华润集团通过实施6S管理体系培养出了以业绩为导向的企业文化。
我们业绩文化的主导思想是纵向看我们各项业务的进步，以及通过预算比较看我们一级利润中心管理团队对业务的判断和把握能力。
从这一主导思想出发，集团6S管理体系中的业绩评价体系从结构上确定为两个维度。
即：以上一年度实绩指标为参照和本年预算指标完成情况对各业务单元进行业绩评价。
随着华润集团的转型发展，业务单元战略管理能力和市场竞争能力的提高，集团于2007年提出了建立战略评价体系的要求，战略管理部根据这一要求开始战略评价体系的试点工作。
身兼集团战略管理部总经理的李福祚助总从战略评价体系的角度谈了他对商业计划的理解。
李福祚：从战略评价体系看商业计划根据集团的部署，战略管理部以华润电力和华润置地为试点，通过一年多时间的探索，建立了华润电力和华润置地的战略评价体系。
战略评价体系与传统的6S管理体系中的业绩评价体系相比，有以下几个特点：1.评价目标具有战略性。
战略评价体系基于战略管理，其目的是为企业的战略目标服务。
战略评价体系可以促进公司战略的实施，检讨和修正企业战略。
2.评价指标具有综合性。
战略评价体系的各项评价指标是全面的。
选择指标时注重过程和结果、财务与非财务、短期和长期、内部和外部的综合平衡。
3.评价指标具有行业特性和竞争性。
在评价标准方面，除部分战略性指标使用内部标准外，着重引入来自于行业标杆和竞争对手的外部标准，以战略评价体系引导业务单元市场竞争力的提升。
4.评价体系关注阶段性战略主题。
战略具有长期性，而战略目标和战略主题具有阶段性。
战略在实施过程中一定会划分成各个阶段，而每个阶段都会有不同的战略目标和战略主题。
战略目标体现了业绩目标和市场竞争能力，而战略主题更加注重于业务单元内部基础体系的建设。
战略评价体系中在关注战略目标实现的同时，还重点关注战略主题的完成情况。
5.评价体系具有动态性。
战略评价体系是一个动态的业绩评价系统。
它将战略、具体行动和评价不断重新组合。
华润的快速发展，外延式并购扩张是主要途径。
从2001年到2009年，华润围绕核心产业，总投入2，600亿元人民币、约428个项目，其中约50%属于并购项目。
在外界看来，华润的并购活动相当频繁，领域跨度宽，动用资金大，但为什么始终没有发生重大投资失误、资金链断裂的情况？这得益于战略引领下有计划、有目的、有组织开展的并购和整合行动。
规划战略之初，华润明确了以下战略指导思想。
第一，发展方式上采取集团有限度多元化，利润中心专业化发展的方针。
利润中心必须围绕主业定位开展投资和发展，由此避免盲目发展的风险。
第二，发展区域选择上，采取立足香港，面向内地发展的方针，通过主动融入内地市场，推动华润的产业发展，建立行业地位。
第三，产业发展目标选择上，采取做行业而非仅做业务的方针。
要求所有并购活动围绕能否形成行业领导地位而考虑，如果没有广阔的成长空间，做不成行业前三名，坚决不投资。
第四，从实际情况出发，确定行业选择标准，做什么行业，不做什么行业，行业进退取舍，均以此为原则进行。
第五，在发展方式上，采取收购兼并，快速切入，快速扩张的方针。
华润在国内开展的多元化并购，大约有三种类型。
一是以占有市场资源为目的并购，例如对电力、燃气、水泥等的并购。
2001年起，华润相继收购了内地多家外资在华电厂权益，达到上市规模后于2003年11月在香港上市。
上市以后，华润电力[14.92 -0.80%]通过收购兼并快速占领了珠江三角洲、长江三角洲、京津唐地区和京广铁路沿线一批重要的电源点。
在火电市场逐渐饱和后，华润电力于2006年以后又开始进入风电、水电、核电等新的能源领域，控制煤炭资源，提升可持续发展能力。
2002年，华润将分散于各利润中心的水泥、混凝土业务重组，成立了华润水泥控股[5.48 0.74%]，进行专业化发展。
2005年华润水泥提出了在两广区域，沿西江一线发展，有效控制矿山资源，采用先进的干法水泥生产技术，将掌握的矿山资源转化为优质水泥产品，占领两广市场，形成区域领先的发展思路，此后，华润水泥集中在广西、广东、福建和海南进行了一系列并购，并于2009年再次上市，企业进入高速发展期。
