新可乐风波

创新失败的案例在商业世界中，创新是推动企业发展的重要驱动力。

然而，创新并非总能取得成功，有时候也会面临失败的情况。

本文将围绕创新失败的案例展开讨论，探讨失败的原因以及如何避免类似的错误。

首先，让我们来看一个著名的创新失败案例，新可口可乐的失败。

在上世纪80年代，可口可乐公司推出了一款名为“新可口可乐”的产品，希望通过创新来吸引更多的消费者。

然而，这一举措却遭遇了巨大的失败。

消费者对新产品的口味并不满意，甚至有人认为它与传统可口可乐的味道相比有所下降。

由于消费者的抵制和反对，新可口可乐最终被迫撤回市场，成为了一次失败的创新尝试。

那么，为什么新可口可乐会成为一个创新失败的案例呢？首先，可口可乐公司在推出新产品之前并没有进行充分的市场调研，他们没有充分了解消费者的口味偏好，导致新产品的口味并不符合市场需求。

其次，公司在推出新产品时并没有做好充分的宣传和推广工作，导致消费者对新产品的认知度不高，难以接受。

最后，可口可乐公司在推出新产品时并没有考虑到消费者对传统产品的忠诚度，他们并没有意识到消费者对可口可乐品牌的情感认同，因此新产品的推出受到了消费者的抵制。

除了可口可乐的案例，还有许多其他企业在创新过程中遭遇失败的情况。

例如，诺基亚在智能手机领域的创新失败，康师傅在推出速食产品上的创新失败等等。

这些案例告诉我们，创新并非一帆风顺，有时候也会面临失败的风险。

那么，如何避免创新失败呢？首先，企业在进行创新之前应该充分了解市场需求，做好市场调研工作，确保新产品或新服务能够满足消费者的需求。

其次，企业在推出新产品时应该做好充分的宣传和推广工作，提高消费者对新产品的认知度和接受度。

最后，企业在进行创新时应该充分考虑消费者的情感认同，尊重消费者的选择和偏好，避免因为创新而破坏了消费者对品牌的忠诚度。

总之，创新失败是商业世界中常见的现象，企业在进行创新时需要谨慎行事，充分了解市场需求，做好宣传和推广工作，尊重消费者的选择和偏好，才能避免类似的错误。

案例可口可乐的“新可乐”风波近年来，可口可乐公司正面临着一场严重的“新可乐”风波。

这场风波由可口可乐公司推出的一种新配方的可乐引起，这种新配方被广泛批评为与传统的可乐口感大相径庭。

事情的起因是，可口可乐公司为了应对市场的竞争压力，决定推出这种新配方可乐，力图吸引更多的消费者。

然而，可乐爱好者和忠实的可口可乐消费者们却表示对这种新配方的可乐感到非常失望，并表达了对可口可乐公司的不满。

这一系列的事件引发了广泛的讨论和争议，并且对可口可乐公司的形象和市场地位产生了负面影响。

首先，这种新配方可乐的口感在推出后立即受到了广大消费者的负面评价。

许多消费者表示，新可乐的味道变得更加甜腻，而且喝起来没有了传统可乐原有的爽口感。

这对于长期以来习惯了传统可乐的消费者来说，无疑是一种巨大的失望。

他们对于产品的变化不满意，因为他们购买可口可乐的主要目的是享受那种特殊的口感，而新可乐未能满足这一期待。

因此，这一改变被认为是可口可乐破坏了垄断地位下的市场需求。

其次，这场风波也暴露出可口可乐公司在产品研发和市场调研方面的问题。

推出新配方可乐前，可口可乐似乎没有充分了解消费者的喜好和需求。

凭借长期以来在市场上的垄断地位，可口可乐公司似乎过于自信，在没有充分调研或测试的情况下就推出了新配方可乐。

这一举动被认为是对消费者需求的漠视，使得许多消费者感到被忽视，甚至被愚弄。

这进一步加剧了消费者对可口可乐公司的不满与不信任。

此外，这一风波也暴露出了可口可乐公司在舆论危机管理方面的不足。

面对广大消费者的负面评价和抵制，可口可乐公司没有及时采取积极的措施或展示出应对危机的能力。

相反，可口可乐公司态度被认为是冷漠和被动的。

这导致了危机的进一步扩大和公众对可口可乐公司的不信任感加深。

在互联网时代，舆论对于企业形象和品牌价值的影响是巨大的，而可口可乐公司未能及时有效地处理这一危机，进一步加剧了其在公众心目中的形象损失。

最后，这场风波还引发了对可口可乐公司在产品创新方面的质疑。

新可口可乐失败案例分析•引言•新可口可乐概况•失败案例介绍目录•分析方法与工具•结论和建议•参考资料01引言1背景介绍23新可口可乐是可口可乐公司于1985年推出的一款新型饮料针对传统可口可乐进行口味改良，更加甜味和气泡量在市场上推出后并未达到预期效果，销售量持续下滑失败原因分析02新可口可乐口味并不被消费者接受，且品牌形象受损03新可口可乐没有突出其品牌特点和优势，缺乏竞争力1案例的启示23品牌重塑需谨慎，要充分考虑消费者需求和口味习惯品牌形象在消费者心中具有不可替代的地位，轻易改变品牌形象可能导致失败在市场竞争中，一个品牌必须具有其独特优势和特点才能在市场中立足02新可口可乐概况1产品特点23新可口可乐的口感更接近于传统可口可乐的味道，但与普通可口可乐相比，它不含任何人工添加剂或防腐剂。

味道新可口可乐在市场上被视为一种更健康、更高端的可乐产品，这有助于提升品牌的形象和声誉。

品牌形象新可口可乐的价格略高于普通可口可乐的价格，这使得它成为一种更高端的饮料。

价格新可口可乐的主要竞争对手是传统可口可乐，因为它们都是同一家公司的品牌，而且它们在市场上的份额最大。

传统可口可乐除了传统可口可乐外，市场上还有许多其他品牌的可乐，如百事可乐、雪碧等，这些品牌也对新可口可乐产生了竞争压力。

其他品牌市场竞争环境广告宣传新可口可乐在广告宣传上投入了大量资金，通过电视、网络、户外广告等各种媒体进行宣传，向消费者介绍新可口可乐的特点和优势。

营销策略渠道推广新可口可乐在各大超市、便利店、餐厅等渠道推广，让消费者更容易购买到新可口可乐。

促销活动新可口可乐还开展了一些促销活动，如买一送一、打折等，以吸引消费者购买并增加销量。

03失败案例介绍•总结词：模糊不清•详细描述：新可口可乐在市场定位上存在明显的模糊不清，没有明确的目标消费者，无法有效吸引潜在客户，导致市场反应冷淡。

失败案例介绍•总结词：分销渠道不合理•详细描述：新可口可乐在上市初期没有合理利用传统渠道，过分依赖特殊渠道，如自动售货机和网上商城等，导致产品覆盖不全，消费者购买不便。

创新失败的案例
以下是一个创新失败的案例：
案例：New Coke
在1985年，可口可乐公司推出了一款名为New Coke的全新配方。

这项创新旨在回应市场上不断增长的竞争对手百事可乐的威胁。

可口可乐公司认为，通过改变可口可乐的配方，使其味道更接近百事可乐，可以更好地吸引消费者。

然而，这个创新最终成为了一次巨大的失败。

消费者对新配方的反应非常负面，许多人表示不满并抵制这种改变。

他们声称，新的可口可乐味道不如原来的好，失去了独特的口感和特点。

消费者的抵制行动和负面评价迅速传播，成为媒体关注的焦点。

可口可乐公司最终被迫承认错误，并决定重新推出原来的配方，命名为Classic Coke。

这次创新失败给可口可乐公司带来了巨大的损失，不仅经济上的损失，还有品牌声誉受损和消费者信任的丧失。

这个案例告诉我们，创新并不总是成功的。

即使是像可口可乐这样的大型企业也会犯错。

创新需要深入了解消费者需求、市场趋势和潜在风险，同时进行充分的测试和反馈。

如果创新没有得到消费者的认可和接受，那么它可能会导致失败和损失。

因此，在进行创新时，企业应该谨慎并注重市场反馈，以确保创新能够真正满足消费者的需求和期望。

案例：可口可乐的“新可乐”风波可口可乐与百事可乐一直都是一对强有力的竞争对手，到了80年代以后，这两者的差距就越来越小了，可口可乐有一倍于百事可乐的广告投入，而且有两倍于百事的自动售货机，可口可乐的销售网点比百事多，可口可乐的价格也比百事更有竞争力，为什么可口可乐的市场占有率就一直下滑呢？为了分析缘由，可口可乐在1982年推出一项叫做“勘萨斯工程”，这是可口可乐秘密进行市场调研的代号，在这次调查中，可口可乐公司出动了2000名调查员，在美国的10个主要城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可口可乐。

例如：可口可乐配方中将增加一种新成分，使它喝起来更柔和，你愿意吗？可口可乐将于百事可乐口味相仿，你会感到不安吗？你想试一试新饮料吗？最后调查结果显示只有10%-12%的顾客对新口味可口可乐表示不安，有一半的人认为以后会适应新的可口可乐。

表明了百年来的可口可乐的配方已经不适合现代人的口味了，正是这一结论支持了可口可乐的技术部门决意开发出一种全新口感的，更惬意的可口可乐。

在1984年，他们研发了一种新可乐，这种新可乐比可口可乐更甜、气泡更少、口味也是比较柔和，于是可口可乐就组织了第一次品尝测试，在不告知品尝者饮料品牌的情况下，请他们说出哪种饮料更令人满意，在这次活动中，消费者对可口可乐的满意度超过了百事，市场调研人员认为这种新配方的可乐将会带来市场份额上升一个百分点，这意味着增加2亿美元的销售额。

更换可乐的配方是一件百年大事，为了保证万无一失，可口可乐又投资了400万美元进行了一次规模更大的口味测试，历时3年，在13个城市的20万顾客中进行盲测（不告知可乐品牌），而品尝者仍然倾向于新可乐，有55%的人认为新可乐的口味胜过传统配方，这次新可乐又打败老可乐。

在1985年4月23日，宣布新可乐正式上市，并且传统的可口可乐停止生产，新可乐的新闻发布会非常成功，在24小时内有80%的人都知道了新可乐，他的公众知晓率超过了16年前的阿波罗飞船登月，在24小时以内，更有70%的美国人在第一时间内品尝了新可乐。

失败产品的案例在商业世界中，失败的产品案例并不少见。

无论是因为市场需求的不足、产品设计的失误还是营销策略的失败，每一个失败产品背后都蕴含着宝贵的教训。

本文将通过分析几个著名的失败产品案例，探讨失败背后的原因和教训。

第一个案例是可口可乐的新产品“新可乐”（New Coke）。

在上世纪80年代，可口可乐为了应对竞争对手百事可乐的挑战，推出了全新的配方“新可乐”。

然而，这一举措却遭到了消费者的强烈抵制。

原来，可口可乐一直以来的口味是消费者所喜爱的，新可乐的推出让他们感到失望和不满。

最终，可口可乐不得不重新推出了经典口味，并将新可乐停产。

这个案例教导我们，即使是一个历史悠久的品牌，也不能忽视消费者的喜好和需求。

另一个失败产品案例是诺基亚的智能手机N-Gage。

在手机市场正日益竞争的时代，诺基亚希望通过推出结合游戏和手机功能的N-Gage来赢得消费者的青睐。

然而，由于产品设计的不合理和操作体验的不佳，N-Gage在市场上遭遇了惨败。

消费者对于一个产品既要求功能强大，又要求操作简便，N-Gage的失败也正是因为没有满足这一需求。

这个案例告诉我们，产品的功能性和用户体验同样重要，不能只注重一方面而忽视另一方面。

最后一个案例是亚马逊的火手机（Amazon Fire Phone）。

作为电商巨头，亚马逊希望通过推出自家的智能手机来扩大自己的生态系统。

然而，火手机在推出后并没有得到消费者的认可，销售表现不佳。

其原因在于，亚马逊在产品设计上并没有明确突出自己的竞争优势，而且定价过高也成为了消费者购买的障碍。

亚马逊的失败教训告诉我们，即使是一家庞大的公司，也不能忽视市场定位和竞争优势的建立。

通过以上几个案例的分析，我们可以看到，失败产品的背后往往蕴含着许多重要的教训。

无论是因为市场需求不足、产品设计失误还是营销策略的失败，每一个失败产品都有其独特的原因。

重要的是，企业需要从失败中吸取教训，不断改进和创新，才能在竞争激烈的商业世界中立于不败之地。

新可口可乐的失败可口可乐经典的广告：永远是可口可乐 1993这是可口可乐 1995要爽由自己2000Life tastes good 2001从上述可口可乐经典的广告语中我们可以看出，可口可乐一直致力于发展自身特色，为广大消费者提供一个印象深刻，展现自身价值的商品。

的确，可口可乐可以说是饮料界的王牌，可乐中的翘楚，所以他的广告语中也时时体现着王牌老大的地位。

可是，谁都有犯错的时候，就连这样一个几乎战无不胜的强者也有过迷失。

下面我就针对新口味可口可乐失败的案例进行下自己简单的分析。

可口可乐的由来相信许多人都喜欢享受可口可乐带给我们的快感，当我们在烈日炎炎的午后酣畅淋漓的喝一口冰镇可乐，那种滋味绝对就像广告中说的：“要爽由自己！”其实，可口可乐的历史真的算是悠久了，世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生在美国。

1885年，美国的潘伯顿医生发明了一种深色的糖浆，成为潘伯顿法国酒可乐。

1886年他在自己发明的提神饮料中加入了糖浆和水，其助手不小心在其中加入了碳酸水，这就成为了可乐的原型。

可口可乐饮料就是可口可乐糖浆和碳酸水混合物，从此风靡全球。

可口可乐的合伙人罗宾逊从糖浆的两种成分古柯（Caco）和卡拉（Kola）中得到灵感，为这种液体取名为可口可乐。

为了使该名字更美观对称，Kola也更改为Cola。

说到这里，我想起来Coca-Cola在中国的译名“可口可乐”，据说本来的翻译是“蝌蚪啃喇”，接受度非常低，可口可乐的公司悬赏征集新名，教授蒋彝以“可口可乐”四个字击败所有敌手，拿走奖金。

1919年9月5日，可口可乐公司成立。

可口可乐公司是美国最大的软饮料、糖浆、果汁及咖啡、茶叶生产企业之一。

其前身可追溯到1886年创立的一家饮料企业。

1919年，可口可乐正式注册，并组成该公司。

可口可乐的对手——百事可乐爱喝可乐的人都知道，全球两大可乐公司无时无刻不在进行着明争暗斗，这两大可乐公司就是可口可乐与百事可乐。

百事可乐和可口可乐一样诞生于美国，不过却比他晚了12年问世，他的口味与配方绝密的可口可乐相近，便借可口可乐之势取名为百事可乐。

商战经典案例以下是一些商战经典案例：1. 可口可乐和百事可乐的竞争：这是历史上最著名的商战案例之一。

在20世纪80年代，百事可乐迅速超越可口可乐，成为全球最大的碳酸饮料品牌。

1993年，可口可乐推出了新口味“新可乐”，但遭到了消费者的抵制和广大员工的反对。

在经过数周的抗议和抵制后，可口可乐最终不得不撤回了“新可乐”，并恢复了原有口味。

这场风波让可口可乐吃了大亏，而百事可乐则趁机拓展市场份额。

2. 亚马逊对抗华尔街的案例：在20世纪90年代，华尔街的投资者们认为书籍是未来唯一能够赚钱的工具，因此投资大量的资金在书店。

然而，亚马逊通过在线销售图书和扩展到其他商品领域，打破了这一格局，成为全球最大的电子商务平台之一。

3. 诺基亚和苹果之间的战争：在20世纪90年代，诺基亚掌握着全球手机市场80％的份额。

然而，随着苹果推出了革命性的智能手机iPhone，它很快就占据了市场，诺基亚的份额也迅速下降。

最终，诺基亚迫不得已将手机业务卖给微软。

4. 麦当劳与汉堡王的竞争：这是一场经典的快餐业竞争。

麦当劳通过营销、创新和定价来占领市场，而汉堡王则主张通过提高产品质量、提供新鲜材料和个性化服务来赢得消费者。

5. 乔布斯与盖茨的竞争：乔布斯和盖茨是计算机业的两位巨头，他们在计算机软件和硬件领域上进行激烈的竞争。

乔布斯注重设计、创新和用户体验，致力于打造出更加美观、易用的产品，而盖茨则注重效率、功能和普及性，推出了更多适用于企业和教育市场的产品。

6. 谷歌与百度的竞争：谷歌和百度是全球最大的搜索引擎，它们在搜索技术、广告模式和数据隐私等方面进行竞争。

这些商战案例展示了商业竞争中策略、创新、市场定位和品牌价值的重要性。

通过研究这些案例，可以更好地理解商业竞争的本质和策略技巧。

新可乐的失败㈠、新可乐的开发原因在美国有这样一个幽默，假若你在酒吧向侍者要杯可乐，不用猜，十次他会有九次给你端出可口可乐，还有一次呢？对不起，可口可乐卖完了。

可口可乐的魅力由此可见一斑。

在美国人眼里，可口可乐就是传统美国精神的象征。

但就是这样一个大品牌，20世纪80年代中期却出现了一次几乎致命的失误。

20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主,然而，70年代中后期，百事可乐迅速崛起。

百事可乐针对饮料市场的最大消费群体--年轻人，以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事可乐成为“年轻人的可乐”。

百事可乐步步进逼，请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐，同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。

结果是，有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐，此举马上使百事可乐的销量激增，虽然可口可乐在1985年的整体市场上仍然占领先地位，但百事却在超市销售份额中领先了2%（巨大的软饮料市场的2%零售额达10忆美元），这对可口可乐来说，是一次很大的挑战。

所以公司必须采取行动来停止市场份额的流失，而解决之道看起来就是开发新可乐。

㈡、新可乐的开发过程⒈创意形成为找出衰退的真正原因，尽快摆脱这种尴尬的境地，可口可乐公司开始思考开发新可乐的开发，既然口感测试百事以更甜而获得消费者的倾心，所以就产生了这样的创意：把可口可乐的味道改的更甜些。

⒉概念的形成和测试⑴概念形成一个新的构思就要发展成一个产品概念，产品概念是指用有意义的消费者术语对构思的详尽描述，所以必须界定明确的产品概念。

新可乐的产品概念就是：不再含有抽掉可卡碱的可卡叶的可口可乐（不便公诸于世的理由），新可乐有更顺口、更圆滑、更大胆、并且更甜更和谐的味道。

⑵概念测试（市场调研过程）可口可乐为了确定这种新的产品概念能不能被消费者接受，开始了概念测试，也即市场调研过程，他们首先设定了一些测试题：①可口可乐配方中增加一种新成分使它喝起来更加柔和，你愿意吗？②可口可乐将与百事可乐的口味相仿你会感到不安吗？③你想试一种新的可乐吗？在确立了测试题之后，可口可乐公司开始了其历史上规模最大的新产品调查计划，首先可口可乐的市场调查人员开始了消费者抽样调查，问卷的结果显示，11%的人忠于可口可乐的原配方，将有一般人会渐渐淡忘，只有5%的消费者可能会忠心到底。

可口可乐失败案例分析可口可乐是全球著名的饮料品牌，但在一些市场上却曾经遭遇过失败。

其中最著名的案例之一就是“新可乐”事件。

在1985年，可口可乐推出了新配方的可乐饮料，试图与竞争对手百事可乐展开竞争。

然而，这一举措却导致了一场失败，让我们来分析一下这个失败案例的原因。

首先，可口可乐在推出新配方之前并没有进行充分的市场调研。

他们只是单纯地认为，新配方的可乐会更受消费者欢迎，却没有充分了解消费者的口味偏好。

这导致了新配方推出后，消费者的强烈抵制和不满，因为他们喜欢的原配方可乐突然消失了。

其次，可口可乐在推出新配方后的宣传推广策略也存在问题。

他们过于自信地相信新配方的可乐会受到消费者的欢迎，却没有做好危机公关的准备。

当消费者开始抵制新配方可乐时，可口可乐没有及时做出回应，而是继续强行推广，导致了公众对其品牌形象的负面认知。

此外，可口可乐在处理危机时的决策也并不明智。

他们在推出新配方后，一味地坚持自己的决定，没有及时做出调整。

直到市场反馈越来越负面，可口可乐才不得不做出让步，重新推出了原配方可乐。

这种反应迟缓的做法使得可口可乐失去了很多消费者的信任和支持。

最后，可口可乐在这次失败中也没有从中吸取教训。

他们在处理这次危机后，并没有对自己的市场调研、宣传推广和危机处理策略进行全面的反思和改进。

这导致了可口可乐在一段时间内失去了一定的市场份额和品牌声誉。

综上所述，可口可乐在推出新配方可乐的过程中，没有进行充分的市场调研，宣传推广策略存在问题，危机处理决策不明智，并且没有从失败中吸取教训。

这些因素共同导致了可口可乐的失败。

这个案例告诉我们，即使是全球知名品牌，也需要谨慎对待产品的推广和危机处理，以免陷入类似的失败境地。

案例：可口可乐的“新可乐”风波可口可乐与百事可乐一直都是一对强有力的竞争对手，到了80年代以后，这两者的差距就越来越小了，可口可乐有一倍于百事可乐的广告投入，而且有两倍于百事的自动售货机，可口可乐的销售网点比百事多，可口可乐的价格也比百事更有竞争力，为什么可口可乐的市场占有率就一直下滑呢？为了分析缘由，可口可乐在1982年推出一项叫做“勘萨斯工程”，这是可口可乐秘密进行市场调研的代号，在这次调查中，可口可乐公司出动了2000名调查员，在美国的10个主要城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可口可乐。

例如：可口可乐配方中将增加一种新成分，使它喝起来更柔和，你愿意吗？可口可乐将于百事可乐口味相仿，你会感到不安吗？你想试一试新饮料吗？最后调查结果显示只有10%-12%的顾客对新口味可口可乐表示不安，有一半的人认为以后会适应新的可口可乐。

表明了百年来的可口可乐的配方已经不适合现代人的口味了，正是这一结论支持了可口可乐的技术部门决意开发出一种全新口感的，更惬意的可口可乐。

在1984年，他们研发了一种新可乐，这种新可乐比可口可乐更甜、气泡更少、口味也是比较柔和，要检验这种新产品的生命力，最好的办法是通过大规模的消费者品尝实验。

事实证明，在节食可口可乐全国性的投入市场之前，同样的调查是成功的，如果这次对新的可口可乐的调查也得到了相同的结果，可口可乐公司就完全可以将新的可口可乐一举推向全国市场而不进行传统意义上的试销。

在不告知品尝者饮料品牌的情况下，请他们说出哪种饮料更令人满意，在这次活动中，消费者对可口可乐的满意度超过了百事，市场调研人员认为这种新配方的可乐将会带来市场份额上升一个百分点，这意味着增加2亿美元的销售额。

更换可乐的配方是一件百年大事，为了保证万无一失，可口可乐又投资了400万美元进行了一次规模更大的口味测试，这是公司历史上最昂贵的一次大规模产品调查研究。

历时3年，在13个城市的20万顾客中进行盲测（不告知可乐品牌），而品尝者仍然倾向于新可乐，有55%的人认为新可乐的口味胜过传统配方，这次新可乐又打败老可乐。

可口可乐公司口味调查出错的原因：一．可口可乐公司上市“新可乐"的决策看似十分合乎逻辑，但实际上调查部门在设计调查问卷和口味测试时却忽略了一个重要环节，他们没有告诉被调查者:如果你选择了一种可乐,那么你将失去别的可乐。

而被调查者却无一例外地以为“新可乐”是对现有“老可乐”的补充，而决不是对“老可乐”的的替代。

调查者和被调查者没有在基本框架上达成一致。

二．可口可乐公司市场调查人员看到百事可乐近年来发展势头逼人，因而主观上先入为主地认为顾客喜爱口味更甜的可乐。

于是，他们把“新可乐”与“老可乐”的区别定位在“更甜”上。

在进行口味测试时,他们选择的被测试者多是年轻人。

这似乎又是合情全理的，因为年轻人是饮料市场的最大顾客群体。

在这种情况下进行的口味测试，从两方面进一步引诱开口可乐公司将“新可乐”推向“更甜”的误区：一方面,年轻人比中老年人更喜爱甜口味,他们当然会投“新可乐”的票；另一方面，人们在不被告知品牌而进行品尝的时候，心情是比较紧张的，他们生怕测试者嘲笑自己味觉不敏感,尝不出新产品的特别之处.于是，当品尝到甜度明显超过现有可乐的“新可乐"时,被测试者马上做出反应，说自己喜欢这种口味，以显示他的味觉是敏感的。

可口可乐公司先入为主的概念此时又得到了“确凿无疑”的市场调查结果的验证，于是口味更甜的“新可乐”出台了,酿下了大错。

三．成立于世纪早期的可口可乐某种程度上已成为美国的象征,是美国人民日常生活中的一部分，如同空气那样不易察觉却又不可缺少.单单因迎合口味而断然停止生产传统可口可乐,如同冒然切断某种精神依托，粗鲁而简单,消费者的愤怒可想而知. 虽然新可乐成了市场分析不足的牺牲品,然而最终的结局却是极富喜剧色彩的。

消费者的态度调查对消费者态度调查测试时，既要考虑产品方面的问题，也要考虑当地习俗、文化、社会环境等其他方面的因素。

可口可乐公司有新可乐这个产品概念测试的内容。

在新产品概念的可传播性和可信度,新可乐提供给消费者是一种新的口味，却忽视了消费者对于可乐“老朋友"这个品牌的感情认同;在“决定改变可乐味道并撤旧可乐时观众持否定态度"也说明这个问题。

案例--1985年可口可乐换配方事件1985年可口可乐换配方事件1985年4月23日可口可乐公司董事长罗伯托·戈伊朱塔宣布，停止使用已有99年历史的老可口可乐配方，由一种新的、味道较甜的可乐来取代老的可乐。

但在1985年7月11日可口可乐公司承认他们在这个问题上犯了错误，并已以“传统可口可乐”的名义恢复了老可乐的生产供应。

各地商业院校的学生曾对这个案例进行了多年的解剖分析，并对可口可乐这样一个长期被认为是机灵营销者的公司会犯这样一个大错而感到惊奇，不过这毕竟已成过去。

下面我们一起回顾下这起换配方风波；20世纪70年代中期以前，可口可乐公司是美国饮料市场上的“Number1”，可口可乐占据了全美80％的市场份额，年销量增长速度高达10％。

然而好景不长，70年代中后期，百事可乐的迅速崛起令可口可乐公司不得不着手应付这个饮料业“后起之秀”的挑战。

1975年全美饮料业市场份额中，可口可乐领先百事可乐7个百分点；1984年，市场份额中可口可乐领先百事可乐3个百分点，市场地位的逐渐势均力敌让可口可乐胆战心惊起来。

百事可乐公司的战略意图十分明显，通过大量动感而时尚的广告冲击可口可乐市场。

首先，百事可乐公司推出以饮料市场最大的消费群体——年轻人——为目标消费者群的“百事新一代”广告系列。

由于该广告系列适宜青少年口味，以心理的冒险、青春、理想、激情、紧张等为题材，于是赢得丁青少年的钟爱；同时，百事可乐也使自身拥有了“年轻人的饮料”的品牌形象。

随后，百事可乐又推出一款非常大胆而富创意的“口味测试”广告。

在被测试者毫不知情的情形下，请他们对两种不带任何标志的可乐口味进行品尝。

由于百事可乐口感稍甜、柔和，因此，百事可乐公司此番现场直播的广告中的结果令百事可乐公司非常满意；80％以上的人回答是百事可乐的口感优于可口可乐。

这个名为“百事挑战”的直播广告令可口可乐一下子无力应付。

市场上百事可乐的销量再一次激增。

2.市场营销调研为了着手应战并且得出为什么可口可乐发展不如百事可乐的原因，可口可乐公司推出了一项代号为“堪萨斯工程”的市场调研活动。

著名的公关案例著名的公关案例公关活动是企业或个人为提升形象、扩大影响力、增加知名度而采取的一系列宣传、促销、互动等活动。

下面是几个著名的公关案例，都极大地影响了相关企业或个人的形象。

第一个案例是可口可乐公司的「新可乐」失败事件。

2003年，可口可乐在美国推出了一款新的可乐产品，名为「新可乐」。

然而，该产品的口感与传统可口可乐有所不同，很多消费者对此抱有负面评价。

这种负面评价迅速蔓延，成为一个公众关注的话题，进而影响了可口可乐的声誉和销售。

可口可乐公司迅速做出反应，停产了「新可乐」，并恢复了传统配方，同时还启动了大规模的营销和公关活动来修复形象。

通过这一事件，可口可乐公司学到了很多有关产品研发和公关管理方面的经验教训。

第二个案例是索尼公司的「破产男孩」事件。

1999年，索尼公司推出了一款名为「M2」的新型可播放器。

然而，该产品在市场上销量低迷，受到了媒体和消费者的猛烈批评。

索尼公司决定采取公关行动来扭转形势，他们搭建了一个虚拟的男孩乐队，名为「破产男孩」，并通过大规模的宣传营销活动，将「M2」与这个乐队联系在一起。

这一策略成功地吸引了媒体和消费者的兴趣，使得「M2」销量大幅上涨，成为热销产品。

第三个案例是奈飞公司的「快递包丢失」事件。

2019年，一位奈飞用户在社交媒体上抱怨奈飞的快递包裹丢失，并扬言要取消该平台的订阅。

这一事件在网上迅速引发了广泛关注，奈飞公司没有忽视这一声音，反而非常重视。

他们立刻向用户道歉，并表示将加强快递服务的管理，避免类似情况再次发生。

此外，奈飞还主动联系被失去包裹的用户，赔偿他们的损失，并提供额外的优惠和赠品。

这个案例表明，公关活动实质是回应用户的声音、保持沟通，并采取实际行动来解决问题。

这些著名的公关案例告诉我们，在公关活动中，及时的反应、积极面对批评、真诚的道歉和补偿、以及有效的宣传和营销都是非常重要的。

这些案例都经过了巨大的冲击，但通过合适的公关行动，相关企业或个人能够扭转局势，赢得公众的支持和认可。

可口可乐公司“新可乐”的失败1985年4月23日，可口可乐公司董事长罗伯特·戈伊朱埃塔宣布了一项惊人的决定。

他宣布经过99年的发展，可口可乐公司决定放弃它一成不变的传统配方，原因是现在的消费者更偏好口味更甜的软饮料，为了迎合这一需要，可口可乐公司决定更改配方调整口味，推出新一代可口可乐。

改变口味的原因可口可乐公司作出改换口味的决定，是希望借此将其饮料王国的强劲对手置于死地。

在80年代，可口可乐在饮料市场的领导者地位受到了挑战，其可口可乐在市场上的增长速度从每年递增13%下降到只有2%，其原因是竞争对手百事可乐来势汹汹，它先是推出了“百事新一代”的系列广告，将促销的锋芒直指饮料市场最大的消费群体--年劲人。

在第一轮广告攻势大获成功之后，百事可乐公司仍紧紧盯着年轻人不放，继续强调百事可乐的“青春形象”，又展开了号称“百事挑战”的第二轮广告攻势，在这轮攻势中，百事可乐公司大胆地对顾客口感试验进行了现场直播，即在不告知参与者在拍广告的情况下，请他们品尝各种没有品牌标志的饮料，然后说下那一种口感最好，试验过程全部直播，百事可乐公司的这次冒险成功了，几乎每一次试验后，品尝者都认为百事可乐更好喝，“百事挑战”系列广告使百事可乐在美国的饮料市场份额从6%猛升至14%。

可口可乐公司不相信这一事实，也立即组织了口感测试，结果与“百事挑战”中的一样，人们更喜爱百事可乐的口味。

市场调查部的研究也表明，可口可乐独霸饮料市场的格局正在转变为可口可乐与百事可乐分庭抗礼，70年代18%饮料消费者只认可可口可乐这一品牌，认同百事可乐的只有4%，到了80年代只有12%的消费者忠于可口可乐，而只喝百事可乐的消费者则上升到11%与可口可乐持平的水平。

而在此期间，无论是广告费用的支出还是销售网站，可口可乐公司都比百事可乐公司高得多。

新可乐的诞生可口可乐新的领导者戈伊朱塔认为，尽管可口可乐公司广告开销巨大、分销手段先进、网点覆盖面广，但市场占有率却还是一直在下滑，其重要的原因是可口可乐那曾经是神圣不可侵犯的、已经使用了99年的配方，似乎已经合不上今天消费者的口感要求了。

1985年可口可乐换配方事件1985年4月23日可口可乐公司董事长罗伯托·戈伊朱塔宣布，停止使用已有99年历史的老可口可乐配方，由一种新的、味道较甜的可乐来取代老的可乐。

但在1985年7月11日可口可乐公司承认他们在这个问题上犯了错误，并已以“传统可口可乐”的名义恢复了老可乐的生产供应。

各地商业院校的学生曾对这个案例进行了多年的解剖分析，并对可口可乐这样一个长期被认为是机灵营销者的公司会犯这样一个大错而感到惊奇，不过这毕竟已成过去。

下面我们一起回顾下这起换配方风波；20世纪70年代中期以前，可口可乐公司是美国饮料市场上的“Number1”，可口可乐占据了全美80％的市场份额，年销量增长速度高达10％。

然而好景不长，70年代中后期，百事可乐的迅速崛起令可口可乐公司不得不着手应付这个饮料业“后起之秀”的挑战。

1975年全美饮料业市场份额中，可口可乐领先百事可乐7个百分点；1984年，市场份额中可口可乐领先百事可乐3个百分点，市场地位的逐渐势均力敌让可口可乐胆战心惊起来。

百事可乐公司的战略意图十分明显，通过大量动感而时尚的广告冲击可口可乐市场。

首先，百事可乐公司推出以饮料市场最大的消费群体——年轻人——为目标消费者群的“百事新一代”广告系列。

由于该广告系列适宜青少年口味，以心理的冒险、青春、理想、激情、紧张等为题材，于是赢得丁青少年的钟爱；同时，百事可乐也使自身拥有了“年轻人的饮料”的品牌形象。

随后，百事可乐又推出一款非常大胆而富创意的“口味测试”广告。

在被测试者毫不知情的情形下，请他们对两种不带任何标志的可乐口味进行品尝。

由于百事可乐口感稍甜、柔和，因此，百事可乐公司此番现场直播的广告中的结果令百事可乐公司非常满意；80％以上的人回答是百事可乐的口感优于可口可乐。

这个名为“百事挑战”的直播广告令可口可乐一下子无力应付。

市场上百事可乐的销量再一次激增。

2.市场营销调研为了着手应战并且得出为什么可口可乐发展不如百事可乐的原因，可口可乐公司推出了一项代号为“堪萨斯工程”的市场调研活动。