丰田人力资源管理领域与特点

近日，HR转型突破工作室高级合伙人孙贺影老师受邀为万科地产、新城地产和旭辉地产的HR团队提供《人力资源成为业务伙伴工具与方法》培训。

孙贺影老师曾任美世大中华区合伙人，亲自主导了海尔人力资源成为业务伙伴培养项目、三一重工集团、新奥集团人力资源优才培养项目，在业界培养HR业务伙伴方面有良好的口碑。

导读本文是一篇旧文，作者在2007年4月在天涯论坛首发，详细记述了他所了解的丰田人力资源管理体系，从人事部为什么具有权威到招聘、绩效考核、薪酬激励、职业发展、员工关系等常规模块的细节以及彼此之间的“承前启后”，内容非常详尽。

作者虽然在四川丰田HR只工作了四年，但这几年中他“经历了几届日方总经理的指导，经历了具有本土特点又充满丰田理念的人力资源管理体系逐步完善起来的过程”，加之作者的法学硕士背景——很强的洞察、总结及逻辑分析能力，所以文章呈现出了清晰的在“丰田之路”理念之下的一个系统。

因此，虽是旧文，仍值一看。

注：文章分享仅供个人学习使用，如有侵权，请与管理员联系删除。

前言作为一个学习人力资源管理，也希望在此领域有所建树的我来说，研究生毕业就进入四川一汽丰田，是我人生一大幸事。

四川一汽丰田虽是一家合资企业，但其管理模式、生产方式、经营理念甚至产品技术均来自日本丰田。

可以说这是一家丰田管理模式或者说日本管理模式主导下的一家合资企业。

在四川一汽丰田从事人力资源管理的四年，在几届日方总经理的指导下，在与各个级别日方管理人员的合作中，具有本土特点又充满丰田理念的人力资源管理体系逐步完善起来。

在此过程中，让我逐步理解了独具特色的丰田文化、丰田管理、丰田价值观，体会到了什么才是真正的人力资源管理，人力资源管理者如何开展人力资源实践，人力资源管理如何有效地服务于企业发展战略。

这是书本上难以学到的。

在中国，由于历史原因，一提到日本，提到日本人、日本企业，不少中国人就反感，就做苦大仇深状，就不愿意去探究、去了解。

这种偏见在人力资源管理领域内导致的结果是日本企业的人力资源管理先进理论和实践经验为理论界所忽视，充数各大书店的全是欧美模式下的人力资源管理。

丰田公司人力资源设计方案（一）丰田简介丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）简称“丰田（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。

丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。

丰田汽车隶属于丰田财团。

（丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田自动织机为母体发展起来的庞大企业集团，2006年仅丰田汽车的关联结算收入就达210369亿日元，经常利润20873亿日元，净利润13721亿日元。

截至2007年11月，员工总数达到30.9万人。

丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装。

十几家财团一级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。

不仅如此，丰田还立足于汽车产业的未来，不在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者。

丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。

丰田汽车(2)其旗下品牌主要包括雷克萨斯、丰田等系列高中低端车型等。

1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。

1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。

1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。

1937年至1945年二战期间，丰田为日本生产各类装甲车、汽车等军用装备。

为二战日本侵略中国、东南亚，罪行累累。

从1946年起战后生产丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、雷克萨斯豪华汽车也极负盛名。

丰田的产品围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。

1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。

全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4%。

丰田生产方式人力资源管理综述［摘要］丰田生产方式是丰田取得成功的根基，伴随着丰田生产方式的产生，形成了与之匹配的人力资源管理模式，进而支撑了丰田生产方式的发展。

文章首先将丰田人力资源管理模式与美国的人力资源管理模式相对比，分析了两者之间的差异以及产生差异的原因，接下来详细介绍了丰田生产方式中的人力资源管理模式。

［关键词］丰田生产方式;人力资源管理;管理模式1美国企业与丰田人力资源管理模式对比1954年美国学者提出了人力资源的定义，在随后的数十年中，美国的管理学者与企业在理论与实践的不断碰撞中逐渐形成了美国的人力资源管理模式，并在世界范围内得到推广和应用。

美国企业认为人力资源管理是以价值为导向，围绕一个企业的发展战略，运用一系列方法和工具对人力资源进行有效管控、合理配置的过程。

并根据企业需求，将人力资源管理划分为不同的模块如选聘、培养、激励、考核等，实行模块化管理。

从雇用关系上来分析，美国企业采用的是市场化的雇用关系，即当员工认为企业支付的薪酬与其为企业创造的价值不相匹配时，员工通常会要求加薪或跳槽，员工和企业之间以绩效考核为基础，以价值为尺度，相互博弈，最终实现雇用与被雇用。

丰田的人力资源管理模式中，并没有对人力资源有明确的界定，也没有像美国企业一样分模块实行管理，整个人力资源管理中的选聘、培养与激励等是相互渗透、相辅相成的，并且与丰田生产方式的理念是高度一致的。

它更强调企业与员工之间责任的相互性与价值观的认同性。

基于日本企业的特色人事制度和丰田独特的生产经营模式，丰田采用的是长期的、基于承诺的雇用关系。

美国企业与丰田的人力资源管理间存在显著差异。

以招聘为例，美国企业在选聘员工时注重的是个人能力与专项技能等内容，以补充岗位空缺为目的;丰田在选聘员工时注重的是对丰田价值观的认同，从一开始就从精益角度出发选拔高度认可丰田价值观的人，并注重其全面发展，培养其超越岗位需求的能力。

产生这些差异的根本原因在于美国与日本的社会文化差异。

【案例】丰田人力资源管理的精髓人事部门是一个极为强势的部门。

一提到人事部门，丰田员工不自觉地产生一种敬畏心理。

这是我去丰田公司研修过程中体会得最深的一点。

丰田人事部门的权威来自于多个方面，一方面源于人事部门是各项人事政策的制定者，员工成长的培养者和规划者。

丰田人视人事政策为公司法律，“有法必依”，体现了丰田人极高的法制意识，也使得人事部门成为政策的化身。

另一方面源于员工对人事部门的尊敬和信任，人事政策考虑问题全面、细致、长远，涉及到公司各个部门、各个领域，涉及到每个员工的近期、远期切身利益，而这些政策经过多年的宣传、实践，逐渐深入人心。

此外，还源于丰田人事部门持续不断地培养并向各个部门输送了大量优秀管理人才。

丰田人事部门每年会招聘一批优秀人才，择其优者放到各地销售部门进行锻炼，然后再从中选拔部分有潜力的人才进入人事部门，从基础开始进行培养。

这些人才逐步成熟、成长起来，成为人事管理、人才培养、职业规划等领域的专家，再通过岗位轮换派到世界各地丰田事业体的管理部门、营销部门担任要职，成为既懂销售又精通人事的管理者。

从人事部门出来的管理者，了解公司战略，熟悉公司文化，是丰田公司各项人事政策有力支持者和执行者，同时，人事部门的工作经历使他们在人才培养、人才使用、团队建设、成本控制以及沟通交流等方面比其他部门管理者技高一筹。

也正是由于这些原因，晋升会优于其它部门员工。

丰田（中国）投资公司总经理叽贝匡志、一汽丰田销售公司总经理毛利悟就是比较典型的例子。

二、丰田HR“指挥棒”：丰田之路丰田公司的管理理念，即是大家都很熟悉的“丰田之路”，总括起来就是五个词语十四个字“挑战、改善、现地实践、尊重、团队协作”。

“丰田之路”作为公司价值观，体现在丰田人经营管理的各个方面，为全球丰田事业体人力资源管理的“指挥棒”。

在丰田人力资源管理理念中，丰田公司把遵守规章制度放在第一位。

遵守规章制度体现在三个方面：第一，规则、手续明确化；第二，严格并公平的运用规则；第三，规则的指导思想·内容必须向员工彻底贯彻。

丰田汽车公司企业文化日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年代未,公司现有八个工厂,职工人数达45000人,生产的产品主要是汽车部件,包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。

现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司,居世界第三大汽车制造公司,美国《财富杂志》1999年全球500强排行榜丰田汽车名列第10,营业收入额九百九十多亿美元,利润二十七点八六亿美元,总资产达一千二百多亿美元。

它的成功经验是:积集人才,善用能人,重视职工素质的的培养,树立良好的公司内部形象。

较高的教育水平和企业人才培训体系的建立,是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。

丰田公司的人力资源管理中非常重视企业教育。

作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分,丰田公司的企业教育,取得了很大的成果。

较高的教育水平和企业人才培训体系的建立,是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。

这一点,在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。

丰田公司对新参加公司工作的人员,有计划地实施企业教育,把他们培养成为具有独立工作本领的人。

这种企业教育,可以使受教育者分阶段地学习,并且依次升级,接受更高的教育,从而培养出高水平的技能集团。

在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育,而且还进一步深入到个人生活领域。

教育的目标,具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。

员工对这样的教育毫无厌烦之意,这种普遍性的教育,其内容揭开盖子一看,或许有人认为是极其平凡的。

但是,这种教育是用哲学的思想贯穿起来并付之实践的。

有人问“丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么?”,丰田的总裁曾作了这样的回答:“人事管理和文化教育的实质是,通过教育把每个人的干劲调动起来。

”丰田教育的基本思想是以“调动干劲”为核心。

非正式教育,在丰田叫作“人与人之间关系的各种活动”,是丰田独有的教育模式,这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。

非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系,培养相互信赖的人际关系。

浅析丰田企业人力资源管理模式分析论文关键词：危机软实力以人为本文化人力资源管理论文摘要：于1993年创建的日本丰田汽车公司凭借其优秀的生产技术和管理模式在08年终于超越通用,成为世界汽车行业的老大。

虽然丰田在之后遭遇了很大的危机,但这更促使了我们去分析丰田模式,从而借鉴吸收其优秀之处。

丰田公司以其融洽的劳资关系著称,形成了“以人为本”的企业文化,并将企业文化很好的与公司的人力资源管理相融合,渗透在人力资源管理的各个方面,使得公司的人力更好地为企业发展所服务。

1 引言提到日本的人力资源管理,大家一般都会想到终身雇佣制、年工序列工资制等日本特色制度,但近些年来,日本的人力资源管理已有新的进步和发展,从整体来看,成果主义正在受到日本企业的普遍重视,“成果主义”制度特征日益明显,“雇佣的流动化、合同雇员的扩大”的倾向进一步加强。

从单个公司角度来看,很多公司也形成了具有自身特点的企业文化以及相应的人力资源管理制度体系。

下面将以丰田公司为例,讲解其人力资源管理特点,并进行借鉴学习。

2 丰田公司简介丰田汽车公司是世界十大汽车工业公司之一,日本最大的汽车公司,创立于1933年。

在1929年底,丰田喜一郎考察了欧美的汽车工业;1933年,在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部;1937年丰田汽车公司正式成立;1947年其产量超过了100,000辆;1957年丰田汽车进入美国;2008丰田超越通用成为全世界排行第一的汽车生产厂商。

2009年10月始,丰田召回门。

2009年4月,创始人丰田喜一郎的孙子丰田章男接任总裁之职。

3 丰田公司的管理模式虽然丰田刚经历了大规模召回事件,但不可否认的是,丰田的管理确实促使了其之前的大规模的发展,而其先进的管理正是我们应当学习的地方。

一般认为“丰田生产方式”是丰田成功的基石。

这套以生产资源的最优化为本质的制造系统,使丰田拥有比所有竞争对手都强大的现金流。

但学者们研究得出丰田软实力——知识经济时代的全新管理模式,在促使丰田成功方面与其生产方式发挥同等重要的作用。

向丰田学习人力资源管理作为一个学习人力资源管理，也希望在此领域有所建树的我来说，研究生毕业就进入四川一汽丰田，是我人生一大幸事。

四川一汽丰田虽是一家合资企业，但其管理模式、生产方式、经营理念甚至产品技术均来自日本丰田。

可以说这是一家丰田管理模式或者说日本管理模式主导下的一家合资企业。

在四川一汽丰田从事人力资源管理的四年，在几届日方总经理的指导下，在与各个级别日方管理人员的合作中，具有本土特点又充满丰田理念的人力资源管理体系逐步完善起来。

在此过程中，让我逐步理解了独具特色的丰田文化、丰田管理、丰田价值观，体会到了什么才是真正的人力资源管理，人力资源管理者如何开展人力资源实践，人力资源管理如何有效地服务于企业发展战略。

这是书本上难以学到的。

在中国，由于历史原因，一提到日本，提到日本人、日本企业，不少中国人就反感，就做苦大仇深状，就不愿意去探究、去了解。

这种偏见在人力资源管理领域内导致的结果是日本企业的人力资源管理先进理论和实践经验为理论界所忽视，充数各大书店的全是欧美模式下的人力资源管理。

日本在战后几十年经济持续增长，小小一个岛国经济总量却仅次于美国，日本企业更是遍及全世界。

丰田公司甚至超过福特、戴姆龙克拉斯勒成为美国第二大汽车制造商。

一个国家经济成功的背后一定有一大群成功的企业，同样，一个成功企业的背后一定有一套成功的人力资源管理模式。

通常，人们一提到日本企业人力资源管理，就是终身雇佣制、年工序列工资制等，就是原来国有企业盛行的大锅饭、论资排辈。

其实这是一种误解，日本企业与欧美企业人力资源管理在许多方面是相同的，而且有的地方甚至超越了欧美企业，同时又结合东方文化的特点作了许多改进，实践证明，这些改进是成功的。

我因个人职业发展缘故，离开了四川一汽丰田，进入同样也是世界五百强的欧洲公司——家乐福。

结合书本上了解的欧美模式和我实际工作中了解的欧美模式和日本模式，我认为日本企业人力资源管理其实更适合中国国情，因为不论在文化渊源上，思维习惯上，民族价值观上，还是追求劳资和谐、集体智慧、稳定发展等管理理念上，两国企业都有许多相近的地方。

1.丰田汽车企业概况1.1企业的LOGO①丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的②标志中的大椭圆代表地球中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司③品牌释义：品牌释义象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心，还象征着丰田公司立足于顾客，对顾客的保证，象征着用户的心和汽车厂家的心是连在一起的，具有相互信赖感，同时喻示着丰田的高超技术和革新潜力1.2公司简介①丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。

丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，1974年成立了丰田集团，目前集团成员包括丰田自动织机公司、爱信精机公司关东汽车工业公司、爱知制钢公司、电装公司丰田合成公司、丰田工机公司、丰田纺织公司、日野汽车公司、丰田车体公司、东和不动产公司、大发工业公司、丰田通商公司、丰田中央研究所。

丰田现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。

②丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。

③其旗下品牌主要包括雷克萨斯（凌志）、皇冠、丰田等系列高中低端车型等。

④2011年世界500强企业，排在第8名，营业额达到2217亿美元，利润47.65亿美元。

公司总资产超过1200亿美元，全球员工人数约33万。

1.3企业理念①使命：通过汽车，创造富裕社会②经营宗旨：提供让人满意的丰田汽车、把顾客当做上帝、重视员工的培养、生产高质量产品为用户服务、做到创造财富，贡献社会③基本理念：通过高品质的产品和服务贡献社会，顾客第一，销售第二，生产第三④基本理念的两大支柱：智慧和改善、尊重人性2.丰田汽车企业战略2.1内部环境分析2.1.1TPS生产战略丰田汽车集团缔造的丰田生产方式（TPS，Toyota Production System）可以说是世界制造史上的一大奇迹。

从“丰田模式”看人力资源管理方式从“丰田模式”看人力资源管理模式许哲10级人力资源双学位序号:2学生编号:XXXX年，当时的情况表明，日本企业及其产品的质量和效率确实是独一无二的。

日本制造的汽车比美国制造的汽车更耐用，需要更少的维护。

20世纪90年代，有更明显的迹象表明，丰田明显比其他国内同行更特别、更突出。

这并不意味着其汽车设计或性能令人印象深刻，但丰田的工程和制造模式达到了令人难以置信的流程和产品一致性。

丰田公司取得了世界公认的一流业绩，这归功于丰田公司制造的“丰田模式”。

丰田模式是一套优秀的企业管理模式。

它涉及企业选择什么样的使命和价值观，以及如何动员企业所有员工积极参与识别、理解、管理和持续改进价值创造的过程，以实现企业目标。

丰田模式的本质是“通过释放人的潜力来追求卓越”这两大支柱是“持续改进”和“尊重员工”丰田强调人们首先制造汽车，员工不仅是工业人士，也是社会人。

不仅要使用员工的手，还要使用员工的头。

在这样的理念下，丰田对人才的选择、使用和教育都体现了真正的以人为本的理念。

丰田模式和丰田生产模式(丰田生产模式)是丰田DNA的双螺旋，共同定义了丰田的管理风格这种管理方法主要体现在四个方面:理念、流程、人员/合作伙伴和问题解决，如下图所示本文将从招聘、培训、选拔和激励等方面阐述其人力资源管理体系:图1:丰田的经营方式模式:“4P”模式2。

众所周知，丰田对其员工充满信任，并认为其员工是最聪明的。

所有这些都是基于丰田的全面招聘系统。

丰田综合招聘系统的目的是招聘最优秀、最负责任的员工，公司为此付出了巨大努力。

2.1招聘步骤丰田的整体招聘体系大致可分为六个阶段:第一阶段，丰田通常委托专业的职业介绍所进行初步筛选。

候选人通常会观看丰田工作环境和工作内容的视频。

同时，他们将了解丰田的整体招聘系统。

然后他们将填写工作申请表。

第二阶段是评估员工的技术知识和工作潜力。

员工通常需要对其基本能力和职业态度进行心理测试，并评估其解决问题的能力、学习能力和潜力以及职业兴趣和爱好。

从“丰田模式”看人力资源管理方式许哲 10级人力资源双学位序号：2 学号：2【摘要】丰田模式是如今世界各大企业纷纷效仿的典范，本文我们针对其人力资源管理制度进行剖析，揭示丰田模式的精益制造背后以人为本的管理制度。

并且指出我们应该学习的方向。

关键词：丰田模式全面招聘 T-TEP培训领导拔擢激励1.前言日本的丰田公司是闻名世界的汽车制造企业，其最早引起世界瞩目是20世纪80年代，当时的情况显示，日本企业及其产品的质量和效率确有独到之处，日本制造的汽车比美国车耐用，需要的维护更少。

到了90年代，更明显的迹象显示，相较于其他国内同行，丰田公司显然更特别、更突出，这并非指其汽车设计或性能令人赞叹，而是丰田公司的工程与制造模式达成令人难以置信的流程与产品的一致性。

丰田公司取得了世界公认的一流效能，者应归功于丰田公司制造的“丰田模式”。

丰田模式是一套卓越的管理企业的模式，它涉及企业选择何种使命和价值观，如何调动企业全体员工积极主动参与识别、理解、管理和持续改进价值创造过程以实现企业目标。

而丰田模式的本质就是“通过释放人的潜能，追求卓越”。

而其两大支柱是“持续改善”和“尊重员工”。

丰田强调，造车先造人，员工不仅是工业人，更是社会人；不仅要用员工的双手，更要用员工的脑袋。

在这样的理念下，丰田对人才的选、用、育都体现了真正的以人为本。

丰田模式和丰田生产方式（丰田制造方式）是丰田公司DNA的双螺旋，它们共同定义了丰田的管理作风。

这种管理方式主要体现四个方面：理念（philosophy）、流程（process）、员工/合作伙伴（people/partners）、解决问题（problem solving），如下图所示。

本文将针对其人力资源的管理制度在招聘、培训、选拔和激励等方面加以阐述：图1：丰田经营模式之道：“4P”模式2.丰田公司的全面招聘体系众所周知，丰田公司对其员工有充分的信任，认为它的员工是最聪明的。

而这一切都要基于丰田公司的全面招聘体系。

丰田模式+当地环境+目标=成功一、我们的目标是什么？作为一个企业，丰田也希望赚钱，但这不是公司所追求的终极目标。

丰田存在的目标是满足消费者的需求，为社会做贡献，并且实现所有员工和事业伙伴的长期共同繁荣。

虽然员工也期望最起码的工资和利益，但是同时也希望在积极的环境里实现个人事业的发展，希望能够不断学习、培养新的能力，在能够对社会产生积极影响的公司里工作。

如果把双方的利益集合在一起，其共同目标就是实现员工、公司和社会的长期共同繁荣。

二、塑造优秀员工，造就优质产品一个优秀的员工应该是可塑的，能够在一个小组中工作，遵循并改进标准，受企业文化和目标的鼓舞，对家庭和社区做出积极的贡献。

丰田的优秀员工及其强大的文化凝聚力无处不在。

丰田像生产零瑕疵产品那样为培养优秀员工做出了巨大努力。

其结果是培养出了大批优秀员工，他们在塑造和支撑着丰田模式文化。

2.1优秀员工造就优质产品人力系统模型假设：投资于优秀员工价值流能获得竞争优势和长期的共同繁荣。

这表明形成适当的文化是经营成功的必要条件。

丰田的人力价值流信念：以正确的方式投资于员工培训将产生正确的结果。

跟踪并实现S（安全：safety）Q(质量：quality)C（成本：cost）D(交期：delivery)M(士气：morale)的目标是丰田文化的中心，也是人力价值流与产品价值流的结合点。

从一开始公司就提醒每一个员工，如果紧密合作他们就能实现这些目标，为实现长期的共同繁荣他们将采取进一步的措施。

2.2追求质量的新文化在工厂建立之初，就关注质量。

无论员工还是经理不仅要执行标准作业，而且还要检查每个产品以避免出现影响用户的任何可能缺陷。

不仅要通过管理者的言行来强调质量第一，而且要到问题现场，训练小组和团队领导解决问题的方法，强调任何时候都不要让有“质量嫌疑”的产品进入消费者手中。

2.3暂停生产线是每个人的责任生产线的暂停警示着工厂里的每个人，所有合适的资源都汇集到流程中来解决这个问题。

【案例】丰田人力资源管理的精髓人事部门是一个极为强势的部门。

一提到人事部门，丰田员工不自觉地产生一种敬畏心理。

这是我去丰田公司研修过程中体会得最深的一点。

丰田人事部门的权威来自于多个方面，一方面源于人事部门是各项人事政策的制定者，员工成长的培养者和规划者。

丰田人视人事政策为公司法律，“有法必依”，体现了丰田人极高的法制意识，也使得人事部门成为政策的化身。

另一方面源于员工对人事部门的尊敬和信任，人事政策考虑问题全面、细致、长远，涉及到公司各个部门、各个领域，涉及到每个员工的近期、远期切身利益，而这些政策经过多年的宣传、实践，逐渐深入人心。

此外，还源于丰田人事部门持续不断地培养并向各个部门输送了大量优秀管理人才。

丰田人事部门每年会招聘一批优秀人才，择其优者放到各地销售部门进行锻炼，然后再从中选拔部分有潜力的人才进入人事部门，从基础开始进行培养。

这些人才逐步成熟、成长起来，成为人事管理、人才培养、职业规划等领域的专家，再通过岗位轮换派到世界各地丰田事业体的管理部门、营销部门担任要职，成为既懂销售又精通人事的管理者。

从人事部门出来的管理者，了解公司战略，熟悉公司文化，是丰田公司各项人事政策有力支持者和执行者，同时，人事部门的工作经历使他们在人才培养、人才使用、团队建设、成本控制以及沟通交流等方面比其他部门管理者技高一筹。

也正是由于这些原因，晋升会优于其它部门员工。

丰田（中国）投资公司总经理叽贝匡志、一汽丰田销售公司总经理毛利悟就是比较典型的例子。

二、丰田HR“指挥棒”：丰田之路丰田公司的管理理念，即是大家都很熟悉的“丰田之路”，总括起来就是五个词语十四个字“挑战、改善、现地实践、尊重、团队协作”。

“丰田之路”作为公司价值观，体现在丰田人经营管理的各个方面，为全球丰田事业体人力资源管理的“指挥棒”。

在丰田人力资源管理理念中，丰田公司把遵守规章制度放在第一位。

遵守规章制度体现在三个方面：第一，规则、手续明确化；第二，严格并公平的运用规则；第三，规则的指导思想·内容必须向员工彻底贯彻。

丰田公司的人力资源管理一位从事媒介人力资源管理的前辈给我推荐了一篇名为《向丰田学习人力资源管理》的文章。

这篇文章的作者曾在四川一汽丰田从事了四年的人力资源管理后，辞职到了一家欧洲企业家乐福工作，他分析了自己亲身了解的欧美模式和日本模式后，认为日本企业人力资源管理其实更适合中国国情，因为不论在文化渊源上，思维习惯上，民族价值观上，还是追求劳资和谐、集体智慧、稳定发展等管理理念上，两国企业都有许多相近的地方。

文中的主要观点和内容整理如下：一、丰田人事部和人事人1、源于人事部门是各项人事政策的制定者，员工成长的培养者和规划者。

丰田人视人事政策为公司法律，“有法必依”，体现了丰田人极高的法制意识，也使得人事部门成为政策的化身。

2、源于员工对人事部门的尊敬和信任。

人事政策考虑问题全面、细致、长远，涉及到公司各个部门、各个领域，涉及到每个员工的近期、远期切身利益，而这些政策经过多年的宣传、实践，逐渐深入人心。

3、源于丰田人事部门持续不断地培养并向各个部门输送了大量优秀管理人才。

丰田人事部门每年会招聘一批优秀人才，放到各地销售部门进行锻炼，然后再从中选拔部分有潜力的人才进入人事部门，从基础开始进行培养。

这些人才逐步成熟、成长起来，成为人事管理、人才培养、职业规划等领域的专家，再通过岗位轮换派到世界各地丰田事业体的管理部门、营销部门担任要职，成为既懂销售又精通人事的管理者。

从人事部门出来的管理者，了解公司战略，熟悉公司文化，是丰田公司各项人事政策有力支持者和执行者，同时，人事部门的工作经历使他们在人才培养、人才使用、团队建设、成本控制以及沟通交流等方面比其他部门管理者技高一筹。

二、丰田人力资源管理理念丰田公司的管理理念，即是大家都很熟悉的“丰田之路”，总括起来就是五个词语十四个字“挑战、改善、现地实践、尊重、团队协作”。

“丰田之路”作为公司价值观，体现在丰田人经营管理的各个方面，为全球丰田事业体人力资源管理的“指挥棒”。

导读！通常,人们一提到日本企业人力资源管理,狀是终身雇佣制、论资排辈、年工序列工资制等。

其实这是一种误解,日本企业与欧美企业人力资源管理在许多方面是相同的, 而且有的地方甚至超越了欧美企业,同时又结合东方文化的特点作了许多改进,实践证明, 这些改进是成功的。

在四川一汽丰田从事人力资源管理的四年，在儿届日方总经理的指导下，在与各个级别日方管理人员的合作中，具有本土特点乂充满丰田理念的人力资源管理体系逐步完善起来。

在此过程中，让我逐步理解了独具特色的丰田文化、丰田管理、丰田价值观，体会到了什么才是真正的人力资源管理，人力资源管理者如何开展人力资源实践，人力资源管理如何有效地服务于企业发展战略。

这是书本上难以学到的。

中国当下企业管理尤其是人力资源管理的问题根源在于：1.定位不清晰-人力资源管理不是人力资源部的职责，更是包括CEO在内所有管理者职责；2.使命不明确-人力资源管理要实现什么？是要做那些劳什子模块，还是要做有益于吸引人.凝聚人、振奋人以整合资源形成合力服务战略的事情；3.技术不配套-把玩这些新潮概念这些永远正确的废话时，是否站在业务部门立场上体会一下，你的招聘、培训、绩效挠痒痒挠对地方了吗?挠不对地方任你什么高科技时髦词儿新工具，挠得对地方老头乐痒痒挠也能管用；4.判断不到位-没有审辩式思维，跟着那些没仃冀才实学的名人专家临起哄不接地气，没有独立判断和独到见解，混然不知在同事们看来这个世界只有两类不同的动物,HR和非HR;5.感召不得力-懒得说了都，岸研究■顺从与接纳是啥区别吧,看看自家劳动合同条款是否咄咄逼人、员工手册是否类同于规章制度要点汇编?看不出的话，讲了你也听不懂。

丰田的人事部和人事人在日本丰田，许多优秀的管理者通常来自三个部门，销售、制造或人事。

人事部门是一个极为强势的部门。

一提到人事部门，丰田员工不自觉地产生一种敬畏心理。

这是我去丰田公司研修过程中体会得最深的一点。

丰田人事部门的权威来自于多个方面，一方面源于人事部门是各项人事政策的制定者，员工成长的培养者和规划者。