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【管理创新成果】基于战略导向的目标任务管理公司紧紧围绕实施战略导向的目标任务管理，坚持规范化、精益化方向，以推动企业战略目标落地为主线,以目标任务表为载体，以过程监督管控与考核评估为实施保障，遵循“科学制定并分解目标、全过程闭环管控、强化考核激励引导、动态循环提升”的指导思想，坚持以目标任务管理统揽全局，科学制定战略导向的目标任务一张表，建立界面清晰的目标任务管理组织体系，并层层分解落实各项目标任务；强化目标任务实施过程管控，完善考核体系发挥激励引导，确保目标任务精准落地；建立动态优化机制，促进循环改进不断提升。
在公司上下形成了以目标任务为导向，上下联动、专业协同配合的良好氛围，有力推动战略目标落地实施，管控穿透力大幅提升，企业效率效益显著提高。
一、确立目标任务管理体系总体思路与基本原则明确目标任务管理体系实施目的。
针对当前目标管理存在的管理手段落后、管理方式粗放，指标体系设计不合理以及绩效考核不完善等主要缺陷，公司经过系统梳理、深入调研，明确需要从解决以下突出问题着手，创新实施目标任务管理。
一是解决管控模式问题。
传统的战略管控、目标管控对业务管理的深度和精度不够，难以满足集团化管理、一体化发展的要求。
二是解决资源配置问题。
在管理变革、加速发展的过程中，新的管理要求与常规生产经营活动之间，存在资源竞争和优化分配问题。
三是解决工作执行问题。
在企业运营过程中，难免产生管理意图传递偏差、执行力层层衰减的问题。
四是解决考核评价问题。
技术密集型企业和行政管理工作难以量化，是普遍存在的绩效考核难题。
提出实施目标任务管理的基本原则。
针对上述目标管理创新实施整体方向，公司经过反复论证，明确“目标导向、问题导向与效益导向”的三项基本原则。
坚持目标导向，正视现实、自我加压，树立前景目标，持续夯实管理基础、强化管理手段，推动供电企业管理理念升级、管理成效升级；坚持问题导向，紧盯制约供电企业发展的主要矛盾和突出问题，积极应对、趋利避害，坚持用科学的方法发现问题、研究问题、解决问题；坚持效益导向，立足于供电企业核心利益，先谋快动、苦练内功，促进企业瘦身健体、提质增效，确保国有资产保值增值，是公司构建实施目标任务管理的重要意义和价值所在。
企业战略执行问题与解决方案企业战略执行 - 问题与解决方案概述：企业战略执行是企业成功的关键因素之一。
然而，在现实中，许多企业都面临各种问题和挑战，导致战略无法有效实施。
本文将探讨企业战略执行中存在的问题，并提供解决方案。
问题一：缺乏明确的目标和愿景一个常见的问题是企业战略缺乏明确的目标和愿景。
这使得员工无法理解战略的重要性和长远影响，从而导致执行不到位。
解决方案一：明确的战略目标和愿景企业应该明确制定战略目标和愿景，并将其有效传达给全体员工。
这可以通过内部培训、沟通会议和定期更新的方式实现。
明确的目标和愿景能够激发员工的参与和动力，并帮助他们明确个人职责和目标。
问题二：缺乏资源和投入另一个常见问题是企业在战略执行过程中缺乏必要的资源和投入。
这可能是因为财务限制、技术设施不足或人力资源的匮乏，导致战略无法得到有效支持。
解决方案二：合理配置资源企业需要全面评估战略执行所需的资源，并合理配置给予支持。
这可以包括增加资金投入、改善技术设施、加强人力资源培训等。
通过提供充足的资源，企业能够确保战略执行的顺利推进。
问题三：组织结构和文化不适应企业战略执行通常需要对组织结构和文化进行调整，以适应新的需求和目标。
然而，许多企业面临组织结构僵化、文化惯性等问题，阻碍了战略的有效执行。
解决方案三：调整组织结构和文化企业应该审视当前的组织结构和文化，并及时进行调整。
这可以包括改革组织的层级结构、优化工作流程、建设创新文化等。
通过适应性的组织结构和文化，企业能够更好地支持战略的实施。
问题四：缺乏有效的绩效评估机制最后，企业战略执行过程中缺乏有效的绩效评估机制也是一个挑战。
如果企业无法及时评估和调整战略执行的效果，就无法快速应对问题和改进执行效率。
解决方案四：建立绩效评估机制企业应该建立有效的绩效评估机制来衡量战略执行的进展和效果。
这可以包括制定关键绩效指标(KPIs)、定期评估和报告战略执行情况，以及制定相应的改进计划。
前言企业管理有两个主题，一是“做正确的事”，二是“正确地做事”。
“做正确的事”是企业战略所解决的问题，“正确地做事”是企业管理机制所要解决的问题。
在管理学文献中，对“做正确的事”和“正确地做事”都有较深入的研究。
但是，这些研究是存在两个问题，一是将“做正确的事”和“正确地做事”割裂开来研究，使二者“做正确的事”和“正确地做事”中的“事”不一致，战略规划和管理机制没有实现有机对接，管理机制不支持战略，没有成为战略实现机制；二是“正确地做事”内部被分割成不同的职能领域进行研究，如财务管理、生产管理、人力资源管理、营销管理、设备管理、研究与开发管理等等，在研究这些职能领域时经常是“只见树木，不见森林”，只考虑本职能领域的问题，不考虑与其它的关系，各职能是协调配合差。
所以，我们的管理研究基本上是研究“零部件”。
不研究“结构”，更没有在“结构”中去研究“零部件”。
因此，管理理论对管理实践的指导作用不大。
战略导向整合管理是研究企业管理的一种新思路，它以战略为核心来设计企业管理机制总体结构，使管理机制与战略相对接；在此基础上，以管理机制总体结构为背景，对结构中的各要素分别进行研究，从相互关联的角度剖析战略规划和管理机制。
全书共分8篇37章，约60万字。
各篇主题和主要内容如下：（1）第一篇战略导向整合管理模式的基本思路。
本篇的目的是从总体上勾画战略导向整合管理模式，为以后各篇构造一个框架。
为了实现这一目的，本篇内容安排如下：★管理理论的简要回顾和评述：主要以程序和方法为研究对象的管理理论（有9种）、主要以人为研究对象的管理理论（有15种）、主要以组织为研究对象的管理理论（有8种）。
★战略导向整合管理模式基本思想：从总体上对战略导向整合管理模式作一个勾画。
（2）第二篇战略规划。
战略导向整合管理是以战略为旗帜的，战略是灵魂，是统帅。
本篇对战略规划作一个较系统的阐述。
具体内容安排如下：★战略管理概述：战略理论发展概述、战略及其体系、战略管理的概念和基本程序。
从战略导向和问题导向出发开展研究一、引言战略导向和问题导向是研究中常用的两种方法。
战略导向是指在研究中明确一个目标，制定一系列计划和策略来达成这个目标。
问题导向则是从实际问题出发，寻找解决问题的方法和途径。
本文将从战略导向和问题导向两个方面出发，探讨如何开展研究。
二、战略导向1. 确定研究目标在进行研究之前，需要明确研究目标。
这可以通过对当前社会、经济、政治等方面的分析来确定。
例如，在当前经济下行的情况下，可以选择研究如何提高企业竞争力等与经济相关的话题。
2. 制定计划和策略在确定了研究目标后，需要制定一系列计划和策略来达成这个目标。
这些计划和策略应该是可行性的，并且需要考虑到实际情况。
例如，在研究如何提高企业竞争力时，可以制定以下计划：调查企业现有竞争力水平；分析其他企业成功提高竞争力的方法；制定适合企业的提高竞争力的策略等。
3. 实施计划和策略在制定了计划和策略后，需要开始实施。
这个过程中需要不断地调整和完善计划和策略，以达成研究目标。
例如，在实施提高企业竞争力的计划中，可以根据调查结果进行调整和完善。
三、问题导向1. 确定研究问题问题导向是从实际问题出发，寻找解决问题的方法和途径。
因此，在进行研究前需要先确定研究问题。
这个过程中需要考虑到现实情况，并且要选择具有一定难度和挑战性的问题。
2. 收集信息在确定了研究问题后，需要收集相关信息。
这些信息可以来自于文献、调查、访谈等途径。
收集到的信息应该是全面、准确、可靠的，并且要与研究问题相关。
3. 分析信息在收集到足够的信息后，需要对这些信息进行分析。
这个过程中需要注意分类、归纳、总结等方法，并且要将分析结果与研究问题联系起来。
4. 解决问题在分析了收集到的信息后，需要根据分析结果来解决研究问题。
这个过程中需要综合考虑各种因素，并且要选择最佳的解决方案。
解决问题后，还需要对解决方案进行评估，并且要不断地完善和调整。
四、总结战略导向和问题导向是两种常用的研究方法。
组织设计的四个导向导向一：战略导向战略导向是指组织设计应该与组织的战略目标相一致，并且能够支持和促进战略目标的实现。
在组织设计中，需要明确组织的使命和愿景，确定组织的核心价值观和战略目标，以及制定相应的战略规划。
战略导向的组织设计应该考虑到组织的战略定位、竞争优势和未来发展方向，确保组织的结构、流程和人员配置能够有效地支持战略的实施。
例如，某公司制定了战略目标为成为行业领先的创新科技企业。
在组织设计中，他们需要考虑如何建立一个灵活的组织结构，以便快速响应市场变化和技术进步。
他们还需要设计相应的流程和制度，以支持创新和知识管理，以及培养和吸引高素质的科技人才。
导向二：流程导向流程导向是指组织设计应该以流程为导向，优化和整合组织的各项业务流程，以提高组织的效率和效果。
在组织设计中，需要对组织的各项业务流程进行分析和优化，消除冗余和重复工作，减少资源浪费和时间浪费。
流程导向的组织设计还需要考虑如何建立有效的沟通和协作机制，以确保流程的顺畅进行。
例如，某银行希望提高客户服务的质量和效率。
在组织设计中，他们需要对客户服务流程进行优化，确保客户能够快速得到满意的解决方案。
他们还需要建立跨部门的协作机制，以便各个部门能够有效地协同工作，提供一体化的客户服务。
导向三：人力资源导向人力资源导向是指组织设计应该以人力资源为核心，关注人员的能力和发展，以及组织与员工之间的关系。
在组织设计中，需要考虑如何合理配置人员，激发员工的潜力，提高员工的工作满意度和组织的绩效。
人力资源导向的组织设计还需要建立相应的人力资源管理制度，包括招聘、培训、绩效评估和激励机制等。
例如，某医院希望提高医务人员的工作积极性和服务质量。
在组织设计中，他们需要考虑如何合理配置医务人员，确保医生和护士的数量和质量能够满足患者的需求。
他们还需要建立相应的培训和绩效评估制度，以激励医务人员不断提升专业技能和服务水平。
导向四：创新导向创新导向是指组织设计应该鼓励和支持创新，促进组织的持续发展和竞争优势。
乡村振兴策略导向及实施方案乡村振兴是当前中国发展的重要战略。
随着城市化进程的推进，农村地区的发展问题越来越加深入人心。
为了改善农村地区的发展状况，政府提出了乡村振兴战略，并提出了相应的实施方案。
本文将从战略导向和实施方案两个方面展开论述。
一、战略导向乡村振兴战略的导向主要体现在三个方面：改善农村发展环境、推动农业现代化和发展农村产业。
改善农村发展环境是乡村振兴战略的首要任务。
首先要解决的问题是基础设施建设的不平衡。
许多农村地区在交通、通信等方面与城市地区存在巨大差距，制约了农村地区的发展。
因此，政府应加大投资力度，在农村地区修建道路、铺设电信网络等基础设施，提高农村地区的开放性和发展环境。
推动农业现代化是乡村振兴战略的重要内容。
传统的农业生产方式已经难以满足现代社会对农产品的需求，因此，发展现代农业，提高农业生产效率是必要的。
政府应该加大农业科技研发和推广力度，引进先进的农业技术和设备，培养农民的现代农业意识，提高农产品质量和产量。
发展农村产业是乡村振兴战略的核心。
多元化的农村产业结构能够增加农民的收入来源，提高农村经济发展的韧性。
政府应该鼓励并支持农民发展特色农业、农村旅游、农村电商等新兴产业，促进农民增收致富。
二、实施方案乡村振兴战略的实施方案包括基础设施建设、农业支持政策和产业发展计划三个方面。
基础设施建设是实施乡村振兴战略的基础。
政府要加大对农村地区的投资，修建交通、水利等基础设施，提高农村地区的基础设施水平。
此外，政府还应建立健全农村物流体系，降低农产品流通成本，提高农产品的市场竞争力。
农业支持政策是实施乡村振兴战略的关键。
政府应当出台并完善农地政策、农业补贴政策、农业保险政策等一系列配套政策，减轻农民的经济压力，提高农业生产收益。
此外，政府还应加强农业技术培训，提高农民的技术水平，推广农业科技成果，培育现代农业经营主体。
产业发展计划是实施乡村振兴战略的重要内容。
政府应当依据各地的实际情况，制定相应的产业发展计划，并提供资金、土地和政策等支持，鼓励农民发展适应当地资源优势的特色产业，培育龙头企业，推动农村产业发展。
战略定位方案第1篇战略定位方案一、项目背景随着经济全球化、市场竞争日益激烈，企业战略定位的准确与否直接关系到企业生存与发展。
通过对我国企业现状的分析，结合市场发展趋势，制定一套合法合规的战略定位方案，以助力企业实现可持续发展。
二、项目目标1. 明确企业核心竞争优势，提升市场竞争力。
2. 优化资源配置，提高企业运营效率。
3. 创新商业模式，拓展企业发展空间。
4. 实现企业社会责任，提升企业形象。
三、战略定位1. 市场定位：以市场需求为导向，紧密关注行业动态，准确把握消费者需求，将企业产品定位为高品质、差异化的市场定位。
2. 区域定位：结合企业资源优势，以区域市场为突破口，逐步拓展至全国市场，实现区域市场的深耕细作。
3. 产业链定位：整合上下游产业链资源，发挥产业链协同效应，提升企业整体竞争力。
4. 客户定位：以中高端客户群体为主，兼顾大众市场，满足不同层次客户需求。
四、战略措施1. 产品策略：加大研发投入，创新产品，提升产品品质，打造企业核心竞争力。
2. 市场营销策略：运用多元化的市场营销手段，提升品牌知名度，扩大市场份额。
3. 人力资源策略：优化人才激励机制，吸引和培养高素质人才，提升企业整体素质。
4. 企业文化策略：弘扬企业精神，塑造企业文化，增强企业凝聚力和向心力。
5. 企业社会责任策略：积极参与社会公益事业，践行企业社会责任，提升企业形象。
五、实施步骤1. 明确战略定位，制定战略规划。
2. 梳理企业内部管理流程，优化资源配置。
3. 组织实施战略措施，确保战略落地。
4. 定期评估战略执行情况，调整战略措施。
5. 持续优化战略定位，实现企业可持续发展。
六、风险防控1. 市场风险：密切关注市场动态，及时调整市场策略，降低市场风险。
2. 政策风险：合规经营，确保企业合法合规，降低政策风险。
3. 人才风险：优化人才激励机制，加强人才队伍建设，降低人才风险。
4. 财务风险：加强财务管理，确保企业财务稳健，降低财务风险。
如何建立全公司营销导向的战略营销导向的战略是指将营销视为全公司的核心活动，从顾客需求和市场趋势出发，整合公司资源和能力，以实现市场份额和利润最大化为目标的经营策略。
建立全公司营销导向的战略可以帮助企业更好地适应市场变化，提升产品竞争力，实现长期可持续发展。
以下是建立全公司营销导向战略的几个关键步骤：1. 定义市场导向：了解市场需求、竞争对手和趋势是制定营销导向战略的基础。
公司需要收集和分析大量数据，了解顾客的偏好和需求，从而能够开发出满足市场需求的产品和服务。
此外，还应对竞争对手进行全面分析，明确差距和优势，为战略制定提供基础。
2. 增强顾客导向：将顾客的满意度放在首位，使其成为公司所有部门的共同目标。
通过建立有效的顾客反馈机制，不断收集顾客意见和建议，并及时回应和解决，从而提高产品和服务的质量，增强顾客黏性。
此外，还可以通过市场调研和传统媒体与新媒体的结合，更好地洞察顾客需求，为产品开发和营销提供指导。
3. 优化组织结构：建立全公司营销导向战略需要组织内部各个部门之间的紧密协作和信息共享。
引入跨部门的项目管理和团队合作机制，促进信息流通和沟通，提升决策效率。
此外，还可建立业务流程和运营系统，实现资源的优化配置和管理，提升公司整体运营效能。
4. 建立绩效评估体系：为了实现全公司营销导向战略的目标，需要建立相应的绩效评估体系。
通过设定明确的绩效指标和考核标准，对各部门和个人的表现进行评估和反馈，激发员工的工作积极性和创新能力。
同时，还应建立良好的奖励和激励机制，为优秀的业绩提供合理的回报。
5. 持续学习与改进：建立全公司营销导向战略不是一次性的工作，而是一个持续学习和改进的过程。
公司需要定期评估和调整战略，根据市场变化和顾客需求的变化，及时调整产品和营销策略，以保持竞争力和市场份额。
通过以上步骤，企业可以建立全公司营销导向的战略，实现市场份额和利润最大化的目标。
然而，值得注意的是，营销导向的战略需要持续的市场观察和创新能力的支持，同时还需要全公司员工的共同努力和追求卓越的精神。
国土空间规划的基础性作用和发展规划的战略导向作用机制研摘要：国土空间规划是城乡发展战略的重要组成部分，具有重大的战略性、前瞻性和指导性，对于实现城乡一体化、促进区域经济协调发展，推动可持续发展具有重要意义。
本文论述了国土空间规划的基础性作用，分析了其战略导向作用机制，并提出了规划实施中存在的问题，并对其解决措施作出了一些建议。
关键词：国土空间规划，基础性作用，战略导向作用机制，城乡一体化，区域经济协调发展，可持续发展一、引言国土空间规划是我国城乡发展战略的重要组成部分，具有重大的战略性、前瞻性和指导性。
国土空间规划是指按照国家战略方针，规划国土用途、城乡空间结构、空间布局和建设用地等方面的内容，明确各级各类国土空间的管理目标和规划要求，协调全国各地区、各行业、各部门国土资源的利用和管理，实现国土资源的合理配置和可持续利用。
随着城市化进程的不断推进，国土空间规划的重要性日益凸显。
本文将围绕国土空间规划的基础性作用和发展规划的战略导向作用机制研究，分析当前国土空间规划存在的问题并提出对策建议。
二、基础性作用国土空间规划作为城乡发展战略的一个重要组成部分，具有基础性作用。
国土空间规划的制定，是推动城乡一体化、促进区域经济协调发展、推动可持续发展的必要前提，是城市化进程中实施国土空间管理的根本保障。
基础性作用分为以下三个方面：（1）核心战略地位国土空间规划是贯穿城乡发展战略始终的一个核心部分。
在全国性和区域性城乡发展规划中，国土空间规划是起决定性作用的，它集中了社会经济发展的空间需求和资源环境保护的解决方案，在新的城乡体系建设和资源环境保护方面具有重要的战略地位。
（2）坚实基础保障国土空间规划是城市化进程中实施国土空间管理的根本保障，为实现城乡一体化、促进区域经济协调发展提供了坚实的基础保障，并在后续的土地利用规划、城市规划、交通运输规划等领域具有重要的指导和保障作用，为城市化建设计划全过程提供完整的战略性、前瞻性和可操作性的框架环境。
建立以战略为导向的绩效管理系统提要经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
本文从绩效管理的界定、建立绩效系统的思路和方法出发，通过对战略与目标绩效管理系统关键连接的阐述，明确绩效管理要支持企业战略实现，以期为广阔企业逐渐建立一套科学的支持企业开展战略目标绩效管理模式，稳定地实现自己的战略目标提供借鉴。
一、问题界定随着的步伐加快，国际化竞争必然加剧，国际国内市场将面临更为剧烈的争夺。
参与市场竞争，更多的要靠先进超前的经营管理观念和方法、系统的战略规划、科学的市场分析、标准的管理运作、入微的客户效劳、优秀的员工队伍等综合实力。
经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
但围绕绩效管理，很多企业面临一系列问题需要解决：应该采用什么样的开展战略，战略定位和战略目标是什么？采用什么样的方法将战略目标有效分解到战术操作层面？采用什么样的绩效管理工具评估战略目标和引导资源走向？如何通过绩效管理评估控制经理人员的工作绩效和管理行为？如何推动经理人员培养职业化的管理方式和习惯？如何通过有效的战略绩效管理体系促使高层领导由“战术领导〞转向“战略领导〞，而不是当“救火队长〞？……这些问题，属于企业职业化管理系统改善问题，而不是一个点上的问题；将这些问题进展归纳，可以概括为以下三个方面的问题：二、绩效管理的界定目标绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成局部，是企业管理“责权利〞运行机制的有机循环，是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段〞的职业化管理行为表现；绩效管理不同于绩效考核，绩效管理要支持战略实现，而不只是为了发奖金；目标绩效管理的关键和难点一是关键业绩指标〔〕的选取，二是各级经理员工的管理习惯和工作习惯；关键业绩指标的选取主要取决于职位描述中对该职位的功能界定、公司战略目标对该职位的目标分解和业务流程。
优化企业战略的解决方案随着市场竞争的不断加剧，企业需要适应并应对不断变化的环境。
为了保持竞争力，优化企业战略成为至关重要的课题。
本文将从几个方面探讨优化企业战略的解决方案。
一、市场调研与分析在优化企业战略之前，首要任务是进行全面的市场调研与分析。
通过了解市场需求、竞争对手以及潜在的机会和挑战，企业能够更好地把握市场动态，发现自身的优势与不足，进而制定更为精准的企业战略。
二、制定明确的目标制定明确的目标对于企业战略的优化至关重要。
目标应当具体、可衡量且具有时限。
企业应考虑长期目标和短期目标的平衡，确保战略的可持续性。
同时，目标的设定应该与企业的核心竞争力相匹配，使得企业在追求目标的过程中能够发挥自身的优势。
三、强化创新能力创新是企业优化战略的关键要素之一。
企业应该鼓励员工的创新思维，建立创新的组织文化，并设立专门的研发团队。
积极投入研发和创新，寻找新的产品或服务，满足市场的需求，使企业保持竞争优势。
四、加强合作与联盟在优化企业战略的过程中，企业也可以考虑与其他企业建立合作关系或联盟。
通过合作与联盟，企业可以共享资源和技术，分担风险和成本，实现互利共赢。
合作与联盟还可以拓展企业的业务范围，并提高企业在市场上的影响力。
五、优化组织结构与流程企业的组织结构和流程对于战略的执行至关重要。
优化组织结构可以使企业更加灵活高效，适应市场的变化。
同时，优化流程能够提高生产效率，降低成本，增强竞争力。
企业可以借助信息化技术来提升组织效率和流程管理水平。
六、持续学习与改进战略优化不是一次性的任务，而是一个持续不断的过程。
企业应该建立学习型组织，积极学习新知识、新技术和市场动态，并将其应用到企业的战略优化中。
同时，企业需要通过不断地反思和改进，调整战略以适应变化的环境。
总之，优化企业战略是企业发展不可或缺的一环。
通过全面的市场调研、明确的目标制定、强化创新能力、加强合作与联盟、优化组织结构与流程以及持续学习与改进，企业能够更好地适应市场变化，提高竞争力，实现可持续发展。
组织设计的四个导向组织设计是指通过对组织结构、职责分工、工作流程等方面的规划和调整，以达到组织目标的有效实现。
在进行组织设计时，需要考虑到四个导向，即战略导向、任务导向、过程导向和人员导向。
下面将详细介绍这四个导向在组织设计中的重要性和具体内容。
一、战略导向战略导向是指组织设计应该与组织的战略目标相一致，确保组织的结构和职责分工能够支持和促进战略的实施。
在进行组织设计时，需要明确组织的使命、愿景和价值观，分析外部环境和内部资源，确定组织的战略目标和发展方向。
基于战略导向，可以确定组织的核心职能和关键业务领域，进而设计出适合实现战略目标的组织结构和工作流程。
例如，假设某公司的战略目标是成为行业领先的创新技术企业。
在组织设计中，可以优先考虑建立研发部门，并设立专门的创新团队，以支持公司的创新发展。
同时，可以相应地调整其他部门的职责和工作流程，以确保整个组织能够紧密协同，共同实现创新目标。
二、任务导向任务导向是指组织设计应该根据组织的任务和工作内容来确定组织结构和职责分工。
通过合理划分任务和明确职责，可以提高工作效率和质量，确保组织的目标能够得到有效实现。
在进行组织设计时，需要明确组织的主要任务和工作流程，分析任务之间的依赖关系和协作需求，合理规划岗位和职责。
例如，某大型制造企业的主要任务是生产和销售产品。
在组织设计中，可以根据产品的不同生产环节和销售渠道，设立生产部门和销售部门，并明确各部门的职责和协作方式。
同时，可以设立质量控制部门，负责监督和改进生产过程中的质量问题，以确保产品的质量符合标准。
三、过程导向过程导向是指组织设计应该以工作流程为导向，优化和改进组织内部的工作流程，提高工作效率和质量。
在进行组织设计时，需要对组织内部的各个工作流程进行分析和优化，消除冗余和重复的环节，提高工作效率和响应速度。
例如，某银行的工作流程包括客户开户、贷款审批、账户管理等环节。
在组织设计中，可以设立专门的客户服务部门，负责客户开户和账户管理等工作；设立贷款审批部门，负责贷款审批和风险评估等工作。
组织设计的四个导向组织设计是一个重要的管理活动，旨在优化组织结构和流程，以实现组织的战略目标。
在进行组织设计时，有四个导向可以作为指导，以确保设计的有效性和可持续性。
这四个导向是：战略导向、系统导向、文化导向和人员导向。
1. 战略导向战略导向是组织设计的首要导向，它要求组织设计与组织的战略目标和愿景保持一致。
组织设计应该能够支持和促进组织的战略方向，确保组织的结构、流程和资源分配能够最大程度地贡献于战略目标的实现。
例如，如果组织的战略目标是追求创新，那么组织设计应该鼓励跨部门的合作和知识共享，以促进创新的发生。
2. 系统导向系统导向要求将组织视为一个系统，强调各个部门和功能之间的相互关系和相互作用。
组织设计应该考虑到各个部门和功能之间的依赖关系和协同效应，以确保组织的运作高效且无缝衔接。
例如，如果一个部门的工作产出是另一个部门的输入，那么组织设计应该将这两个部门相互连接，并确保信息流畅和协作顺畅。
3. 文化导向文化导向强调组织的价值观、信念和行为规范对组织设计的影响。
组织设计应该与组织的文化相契合，以确保员工的行为和决策与组织的价值观一致。
例如，如果组织的文化强调团队合作和创新，那么组织设计应该鼓励跨部门的合作和知识共享，并提供创新的工作环境。
4. 人员导向人员导向要求组织设计考虑到员工的需求和能力，以确保他们能够发挥最佳水平的工作表现。
组织设计应该合理分配工作负荷和职责，提供良好的工作环境和发展机会，以吸引和留住优秀的人才。
例如，组织设计可以通过设立职业发展通道和提供培训计划来支持员工的职业发展，以激励他们的工作动力和提高工作满意度。
综上所述，组织设计的四个导向：战略导向、系统导向、文化导向和人员导向，共同确保组织设计与组织的战略目标保持一致，促进组织的高效运作和员工的工作表现。
在进行组织设计时，应综合考虑这四个导向，以实现组织的长期成功和可持续发展。
如何构建以战略导向型绩效管理体系？？越来越多的中国企业在内部管理实践中意识到了绩效管理的重要性，且在绩效体系建立上也投入了越来越大的成本，有些企业甚至请来外部顾问提供绩效管理咨询服务。
然而也有不少企业发现，精心建立的体系往往会经不起实践的检验，有些企业在体系实施中走了样，最后，人力资源部和各部门信心丧失，考核变成了一种形式，甚至在企业内部实施很短一段时间后就退出历史的舞台，被束之高阁成为一纸空文。
这种现实与预期的差距使不少企业对绩效考核产生了迷茫和困惑。
绩效管理体系建立与实施的核心是什么？如何才能保证体系的有效推行？如何使得保证考核导向与公司战略目标的一致性？就这个问题，结合调查研究与实际咨询案例经验，提出“两大核心”、“四项注意”的战略导向型绩效管理体系构建策略，供企业高级管理者以及HR 人员参考。
核心一：绩效管理内容体系设计内容体系设计就是通常意义上所讲的绩效考核指标与目标的设定，也就是“考什么”，直观反映就是我们的绩效考核表。
是绩效考核的外在形态，包含战略分解与职责分析、考核指标拟定、目标设定三个方面的重点。
战略分解和职责分析的目的是为了提取衡量公司、部门以及员工业绩达成的关键价值要素，主要将员工关键业绩成果和日常工作行为中的产生工作评价的内容提取出来，因此，指标拟定有两个重要的信息来源，一是企业的战略规划，二是员工的工作说明书。
两者缺一不可。
对于考核指标拟定，除了通常所说的时间、成本、风险、效果等指标拟定角度和考核方法外，重点须注意指标拟定过程中的内部变量因素和外部变量因素的解决。
笔者在协助一些企业拟定指标的时候，通常会被问到以下两个问题：“这个指标不应该只衡量我一个部门/岗位”、“这里面有很多工作内容，又不能每一项都考核到，该如何评价呢？”事实上，这就是指标拟定时遇到的外部变量与内部变量的问题，也是指标拟定的难点。
遇到外部变量因素的指标如生产“良率”、财务“预算控制”等。
遇到内部变量因素的指标如多重采购下的“订单及时率”指标。
战略管理的六种驱动模式六种驱动模式是指战略管理中用来驱动组织达成目标的六种方法。
这些驱动模式是：目标导向、资源导向、能力导向、市场导向、技术导向和竞争导向。
下面将对这些驱动模式进行详细解释。
1. 目标导向目标导向是指将组织的目标作为驱动力，通过制定明确的目标来推动组织的发展。
这种驱动模式要求组织必须清晰地定义其长期和短期目标，并且制定出实现这些目标的具体步骤。
组织应该采用SMART原则来制定目标，即目标必须是具体的、可衡量的、可实现的、与时间相关的和与组织整体战略相关的。
2. 资源导向资源导向是指将组织的资源作为驱动力，通过优化资源配置来推动组织的发展。
这种驱动模式要求组织必须清楚地了解其资源状况，包括人力资源、财务资源、技术资源等，并且制定出有效的资源管理策略。
组织应该优先考虑利用现有资源，同时注重资源的可持续利用和开发。
3. 能力导向能力导向是指将组织的核心能力作为驱动力，通过提高组织的核心能力来推动组织的发展。
这种驱动模式要求组织必须明确自己的核心能力，并且通过不断提高和完善核心能力来增强组织的竞争力。
组织应该注重人才培养、技能提升和知识管理，不断推动组织的创新和进步。
4. 市场导向市场导向是指将市场需求作为驱动力，通过满足市场需求来推动组织的发展。
这种驱动模式要求组织必须深入了解市场需求和趋势，并且制定出符合市场需求的产品和服务。
组织应该注重市场调查和分析，不断改进产品和服务，提高市场占有率和客户满意度。
5. 技术导向技术导向是指将科技创新作为驱动力，通过引进和应用新技术来推动组织的发展。
这种驱动模式要求组织必须具备不断学习和掌握新技术的能力，并且将新技术应用到组织的业务中。
组织应该注重技术创新和研发投入，提高技术水平和产品质量。
6. 竞争导向竞争导向是指将竞争对手作为驱动力，通过竞争来推动组织的发展。
这种驱动模式要求组织必须了解竞争对手的优势和劣势，并且采取有效的竞争策略来应对竞争。
组织应该注重市场定位和差异化，提高产品质量和服务水平，赢得市场份额和客户口碑。
以战略为导向的绩效管理体系
以战略为导向的绩效管理体系是一种让组织实现其战略目标和目标的过程。
该体系的关键是将战略和每个员工的个人目标直接联系起来，使组织的每个部分都贡献于实现战略。
该体系包含以下步骤：
1. 阐明组织的战略和目标。
这是确定绩效管理系统的关键因素。
策略应该明确，有效，可衡量，并且明确组织的目标。
2. 为每个员工设置明确的业绩目标。
该体系的关键就在于将组织的战略和每个员工的目标建立联系。
该目标应该是明确的，可衡量的，有时限性的，具有挑战性且能够为实现策略做出贡献。
3. 设计员工绩效评估系统。
评估应与设定的业绩目标相一致。
评估可以基于行为、结果或者两者兼备。
4. 提供反馈和改进措施。
在对员工进行评估之后，他们会收到反馈。
该反馈是为了帮助他们进行改进，提高其工作表现。
5. 基于绩效评估奖励或加以惩罚。
奖励应该与员工的绩效评估成果相一致。
惩罚适用于表现不佳的员工。
以战略为导向的绩效管理系统的重点在于将组织的策略和员工的绩效和目标联系起来。
有效的绩效管理系统可以帮助组织实现其战略目标并提高员工的工作表现。
案例分析--两种不同的导向方式简介本文将对两种不同的导向方式进行案例分析，分别是A导向和B导向。
通过对这两种导向方式的分析，可以更好地理解它们之间的区别和优缺点。
案例一：A导向方式A导向方式是一种以优先解决问题为导向的方式。
在这种导向方式下，重点是快速找到问题的解决方法，并迅速采取行动。
例如，在一个管理团队中，当一项任务出现问题时，A导向方式会倾向于迅速组织工作人员并制定解决方案。
优点是能够快速解决问题，提高工作效率。
然而，缺点是在解决问题的同时可能忽略了长期的战略规划，可能导致未来问题的产生。
案例二：B导向方式B导向方式是一种以优先制定长期战略规划为导向的方式。
在这种导向方式下，重点是通过详细的战略计划来指导工作，并避免短期解决问题的盲目行动。
例如，在一个公司的战略部门中，B导向方式会倾向于制定详尽的战略规划，并在此基础上指导团队的工作。
优点是能够避免短视行为，提高长期发展的可持续性。
然而，缺点是可能需要更多的时间和精力来完善战略规划，导致工作进展缓慢。
结论通过对以上两种导向方式的案例分析，我们可以看到它们各自的优缺点。
A导向方式适用于需要迅速解决问题并提高效率的情况下，但可能忽略长期发展的考虑。
B导向方式适用于需要注重战略规划和长期可持续性的情况下，但可能需要更多时间和资源来完善规划。
在实际应用中，根据具体情况选择适合的导向方式是关键，综合考虑问题的紧迫性和长远影响。
参考文献:1] ___。
基于案例分析的战略管理[M]。
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2010.2] 斯皮图。
马克·加兰。
杰瑞·金。
案例分析: 管理的艺术和科学[M]。
机械工业出版社。
2013.。
战略导向系统解决方案篇一：以战略为导向的以战略为导向的“系统营销”“一招鲜，吃遍天”的战术营销转向以战略为导向的“系统营销”，才能够在未来的竞争格局中占有一席之地。
系统营销是应对新形势的必然要求政策解读中探究企业未来发展的道路，在适应当前形势的基础上，为企业未来的发展预留通路。
从营销的角度来看，又应该采取什么样的应对策略呢？主要有三个方面：一是集中采购制度；二是基层改革以及与之紧密相关的基本制度；三是新的定价制度。
从以上三个方面对企业产生了直接影响，因此有三个不可避免的生存主题—产业集中、创新和企业事务。
装饰集中就意味着将占据70%的市场份额，另外30%的市场份额由拥有新、特、专产品的装饰企业占据，今后可以预见的局面将是大规模的企业兼并重组。
而在产业集中的大趋势下，作为装饰企业，要生存下去只有三条路：一条路是成为占据市场空间大型装饰企业，兼并别人；第二条路是走新、特、专之路，把自己打造成专业化企业；第三条路是争取被别人兼并整合的资格。
走专业化道路的装饰企业和拥有新、特、专业的设计创新是它们的必由之路，而对大型装饰公司来说，不但需要产品创新，还需要管理创新和营销创新。
随着市场主导的新装饰政策的颁布和逐步实施，装饰企业必须与材料集中采购部门，与基本相关的机构，与供应商建立良好的公共关系，而要建立良好的公共关系，不能够仅仅依靠各地的业务人员或是代理商，装饰公司必须有专门的高层管理人员负责相关事宜，并为此设立专项预算资金。
从营销的角度看，面对装饰公司给建材行业带来的新形势，装饰公司必须从“一招鲜，吃遍天”的战术营销转向以战略为导向的“系统营销”，才能够在未来的竞争格局中占有一席之地。
什么是系统营销？■一组公式的启示老师曾经在黑板上写下这样三个公式：公式1：1×1×1×1×1×1×1×1×1×1＝1公式2：0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9≈1／3公式3：1.1×1.1×1.1×1.1×1.1×1.1×1.1×1.1×1.1×1.1≈310个1连乘得1，10个0.9连乘大约得1/3，而10个1.1连乘大约得3。
如果一个系统有10个子系统，每个系统的效率都能够达到100%的话，整个系统的效率才能够达到100%；如果每个子系统的效率达到90%，整个系统的效率就只能够达到30%；要是每个子系统都能够提高一点，整个系统的效率就能够达到300%！做到90%，这对于任何一个企业来说，企业内部可能会认为已经做得很好了。
然而，对于企业来说，如果每个人、每个部门、流程的每个环节只做到90%，最终结果却是企业只能得到30%的成果。
那么，我们回过头来想一下，在你的企业内部，大家是做到了1，还是0.9，还是1.1呢？■系统营销的解释；毕节经过这几年的高速发展，许多装饰公司靠的是“一招鲜，吃遍天”，也许是抓住了一个市场机会，也许是有一个比较适合市场的产品，也许是靠广告大战，也许是一个比较新的销售模式，成就了一个企业，此时企业还来不及考虑什么“系统能力”，只要单点突破，就可以快速发展。
然而，时光流逝，世易时移，装饰行业的环境如今发生了剧变，新装饰设计产品、新形势逼迫企业“不变则亡，变则通”。
装饰公司只有从“一招鲜，吃遍天”的战术营销转向以战略为导向的“系统营销”，才能制胜未来。
系统营销就是说要把营销看作一个系统，而不仅仅是把营销看作是营销部门，甚至仅仅是销售业务员的事情，就是要把企业当作一个营销系统来运营，通过合理的组织架构和资源配置来使整个系统的运营达到或接近最佳。
如果把系统看作是一辆汽车，那么，只有四个轮子加两个沙发肯定是不行的，发动机再好，轮胎出问题，一爆胎，照样翻车，只有各个部件都能够协调统一、发挥各自的作用，才能保证汽车正常行驶；只有各个部件发挥最大作用，汽车才能飞速奔驰。
就拿现在装饰公司推崇的学术推广来说，为什么许多装饰公司学术推广越做越不见效果，越做越困惑呢？就是因为这些装饰公式没有用“系统营销”的观点来看待学术推广这件事。
学术推广绝不仅仅是做几个PPT，开几个推广会，弄几个专家讲讲课这么简单。
用“系统营销”的观点看，学术推广是营销系统中的一个子系统，因此学术推广要以企业战略和营销战略为指导，同时，学术推广本身就是一个系统，也要以系统的观点看待它。
学术推广是否能够成功，关键在“学术”上，所以，学术推广之前的市场调研、产品定位、支持定位的学术证据的积累、专家顾问体系的建设等都至关重要，这些工作都不是一两个所谓的产品专员或市场经理就能够编出来的，而是要有系统的规划和实施才能够完成。
系统营销的步骤那么，企业怎样进行系统营销？系统营销有五个步骤：定战略、搭结构、选对人、做计划、行动。
■定战略从物理学的角度看，系统营销就像每个人使力推一个物体，如果大家的方向一致才能产生最大的合力，如果有人使力的方向出了偏差，力道就分散了，力量肯定会减小。
战略的作用正在于此，它会保证在系统中，每个人、每个部门、流程的每个环节都是为了确保战略的完成，与战略指引的方向相一致。
可是什么是“战略”呢？尽管许多老板把“战略”这个词儿挂在嘴上，不过当你一问他的企业战略时，他的回答往往是“明年我们的销售额要达到1亿元”、“我们要成为现代装饰的领航者”等。
这是战略吗？当然不是！战略是什么？迈克尔·波特在《什么是战略》一文中指出，战略就意味着定位，就是创造差异性。
什么是差异性？差异性就是你能提供与竞争对手不同的、独特的价值。
差异化的战略定位使装饰企业方向明确，从而从众多制装饰企业中脱颖而出，获得成功。
回头一看大多数装饰企业根本就没有战略，大家都是走一步看一步。
所以走到今天这个境地，也就不足为怪了。
即便有些企业有战略，战略雷同也是一个普遍现象。
大家都差不多，要么是发展小区广告，或者把现在的设计风格排类，分成几大类，然后提出涵盖几大类的发展方向。
于是大家的战略看上去竟然差不多，根本没有自己独特的个性。
没有差异，没有品牌，只有拼有限的销售手段，最终是拼价格，大家的销售费用越来越高，而装饰企业的利润却越来越薄。
装饰公司要改变现状，就必须改变思维方式，由过去单纯的战术思维转变成战略思维，将战术营销转变成以战略为导向的“系统营销”，制定独特的企业战略，才能摆脱困境，突破困局。
■搭结构著名管理大师彼得·德鲁克在其名著《管理：任务、责任和实践》中指出：战略决定结构，结构决定结果。
企业在制定战略后，就必须建立相应的、适宜的结构来完成战略。
搭结构，就要回答以下问题：为了完成战略，你的组织结构应该是什么样的？你需要什么样的人力资源结构？你应该怎样规划你的产品结构？研发方向是什么？成本结构如何？资源如何配置？最后，不要忘记回答这个问题：这些是否与其战略保持一致？■选对人《从优秀到卓越》一书的吉姆·柯林斯曾经说过：“让正确的人上车，让不合适的人离开，并让正确的人坐在正确的位置上，然后决定把车子开向何处。
”做过营销的人都会遇到一件事，就是有些业务员无论你怎样给他做培训、指导，他就是成不了好业务员。
为什么呢？就是因为他不适合做销售工作。
这就是没有让“让正确的人坐在正确的位置上”。
其实，实现企业的战略目标，关键的一个方面就是看企业能否选出“正确的人”。
所以，许多跨国企业都非常重视招聘工作，把选人当作一件大事来抓。
选人的关键在招聘，可是许多企业在招聘上却过于简单，人力资源部门筛筛简历，相关经理问问不着边际的问题，反正最后由老板定夺，根本没有一个正规的流程，也搞不清应该如何选人，这就是现在大多数装饰公司选人的现状。
怎么办？只有领导者改变观念，把选人、选对人看作是一件重要的大事，接受正规的有关如何选人的培训，才能够改变企业不会选人、选不到正确的人的尴尬局面。
杰克·韦尔奇以个人身份来到中国，给中国企业家答疑解惑。
在论坛上，听众问：“你成功的秘诀是什么？”杰克·韦尔奇简洁地回答说，找到好的人，激励他，培养他，产生好的业绩，就形成一个良性循环。
这就是企业做大的奥秘。
找到优秀的人才，这就是企业成功的秘诀之一！■做计划计划就是确定做什么，怎么做，谁来做，什么时候完成，也就是做到事事有人负责，时时有人负责。
做计划有三个步骤：第一步，列出完成目标需要做的每一件事，即计划清单。
第二步，列出完成这些事需要的资源，包括资金、人力、设备、知识和技能，即资源清单。
第三步，列出了计划清单和资源清单之后，你应当用以下两种方法对其进行组织：其一，根据重要性组织各项活动。
确定哪些事情重要，哪些事情相对不重要。
在管理学上有一个重要的原则—80/20原则，即80%的价值来自20%的因子，20%的价值来自80%的因子。
所以，你要确定哪些事情是属于重要的20%。
你也可以使用三级分类法来确定事情的重要程度：用A表示非常重要的事情，如果不能完成，将产生严重的后果；用B表示应当完成的事情，但重要性不如A类的事情；用C表示最好能够完成的事情，但重要性不如B类的事情。
能否确定计划中哪些事情是重要的，哪些事情是不重要的，是计划取得成功的关键。
其二，根据完成任务的时间进行组织。
你的计划清单上的每一件事情都要有一个时间要求，都应当按时间顺序进行组织。
■行动最后你只要做一件事情，那就是行动。
没有行动，就没有结果。
所以你要马上行动。
系统营销需要培养四大能力■战略能力系统营销的第一步就是“定战略”，没有制定战略的能力，如何推进以后的步骤？那么，企业如何拥有战略能力呢？通过与外脑合作，可以对企业内部的人员进行培养，但是如果要快速提升企业的战略能力，则要通过引进战略型人才来解决。
■规划能力规划力就是知道要做什么，做这些事情需要怎样的组织结构，由什么人来做，怎么做，怎样做才做得好，需要配置怎样的资源，做这些事情需要什么样的业务流程等。
战略力需要规划力才能够实现，只有通过规划才能够知道战略是否能够实行，如何实行，才能够预期战略实行的结果。
■执行能力没有执行力，一切战略、规划都是纸上谈兵，不能够落到实处，这已经是所有企业的共识。
每个企业都会喊需要执行力，但是，要想得到执行力首先要搞明白什么是执行力。
如果连执行力是什么都没有搞清楚，还谈什么提高执行力！接下来还要搞清以下问题：影响执行力的重要因素有哪些？打造执行力有哪些步骤？有哪些管理工具可以使用？只要把这些问题搞清楚，企业的执行力就会打造出来。
篇二：各种信息系统解决方案(范文)*****信息系统解决方案目录前言 ................................................... ...................................................... ...................................................... ... 3 一、*信息系统建设目标与策略.................................................... ...................................................... ........... 3 二、*信息系统*产品功能匹配性解决方案.................................................... .. (3)2.1、建立*信息系统总体框架.................................................... ...................................................... ..... 3 2.2、系统模型图 ................................................... ...................................................... ............................. 5 2.3、系统功能 ................................................... ...................................................... (9)2.3.1 *业务管理平台 ................................................... ...................................................... ............. 9 2.3.2 仓储管理系统 ......................................................................................................... ............ 10 2.3.3 供应管理平台 ................................................... ...................................................... (12)三、*信息系统实施方案 ................................................... ...................................................... . (13)3.1** *实施方法——基于价值实现的快速实施方法 ................................................... . (13)3.1.1** *实施方法 ................................................... ...................................................... ................. 13 3.1.2建议整体规划、分步实施的项目范围 ................................................... ............................. 13 3.1.3建议项目组织 ................................................... ...................................................... ............... 13 3.1.4项目实施培训 ................................................... ...................................................... (17)四、费用预算 ......................................................................................................... . (18)前言经过与*信息化项目组成员进行了充分的沟通交流以后，我们对于*信息系统的建设目标和需要解决的问题以及对于软件产品功能的需要有了充分的了解，在此基础之上，并以*软件产品功能为基础，为*编写了*软件产品功能适应性匹配解决方案。
