的错估，库存过多形成呆料。
3.重新加工（Rework）因为没有再第一次就把产品作对、做好，导致必须重新加工，造成成本浪费。
4.低效能作业（Inefficient Processing）由于作业流程或制程设计不当或机器设备保养不良，造成生产效能不彰或产品不良率太高。
5.动作的浪费（Motion Waste）动作（Movement）并不等于有生产力的工作（Productive Work）,浪费的动作通常发生在因为零件或工具的摆放与工人的工作桌或生产线的距离或位置不当（太远、太低、或太高），造成工人必须多走几步或将手伸的比较远才能拿到，影响生产效率。
6.等待时间的浪费（Waiting or Idle Time）由于作业设计不良或管理不当，造成前后作业或制程的衔接时间过长、或因工人训练不足动作太慢，影响下一作业或制程的顺利衔接等。
7.运输的浪费（Unnecessary Transportation）因管理不当，造成超过实际需要的运输物流的浪费，例如，因生产延误交期而只得改以空运交货。
精实的目标，就是再透过作业及流程的检视，找出对客户是加值的作业，并善用企业的资源积极从事创造客户价值的作业，同时尽量免除非加值的作业或是浪费；以达到降低成本、提升生产效率、满足客户需求，使企业获利成长的目标。
不仅是“精实生产”多年以来，精实生产（Lean Production）的应用，出了让世界各国许多企业在降低制造成本、提升生产效率上有卓越的成效之外，精实强调客户价值、持续改善、消除浪费的理念，也被国际企业广泛的运用于生产制造意外的企业其他功能和作业，绳之于职业也意外的其他产业，也都有显著的成效。
因此，精实物流（Lean Logistics）、精实供应链管理（Lean Supply Chain Management）等应用热烈的被讨论，而你公司是否是一个“精实企业”（Lean Enterprise）也成为国际间探讨衡量企业是否有效率、或具竞争力的热门话题。
以精实物流为例，就是为配合精实生产，一方面达到生产线不缺料，另一方面仅维持少量库存的严格目标；因此，必须准确掌握生产线需料的数量和时程，并与供货商、物流业者密切协调配合，将所需的物料以少量多次的配送方式，甚至一天数次配送（或称之为Milk Run），在生产线需料的时刻，正确、准时的送达，以达成少库存、低成本，提升企业竞争力。
除此之外，精实的理念和运用，亦同样有助于提升其它诸多企业重要的功能和作业的效率。
例如，产品开发周期的缩短和成本节省、提高订单处理时效、改善客户服务流程、提升客户满意度、甚至缩短公司征员并雇用适当员工的时间等等。
同时，根据Aberdeen Group 2006年3月公布的“The Lean Benchmark Report”显示驱动企业导入精实的主要动力因素为：改善营运效率的压力（67%）提升价钱或服务的竞争优势（45%）客户要求更短的订单交期（44%）因应客户降低价格的要求（34%）降低库存（29%）改善投资报酬率（26%）提升产品质量（23%）而在非制造（Non-Manufacturing）的产业，也不乏导入精实的成功案例；在零售产业为例，日本的7/11便利店以及英国的TESCO大卖场实时掌握顾客的购买需求，每天多次的快速补货（Demand-Driven Replenishment），都成功的达到仅维持少量库存，同时又避免卖场货架缺货，增加产品销售的零售产业目标。
而Eastman Kodak以精实的越仓（Lean Cross-Docking）作业方式，供货商配合生产线需求，准时适量的将原物料送达，而成功的将原料库存从一周降低为一天。
美国GE更大力推动将精实导入在非织造的业务，GE消费金融服务（GE Consumer Finance）在导入精实理念和作业改善之后，使得交易作业时间从35天减少为1~7天，大幅改善了阻碍业务成长的瓶颈，并使年营业额增加200万美元。
而2005年二月，日本中部国际机场启动，这是日本第三个国际机场，更令全球惊叹的是，透过TOTOTA丰田式的“精实管理”，其造价竟然比预期节省1,200亿日元，几乎是同规模关系机场的一半。
精实管理大师美国MIT教授詹姆斯·沃麦克（James P. Womack），曾带着美国西雅图的维吉尼亚医学中心（Virginia Mason Medical Center）改造医院管理的成功案例来台，让台湾的医院体验精实管理的效益。
当他拜访台大医院，被问到：“制造汽车和服务病患并不相同，精实管理真能一样受用吗？”沃麦克教授指出，精实管理的基本原则是将制造产品或是提供服务，都看成一连串的价值流程（Value Stream），必须不断检视这个价值流程中每个环节的附加价值，进而持续找出并切除对产品或服务没有附加价值的浪费；沃麦克教授强调：“TOYOTA 和警示管理画上等号，对TOTOTA来说是个幸运的巧合，因为它恰好是第一个采用精实管理模式的公司。
”他深信“精实管理”这一个好的管理模式，可以运用在各种产业。
如何成为“精实企业”？要成为“精实企业”，必须有下列几项认知和决心：1.以客户需求为核心（Be Customer-Driven）无论企业提供产品或是无形的服务，都是以满足客户的需求为目的。
管理大师彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）认为：“企业经营的目标，在于满足客户的需求，获利则是结果。
”惠普公司CEO马克·赫德（Mark Hurd）说：“我们所做的一切都必须是为了客户；如果不是的话，我们必须思考为什么要做？”。
要成为：“精实企业”，必须从客户的立场了解“价值”(Value)的定义，凡是客户部需要、不愿意付钱买的，都是没有加值或是浪费；同时执行精实的第一步，就是惊醒加值流分析（Value Stream Mapping），将产品设计、制造或服务提供的作业过程，画出详细确实的流程关联图，进行部门内或跨部门的作业加值流深入检视分析，以确认并找出各项无附加价值或造成浪费的作业，并且致力改善和消除在产品制造或提供服务的过程中的各种浪费，同时集中企业资源，专注为客户创造价值；如此，才能提供满足客户需求的产品或服务，使企业达到获利和成长的目标。
2.必须订定衡量指标（Metrics! Metrics! Metrics!）德鲁克曾说：“无法衡量的，就无法管理改善”（You can’t manage what you can’t measure.）.经过价值流分析（Value Stream Mapping），确认并找出各项有附加价值、无附加价值、或造成浪费的作业项目，接下来要如何确保执行的成效，很重的是必须就各项作业订定明确的绩效衡量指标（Performance Metrics）；因为有明确衡量指针的项目，才能持续评量、加以改善（What gets measured get done.）。
