房地产运营管理.ppt

竞争对手分析
分析竞争对手的产品、市场份额和竞争策略，制定相应的市场定位和竞争优势。
房地产计划制定
宏观战略规划
项目定位和策划
制定整体战略，明确发展方向和 目标，确保计划与公司战略一致。
根据市场需求和竞争对手分析， 定位项目，并策划开发方案。
资源调配和预算控制
合理调配资源，控制预算，确保 房地产计划的可行性和效益。
房地产运营管理
1
行销和推广
制定有效的行销和推广策略，吸引目标客户，提高知名度和市场的客户关系，提供优质的售前售后服务，提升客户满意度和忠诚度。
3
营销策略和阶段性目标设定
制定明确的营销策略和阶段性目标，确保房地产计划的顺利实施和成效。
房地产风险控制
项目风险评估
对房地产计划中可能存在的风险进行评估和分析，制定相应的风险应对措施。
总结和启示
总结房地产计划运营案例的经验 教训和启示，提供参考和借鉴。
结论
操作要点和建议
总结房地产计划运营的操作要点和提供相关建 议，以指导实践。
研究展望和未来趋势
展望房地产计划运营的未来发展趋势，提出进 一步研究的方向。
风险管理方案设计
设计全面的风险管理方案，包括风险防范、减轻和应急处理等措施。
风险监测和处理
持续监测和评估风险，及时采取措施处理潜在和实际的风险事件。
房地产计划运营案例分析
案例介绍及背景
计划运营的实施和效果
介绍一些成功的房地产计划运营 案例，包括案例背景和相关信息。
详细描述房地产计划运营的具体 实施过程和取得的效果。
《房地产计划运营》PPT 课件
本课件介绍房地产计划运营的概述，包括什么是房地产计划运营，目的和重 要性，以及计划运营的步骤和流程。

限购限贷政策
政府通过实施限购和限贷 政策，控制投资投机炒房， 稳定市场秩序。
土地供应政策
土地供应是房地产市场的 基础，政府的土地供应政 策直接影响房地产市场的 供求关系和价格水平。
税收政策
政府通过调整房产税、土 地增值税等税收政策，调 节房地产市场的发展速度 和方向。
未来发展趋势预测
智能化发展
绿色化发展
案例分析
结合具体项目案例，分析融资渠道的选择和融资成本优化措施的 实施过程及效果。
绿色建筑与可持续发
05
展在房地产行业应用
绿色建筑概念及标准解读
绿色建筑定义
遵循节能、环保、可持续发展原则，在建筑全寿命周期内， 最大限度地节约资源、保护环境和减少污染，为人们提供 健康、适用和高效的使用空间。
绿色建筑评价标准 包括节地与室外环境、节能与能源利用、节水与水资源利 用、节材与材料资源利用、室内环境质量、运营管理六类 指标。
房地产项目策划与定
02
位
项目前期策划工作流程
明确项目目标
确定项目的投资目标、 市场定位、产品规划等
关键要素。
组建项目团队
根据项目需求，组建具 备专业知识和经验的策
划团队。
市场调研
收集项目所在区域的市 场、政策、竞争对手等 信息，为项目策划提供
数据支持。
制定项目计划
根据项目目标，制定详 细的项目计划和时间表。
市场调研与数据分析方法
市场调研方法
采用问卷调查、访谈、观察等方 法收集市场信息。
数据分析方法
运用统计分析、趋势分析、竞争分 析等方法对收集的数据进行处理和 分析。
市场预测
基于历史数据和市场趋势，运用预 测模型对项目所在市场进行预测。

项目定位
集购物、休闲、娱乐为一体的城市综合体。
规划设计
合理布局各类商铺、休闲设施及停车位，提 高整体商业价值。
建设阶段的管理
建设阶段的主要工作
施工图设计 根据项目规划和设计方案，进行施工 图的详细设计。
招标与投标
通过招标方式选择合适的施工单位和 材料设备供应商。
合同签订
与中标单位签订施工合同，明确双方 的权利和义务。
房地产开发与经营(第 二版)课件
• 房地产开发概述 • 土地获取与市场分析 • 项目策划与设计 • 建设阶段的管理 • 市场营销与销售 • 物业管理与服务
目录
房地产开发概述
房地产开发的定义与特点
总结词
了解房地产开发的定义和特点对于理解整个开发过程至关重要。
详细描述
房地产开发是指通过市场手段获取土地资源，进行规划设计、 施工建设、销售推广等过程，最终实现经济效益、社会效益 和环境效益最大化的经济活动。其主要特点包括地域性、综 合性、高风险、高回报等。
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分析项目施工过程中可能出现的风 险因素。
风险应对措施
制定相应的风险应对策略和预案， 降低风险对项目的影响。
03
02
风险评估
对识别出的风险进行评估，确定风 险等级和影响程度。
风险监控与报告
对风险进行持续监控，及时报告和 处理风险事件。
04
市场营销与销售
市场营销策略的制定
目标市场定位 明确目标客户群体，分析其需求和购买 行为，以便提供有针对性的产品和服务。
客户关系管理。
03
网络销售渠道
利用电商平台、自建官方网站等 方式，实现线上销售，提高销售
效率。

❖ 2、进度计划的定义 进度计划是表达项目中各项工作的开展顺序、
开始及完成时间及相互衔接关系的计划。
进度计划是进度控制和管理的依据。
制订进度计划的目的是控制项目时间。
（二） 项目进度计划的编制过程
项目描述项目分解ຫໍສະໝຸດ 工作描述工作责任分配的确定
工作先后关系确定
项目活动时间估算
10
绘制网络图
项目进度安排
5
吃饭 6
20
6、项目活动时间估算 在一定的条件下，直接完成该工作所需时间
与必要停歇时间之和。
21
（1）工作时间估计的 数据基础
工作详细列表 项目约束和限制条 件 资源需求 资源能力 历史信息
（2）确定工作时间的 主要方法
专家判断 类比估计 单一时间估算法： 关键路线法 三点时间估算法： 计划评审法
❖ 房地产项目管理是房地产开发企业对整个工程项目的开发 建设进行的全面管理，是项目开发建设过程一项重要管理内 容。
❖ 一套完整、规范和科学的房地产开发项目管理体系是实现 房地产开发项目管理目标的根本保证。
项目管理
工程项目管理
甲方项目管理
地产开发商 基建业主 第三方
乙方项目管理
总包 单位
分包 单位
甲方项目管理阶段划分：
22
7、绘制网络图
（1）网络图构成
❖ 网络图由三大要素构成：节点、箭线和通 路。
❖ 通常把活动的代号和作业时间标在箭线的 上下。
1
3
i
23
2
A：作业活动代号
j
4A 5 A
3 10 4
（2）绘制网络图的原则
网络图的开始节点与结束节点均应是唯一的。
如果在实际工作中发生不吻合时，应将没有紧前作业的 结点用虚箭头线同网络始点事项连接起来，将没有后续 事项的结点用虚箭头同终点事项边接起来。

尤以工程成本为重
从房地产开发项目的成本结构中看利润的变 化
• 简单描述
项目毛利润
销
财务成本
管理成本
售
营销费用成本3-7%
工程成本50-55%
价
前期费用成本3-5%
格
土地成本30-35%
如何将这本分可
控工作降低，做
扎实
三、房地产开发项目责任成本管理
26
责任成本管理的总体思路
•建立合理的目标成本 •将目标成本分解成责任成本 •将成本控制落实到各业务操作环节中 •量化评估体系 •成本考核与绩效管理
中央反腐也非常注重这一点，大家都知道近期有个省级领导快被刑满释放啦。他出污泥而不染，没有贪污和受贿 ，罪行就是不作为，在任时一身清洁，下面发生什么事也不管不问，买官卖官行为横行，不关我的事我就不理， 最终还是判7年，
不作为也是犯 罪
理念与方法
房地产企业成本控制链
位置的选择
定位、决策
调研分析
估算投资成本，制定目标成
基本概念：
目标成本：项目的目标成本是企业预先确定的，是项目成本的控制线。
责任成本：是将“成本管理相关业务中“谁来做、做什么”的问题责任化
任务化，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解和落实最
终体现。
动态成本：是项目实施过程中，各个时期各部门管理过程中体现的预期成 本变化的结果体现。只有强化责任成本管理，各司其责，严格把控。人人 体现主人翁意识，把公司当做家，处处以成本控制为主轴，方能实现动态 成本的控制。很多企业目标成本、责任成本工作做得非常出色，由于动态 成本的失控，前两项是没有作用的。严格制止不作为和乱作为现象的出现 ，是动态成本控制的重点。
成本管理架构

管理 支持
HR、绩 效管理
保障特别是薪酬绩效 44 管理体系 管得如何?/做得如何?
组织 绩效
流程 绩效
部门 绩效
员工 绩效
人力 资源
IT 系统
•根据规划的流程管理体系完善IT系统 44 4
房地产集团管控
1.集团管控篇
1.1集团管控概述
－如何选择管控模式：组织管控模式与3P(管控模式) －如何管控：房地产价值链模型与管控5种方法
- 需要总公司管理人员掌握在两种不同模式下的工 作方法； - 增加绩效管理体系的复杂性； 15
原则
管理
矩阵模式以“工作和任务为中心”，项目公司模式以 “成果为中心”，两种模式达到的目标不同，需要不 同的管理系统做支撑
矩阵模式 •以工作和任务为中心： •项目部和职能部门只为各自专 业的目标负责，毋须承担整体责 任； •保障专业品质；
价值:如何衡量组织价值?
· 7 ·
7
集团管控的目的是什么?
管控的目的不仅仅是控制风险而是实现组织的价值最大
化－风险＋收益
价值:如何衡量组织价值?
· 8 ·
8
• 收益类指标：销售利润/结 转收入 /销售利润率/投资回 报率/IRR • 资金类指标：经营性现金 流/资金平衡 财务视角 运营视角 • 进度指标 • 质量目标 • 专业管理目标: 如目标成本
－某企业管控权责设计 －皇庭地产集团管控模式
17
登记
房地产价值链模型（VAC）－3个思想
项目立项
主体结构开工
开盘销售
竣工
入伙
项目论证阶段
项目策划阶段
设计管理阶段
采购管理
工程管理阶段
客户关系管理
阶段

2004年
成都 重庆
14
2007年
北京 天津
南京 上海
2008年
广州
深圳
2009年
业态布局：在每一个城市成为新鸿基（不做首置产品，只做再改和豪宅客户）
• 在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2 • 集中于中高端市场,在城市内进行多业态布 局 •可售物业数量维持在高水平并快速周转(尤 其是城市化的前期和中期) •适时发展具高升值潜力的地标性投资物业 ， 让公司也受益于自己的物业增值 •城市内业态平衡
能力建设与行动规划
企业愿景、企业定位
商业模式
区域 产品
价值链
核心能力
增长阶梯
在哪里竞争 如何竞争 何时竞争
?
?
?
9
战略、核心竞争力与运营流程
愿景 价值取向 战略思路与目标 体系 职能战略
能力建设与行动规划
职能战略规划形成企业的核心竞争力，清晰的 职能战略才能使各部门形成合力。
产品研发战略
成本战略
合作伙伴管理战略
04年：知识管理 07年：品牌管理
03年：品牌管理 07年：流程管理/质量管理 08年：客户关系管理
04年：品牌管理 05年：客户关系管理 06年：流程管理/质量管理 07年：客户导向流程管理
6
选择最合适自己的战略方向，构建自己的核心能力体系，通过运营体 系支撑核心能力的建设，是基本的管理逻辑
7
1
第一：万科的产品创新是要通过以细分客户价值为中心的产品 线设计,从而建立客户终身锁定模式！ 第二：在差异化的前提下建立起万科住宅标准与产品标准化体 系 第三：推进住宅产业现代化
38
万科未来十年的区域扩张结构路线
利润
第一层面（现金流动业务区域） 长三角：上海、南京、无锡、南昌、昆山 珠三角：深圳、广州、东莞、佛山、中山

房地产企业的性质、类型和特征 房地产企业机构设置 房地产企业经营管理的基本理论 房地产企业组织结构设计 房地产企业经营决策方法
了解房地产企业的基本性质 了解房地产企业的基本要求、设立过程； 了解房地产中介的作用、性质、在房地产
市场和行业中的地位； 了解房地产行业管理的基本内容。
决策的准则：不同条件下的期望收益值和 损失值
1、满意度准则（最适化准则） 2、最大可能准则 3、期望值准则 4、期望值方差准则 5、决策树方法
决策准则：根据一个合理的满意值来进行 决策
使用条件： 1）选择最优方案过于花费时间或费用太高 2）在没有得到其他的方案的资料之前必须 决策 3）估计方案的损益值不可能或有困难时， 但可以估计方案的满意度，可以选择满意 度最大的方案
自然状态已知的条件下的决策，根据具体 的指标值对不同的方案进行比较分析。
方案 高需求 中需求 低需求 给定中需求 最优方案
建造10万平米 16% 14% 14%
建造20万平米 20% 20% 7%
#
建造30万平米 24% 8% -4%
随机型决策准则：未来事件的发生是随机 的，可以估计各种事件发生的概率，决策 带有一定的风险性。
▪ (1)房地产开发专营公司(2)房地产开发兼营公司 (3)房地产开发项 目公司。
2．房地产经营企业。
▪ 是指投资于存量房地产或利用拥有的房地产进行租售、 抵押、维修等经营管理活动的企业。
3．中介服务企业。
▪ 是指房地产咨询、评估和经纪行业中从事各种中介活动 的企业。它们接受委托，提供有偿服务。
最优方案
决策：选择概率最大的自然状态，在该自然状态下， 取收益最大的方案为最优方案，即第2个方案。
决策准则：计算每个方案在不同的自然状 态下的收益的期望值，作为决策的依据

精品课件
二、运营管理中的计划职能
6. 各开发环节的有关专业计划内容要点分析
➢（3）项目施工计划内容
施工准备 临时施工用电 临时施工用水 场地平整 场地详勘 基坑和桩基施工 土方挖运、基坑支护 桩基施工（含检测） 地下室施工 地下室基础垫层施工 地下室基础防水施工 地下室基础施工 地下室底板施工 地下室顶板施工 地下室出±0
➢提出内部管理机构设置及岗位设立方案 ➢组织拟订公司的业务规范和业务流程 ➢确定各管理层级的授权 ➢组织制定公司全年、半年、季度和月工作计划 ➢确定和分解全年经营指标 ➢协调制定公司的全面预算 ➢协调各部门之间的工作关系 ➢主持召开日常运营会议，跟踪、检查、协调各职能部门的工作 ➢协调建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评 ➢项目关键节点统筹与协调 ➢项目阶段性成果……
2009年
➢运营计划 ➢战略采购 ➢工程管理 ➢成本管理 ➢营销管理
龙湖运营管理部（运营中心）
2010年后
➢地区PMO管理 ➢投资决策管理 ➢运营计划管理 ➢阶段成果管理 ➢运营决策管理 ➢目标成本管理 ➢资金预算管理 ➢知识管理
精品课件
二、运营管理中的计划职能
1.计划管理的一般概念 计划是运营管理的首要职能,要求围绕着企业的既定目标，对未来的活动进行 预先的行动安排。 计划的形成：事前控制 计划的跟踪与监控：事中控制 计划的调整：事后控制
二、运营管理中的计划职能
6. 各开发环节的有关专业计划内容要点分析
➢（4）项目采购计划内容
土建部分 桩基工程桩基检测工程 地下室人防工程白蚁防治工程 防水工程 玻璃幕墙、裙房外墙装修工程 防火门供货及安装工程 入户门供货及安装工程 塑钢门窗、铝合金门窗制安工程 （含百叶窗） 屋面造型工程阳台栏杆安装工程 水池防护工程垃圾中转站施工 涂料工程 安装工程 游泳池系统安装工程消防工程 燃气工程空调安装工程 变配电设备安装工程 环保发电机分项工程 看楼电梯电梯工程 商场货梯安装工程 屋顶泛光照明工程 保安对讲工程 闭路监控系统及广播系统 宽带网络系统 电视、电话系统远程抄表系统 室外给排水管网工程 商场扶梯安装工程停车场管理系统

12
前言
——运营管理的概念与内容
运营管理定义（2）
运营管理（OM）是对主要经营活动的管理，即组 织和控制为客户提供商品或服务中的最基本的经营 活动
(Management of main business activity:the organizing and controlling of the fundamental business activity of providing goods and services to customers).
输入 职能过程 输出
材料 设备 人员 信息 资金
制 造 供 应 运 输 服 务
产品 服务
提供产品和服务的过程
9
前言
——运营管理的概念与内容 二、运营管理的基本概念 1、运营管理的几种定义 2、企业价值链 3、基于企业价值链的运营管理
10
前言
——运营管理的概念与内容 二、运营管理的基本概念
1、运营管理的几种定义 运营管理（Operations Management）相近的概念有制造管理、生 产管理、生产与运作管理、作业管理、运作管理等，它们的名称之 所以不同，实际上是反映了这一学科的发展过程。 与工业化联系在一起的有形产品，可称为“Production”或 “manufacturing”,对应的 （production Manage-ment），如：汽 车、 生产等
13
前言
——运营管理的概念与内容
运营管理定义（3） 运营管理（OM）就是对创造和提供公司基本产品和服务的各个系 统的设计、运行和改进。
(Operations management (OM) is defined as the design、 operation and improvement of the systems that create and deliver the firm’s primary products and services )

物业类型 6层单体
高层单体
设计周期 130d
130d
招标周期 40d
40d
开工证 10d
10d
施工周期 5m/150d
5m/150d
总周期 11m/330d
11m/330d
调整原则
不带地下室减 15d;4层单体减 15d
带1层地下室减 15d;带转换层增 加15d
原则上;示范区开放时点与项目开盘时点一致;如有因特殊原因;两者可以不一致 售楼处 开放时点比项目开盘时点至少提前30天
对财务/现流造成影 响的节点
开工 工程进度达预售条件 结构封顶 销售展示区开放 展示样板房开放 外脚手架拆除 竣工备案 准入证
为满足管理需求而设置的节 点
土地交付 项目总体经营开发目标确定 成本目标确定 招标分判 销售代理选定 营销策划报告 工程策划 项目后评估
为保证产品品牌和产品 交付而设定的节点
房地产项目目标 财务 客户 运营 能力等目标
运 营 管 理
人+钱+土地
运营管理管什么
—— 通过“以终为始”的管理手段，管理好影响项目开发经营目 标实现的各关键要素
运营管理
管理范围
管理手段
管理目标
明 确
项目经营管理
参与投资决策;实施全 科学决策;降低投资风
过程项目收益跟踪
险；项目收益控制
实 现 预
项
专项实施计划由工程编制
售楼处专项计划
设计专项计划
招标专项计划
项目三级计划管理体系应用时应注意： 在设定项目总体经营开发计划模版时需要切实考虑本的管理基础;需先 抓重点;而后由易而难分步实施;也可以通过分解动作来达到目标
项目开发经营目标的设定应简单明了

对监理设备的管控对监理人员的管控对监理服务费的管控28录录工程管理架构工程管理架构工程计划管理工程计划管理工程技术管理工程技术管理工程师能力管理工程师能力管理29计划管理的目的计划管理的目的房地产是一个资源整合行业计划是将所有资源进行有序有效整合的主线房地产开发是项目开发计划管理是项目管理最重要的部分实现集团高周转战略工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理30怎么做好计划管理怎么做好计划管理动态反馈调整及时资源均衡使用wbs工作分解团队成员得到明确工作指令关键目标明确必达工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理31计划管理体系计划管理体系1定义集团关键节点2提供集团项目计划指导模板3建立集团计划管理平台系统自动督促提醒工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理32目录目录一项目基本开发流程二项目开发关键控制点三项目阶段性成果管理四公司计划管理体系五进度控制33一项目基本开发流程投资决策土地购买项目设计项目建设项目销售项目交房工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理34二项目开发关键控制点二项目开发关键控制点完成开发预案投资决策土地购买项目启动工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理35概念设计方案设计初步设计二项目开发关键控制点二项目开发关键控制点下达项目目标成本工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理36施工图设计施工准备二项目开发关键控制点二项目开发关键控制点完成三通一平景观设计工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理37二项目开发关键控制点二项目开发关键控制点主体结构施工到可售状态内装外装设备安装工程项目销售策略方案方案版初设版预热版开销售项目建设项目销售售楼处样板房建设装饰工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理38竣工移交业主入住商场开业项目结束二项目开发关键控制点二项目开发关键控制点项目总结工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理39阶段性成果管理的目的明确项目信息流的管理每阶段成果完成后向项目成员发出可进入下一阶段的明确信号对阶段性成果的完成质量由总经理下游项目职能负责人项目负责人进行评价项目运营知识的积累和共享三项目阶段性成果管理工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理40项目阶段成果管理目的项目阶段成果管理目的设立项目关键阶段项目质量核查点保证项目运营质量均好性运营知识积累和共享工程管理架构工程计

30
■公司管理制度
十二、市场开发计划和销售任务指标管理制度
1、每年12月25日前，区域管理公司总经理负责制定年度 市场开发和销售任务指标计划，报市场管理公司总经理、 南山房地产公司总经理、东海房地产公司总经理进行签字 确认，作为该区域管理公司考核标准。 2、区域管理公司总经理将年度目标进行任务分解，落实到 南山组、东海组，各组按照总体目标确定每季度、每月工 作任务。各区域经理制定月度工作计划安排开展工作。 3、市场开发必须实现地级市重点代理商3家，县级市重点 代理商1-2家。
29
■公司管理制度
十一、售后服务管理制度
1、公司内部：区域管理公司设立售后服务组，专人负责，公 司统一编制售后服务手册和代理商公约。服务工作组同认购室 联系，建立成交客户档案，接待客户洽谈，处理客户投诉。售 后工作组将客户投诉反应的问题，以表格形式上报公司售后服 务中心，东海、南山售后服务中心主任专门进行对接，在2个 工作日内将公司处理意见或方案反馈给管理中心服务工作组， 售后服务组将处理意见和结果反馈给客户。 2、合作地块：根据南山东海片区房地产开发商公约要求，合 作地块开发商指派专人与区域管理公司售后服务组进行对接， 做好合作开发商通讯录便于工作联系开展。售后服务组接到客 户投诉后，将客户信息、投诉内容以表格形式提供给合作地块 开发商，其在2个工作日内将本公司处理意见反馈给售后服务 组。售后服务组做好信息登记，及时通知购房客户，并提供合 作开发商通讯录信息，便于客户直接联系。
26
■公司管理制度
八、市场推介会管理制度
1、每月25日区域管理公司总经理回总部进行工作述职时， 及时与代理商沟通，制定下月份市场推介会工作计划上报 市场管理公司总经理，明确具体推介会时间、场地、到场 人员、推介主题等事项，按照2万元/场次的费用预算进行 现场布置、礼品赠送、广告宣传和销售物料提供。 2、推介会所需设计印刷物料，统一由公司物资部对当地印 刷公司进行招标，实现当地印制，减少公司费用支出。

30〞法则
电话营销的特点之三 — 双向沟通的过程
1/3 二一 2/3
的时间
法则
的时间
销售人员在说 成功的沟通模式 客户在说
客户在听
销售人员在听
电话营销的特点之四 — 感性的沟通方式
感性销售 模式
理性销售 模式
客户
主要销售 模式
辅助销售 模式
动之以情 晓之以理
电话礼仪的自我评估
序号
项目
得分
1
我拨打或接听电话时，经常说：“喂”、“你是谁”。
拨打工作电话自我评估
序号
项目
得分
1
你是否表明身份、职位及单位？
2
你是否能较快地弄清对方的姓名及职位？
3
你是否清楚对方的业务范围？
4
你是否清楚对方的业务项目在市场上的地位？
5
你是否表现出适当的谦虚？
6
你是否能够赞赏对方（职位、公司、经验、产品等）？
7
你是否尽可能多地提问相关的问题？
8
你是否提问到有关行业市场的问题？
房地产项目运营电话营销销售管理培训
地产痴人 2015年11月
卷首语
心态最重要
每一个电话都是卖房的机会！ 每一个电话都是学习的机会！ 每一个电话都能帮助客户解决实际问题！ 每一个电话都能为客户带来极大的满足！ 每一个电话都是开心愉快和积极成功的！ 我和我的客户都喜欢通过电话交流沟通！ 客户正期待着我的电话！在电话中我是受欢迎的！ 我打电话越多，就越有机会成为顶尖的销售人员！
10
我能解决的问题马上解决，对我不能回答的问题，我让他找别人。
11
我转电话时，常是将电话转过去后就将它挂掉了
12
我常会碰到我回答不了的关于我本岗位的问题

进行项目交付，确保客户满意 度。
03 地产项目策划与设计管理
项目策划的原则
市场导向原则
以市场需求和竞争态势为基础，制定项目定 位、产品设计和营销策略。
资源整合原则
有效整合内外部资源，发挥资源优势，实现 项目目标。
创新性原则
在项目策划中注重创新，包括产品创新、市 场创新和管理创新。
风险控制原则
对项目策划过程中可能出现的风险进行预测 和评估，制定应对措施。
制定安全管理制度和操作规程，对施工人员进行安全培训，确 保施工现场符合安全要求。
定期进行安全检查，及时发现并消除安全隐患，对违反安全规 定的行为进行严肃处理。
强化安全意识、完善安全设施、规范操作流程等。
05 地产项目营销与销售管理
营销策略制定
01
02
03
目标市场定位
明确项目的目标客户群体， 分析客户需求和消费习惯， 为制定营销策略提供依据。
施工进度管理
总结词
确保项目按时完成
应对措施
在施工过程中，密切监控进度情况，及时发现并 解决延误问题，采取有效措施追赶进度。
ABCD
详细描述
制定详细的施工计划，明确各阶段的任务和时间 节点，确保项目按照预定的时间表进行。
关键因素
合理安排资源、协调各方关系、应对不可抗力因 素等。
施工质量管理
总结词
确保项目质量达标
沟通协调
进度管理
建立有效的沟通机制，确保项目策划人员 与设计人员之间的信息传递和意见交流。
制定合理的设计进度计划，确保项目策划 与设计工作的有序进行。
质量控制
成本控制
对项目策划和设计的成果进行质量评估和 审查，确保满足项目要求。
在项目策划和设计过程中，注重成本控制 ，合理分配资源，降低项目成本。

项目总监-岗位设立目的
在项目运营过程中（项目获取土地－交房后半年内），贯穿职能，实行强协调， 参与项目目标制定及运营决策，达成计划、管控风险，带领团队最终实现项目 成功标尺。
龙湖集团运营部 37
2 项目启动---组织架构
职能型及矩阵型组织 龙湖矩阵型组织特点
运营职能架构
项目总岗位职责
问题与思考
项目总的关键工作职责及关键素质能力 要求是什么？
3、对总经理要求高：强专业、管理能力
1、岗位配置多 2、人员汇报关系需平衡
龙湖集团运营部 27
2 项目启动---组织架构
职能型及矩阵型组织 龙湖矩阵型组织特点 大运营体系职能架构
职能与项目的关系
取得土地
以职能为主
启 动 会
以项目为主
项目总岗位职责
交付、开业后6个月
“管、帮、带”
“职能与项目间的转手”
集团
汇报
战略评价体系
地区公司
汇报
BSC指标分解
项目总
汇报
定性+定量指标（运营评价体系）
项目7+1团队： 研发经理
工程经理
成本经理
营销经理
……….
……….
龙湖集团运营部 30
2 项目启动---组织架构
职能型及矩阵型组织 龙湖矩阵型组织特点 大运营体系职能架构
项目总岗位职责
运营部
运营中心
客服中心
商业开发中 心
投资重点
土地整理流程
投资流程
评 审
投委会
龙湖集团运营部 15
项目全周期运营管理轴线图
启动阶段各职 能工作
启动会 定位会
组织架构
团队组建
项目启动