{工作考评平衡计分卡}联想集团平衡计分卡的具体运用.

如何使用平衡计分卡1. 简介平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织实现其战略目标。

它采用四个维度来评估组织绩效，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。

本文将介绍如何使用平衡计分卡来促进组织的持续发展。

2. 创建平衡计分卡在开始使用平衡计分卡之前，首先需要创建一个平衡计分卡。

以下是创建平衡计分卡的步骤：1.确定组织的战略目标：首先需要明确组织的长期和短期目标。

这些目标应该与组织的使命和愿景相一致。

2.确定核心绩效指标：在每个维度中，选择关键的绩效指标来衡量组织的绩效。

绩效指标应该能够反映组织在实现目标方面的进展。

3.定义目标值和目标：为每个绩效指标设定目标值和目标。

目标值是绩效指标的参考值，而目标是组织希望在一段时间内实现的值。

4.制定策略和措施：根据目标和目标值，制定达到这些目标的具体策略和措施。

这些策略和措施应该与组织的战略目标相一致。

3. 应用平衡计分卡创建了平衡计分卡后，接下来需要将其应用于组织的管理和决策过程中。

以下是应用平衡计分卡的具体步骤：1.收集数据：定期收集与每个绩效指标相关的数据。

这些数据可以来自财务报表、客户调查、内部业务流程评估等。

2.分析数据：将收集到的数据与目标值进行比较，并进行分析。

确定组织在各个维度上的绩效表现，找出存在的问题和改进的机会。

3.制定行动计划：根据分析结果，制定相应的行动计划来改善组织的绩效。

行动计划应该包括具体的策略和措施，以及责任人和时间表。

4.跟踪和评估：定期跟踪和评估组织的绩效，并与目标进行比较。

根据评估结果，调整行动计划并进行持续改进。

4. 平衡计分卡的优势平衡计分卡作为一种绩效管理工具，具有以下优势：•综合性：平衡计分卡不仅考虑了财务绩效，还包括客户满意度、内部业务流程和学习与成长等维度，使组织能够全面评估其绩效。

•战略导向：平衡计分卡将组织的战略目标和绩效指标相结合，强调长期战略的执行和目标的实现。

平衡计分卡的原理及应用1. 简介平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织整合和衡量各个方面的核心业务指标，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长等。

该方法的目标是通过平衡各个指标，使组织能够在战略目标、绩效评估和持续改进方面取得更好的结果。

2. 原理平衡计分卡基于以下原理：2.1 以战略为导向平衡计分卡强调将战略目标作为衡量和改进的核心，通过衡量关键绩效指标来评估战略执行的效果和影响。

这种以战略为导向的方法使得组织能够对长期目标进行全面而系统的评估。

2.2 平衡关键绩效指标平衡计分卡将绩效指标划分为四个视角：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。

这种平衡的视角使得组织在实现持续改进的过程中能够综合考虑各种关键因素，避免偏重某一方面的指标而忽略其他关键绩效。

2.3 设定目标和指标平衡计分卡通过设定具体的战略目标和关键绩效指标，帮助组织明确其战略愿景、使命和目标。

这样一来，组织就能够更加清晰地了解各个方面的绩效水平，及时调整战略并制定相应的行动计划。

2.4 测量和分析平衡计分卡要求组织对各项关键绩效指标进行测量和分析，以评估其当前的绩效水平，并找出可能的改进机会。

通过不断的测量和分析，组织能够及时调整策略、改进业务流程，提高绩效和竞争力。

3. 应用平衡计分卡在许多组织中得到了广泛的应用。

以下是平衡计分卡的一些应用场景：3.1 绩效管理平衡计分卡能够帮助组织建立一套全面而系统的绩效管理体系，将战略目标转化为具体的行动计划，并通过设定关键绩效指标来评估和跟踪绩效。

这种方法能够帮助组织实现战略目标，并提高员工的意识和参与度。

3.2 战略执行平衡计分卡可以帮助组织将战略目标转化为可操作的任务和行动计划，并分解到各个部门和个人。

通过测量和分析绩效指标，组织能够及时了解战略的执行情况，并及时调整战略以适应市场变化。

3.3 决策支持平衡计分卡提供了一个综合的绩效评估框架，可以帮助组织进行战略决策和资源分配。

一、平衡记分卡应用案例之一可口可乐瑞典饮料公司可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。

该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。

1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。

可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。

若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。

CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan & Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。

作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。

把公司的综合业务计划作为讨论的基础。

在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：* 定义远景* 设定长期目标（大致的时间范围：3年）* 描述当前的形势* 描述将要采取的战略计划* 为不同的体系和测量程序定义参数由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。

由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。

在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。

在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。

为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。

第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。

第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。

然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。

如何使用平衡计分卡如何使用平衡计分卡导言：平衡计分卡（Balanced Scorecard, BSC）是一种管理性的工具，用于识别和衡量组织的关键绩效指标，并且与战略目标对齐，帮助组织实现长期成功。

它能够提供一个全面的视角，包括财务、顾客、内部流程以及学习和成长等方面的指标，帮助组织在战略执行过程中做出明智的决策。

本文将介绍如何使用平衡计分卡来帮助组织实现战略目标。

一、确定战略目标使用平衡计分卡的第一步是明确组织的战略目标。

一个明确和明晰的战略目标将有助于指导后续的策划和决策。

战略目标应该与组织的使命和愿景相一致，并且能够满足顾客需求、提高内部流程效率、增强学习和成长，最终实现财务目标。

二、制定关键绩效指标在明确战略目标之后，下一步是制定与战略目标相关的关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）。

KPI是用于衡量组织绩效的定量指标，可以帮助组织了解目前的绩效状况并识别潜在的改进点。

KPI应该直接与战略目标相关，并且可以衡量组织在财务、顾客、内部流程和学习与成长等方面的表现。

三、制定具体目标在明确了关键绩效指标之后，接下来需要为每个指标制定具体的目标。

这些目标应该具有可度量性，并且能够反映出组织在实现战略目标方面的进展。

目标的设定应该具备挑战性，但不应过于不切实际，以避免给员工带来压力和挫败感。

四、制定行动计划制定了目标之后，接下来需要制定具体的行动计划来实现这些目标。

行动计划包括将目标划分为具体的任务和活动，并将其分配给相应的团队或个人。

行动计划应该具有明确的时间表和清晰的责任分工，以确保目标的实现。

五、执行和监控执行和监控是实施平衡计分卡的关键步骤。

所有的行动计划和目标应该及时地被执行和监控，以确保组织在实现战略目标方面的进展。

监控应该是持续的，可以通过定期的进度检查、绩效评估等方式进行。

如果目标无法达成，需要及时进行调整和改进。

六、使用视觉化工具为了更好地使用平衡计分卡，可以借助一些视觉化工具来帮助组织理解和分析数据。

平衡计分卡在事业单位绩效考评中的应用1. 引言1.1 引言在事业单位中应用平衡计分卡可以带来诸多好处，其中最主要的是促进单位整体目标和员工个人目标的统一，帮助员工了解自己的工作目标并激励他们更好地完成任务。

平衡计分卡还可以帮助单位领导更全面地了解单位的运营情况，及时进行调整和优化。

建立平衡计分卡的步骤包括设定目标、确定指标、制定计划、执行监控和反馈改进等环节，需要单位领导和员工齐心协力才能顺利完成。

2. 正文2.1 平衡计分卡的概念平衡计分卡是一种以战略性绩效管理为导向的绩效考核工具，通过建立多维度的评估体系，帮助组织将战略目标转化为具体的行动计划，并监控和评估执行效果。

平衡计分卡不仅仅关注财务绩效，还包括顾客维度、内部流程维度和学习与成长维度，从而全面评估组织的绩效表现。

在事业单位绩效考评中，平衡计分卡被广泛应用，以帮助组织更清楚地了解自身的目标和绩效状况。

通过平衡计分卡，事业单位可以将战略目标和绩效指标转化为具体的行动计划，并通过不同维度的指标来评价各个部门和员工的工作绩效。

这种多维度的评估体系能够更全面地反映事业单位的整体绩效表现，帮助组织及时调整策略和提升绩效水平。

2.2 平衡计分卡在事业单位绩效考评中的应用平衡计分卡可以帮助事业单位明确绩效目标和绩效指标。

通过建立四个维度的具体指标，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长，可以使绩效评价更加全面和客观。

这样一来，工作人员不仅清楚自己的工作任务，还能了解工作的重点和优先级，从而提高工作效率和绩效表现。

平衡计分卡还可以帮助事业单位建立起绩效考评与激励机制。

通过对绩效的定期评估和反馈，可以及时发现问题并采取相应措施加以改进。

在绩效考评的基础上，还可以制定合理的激励措施，激励员工积极工作、提升绩效，从而实现组织整体绩效的提升。

平衡计分卡在事业单位绩效考评中的应用，能够帮助提升绩效管理水平，实现绩效考评的科学化和系统化。

通过明确绩效目标和指标，建立绩效考评与激励机制，可以有效提高工作效率和绩效表现，推动事业单位的可持续发展。

平衡计分卡的应用与分析一、引言平衡计分卡作为一种重要的策略管理工具，被广泛应用于企业的战略决策中。

该工具不仅能够衡量企业的财务表现，还能够评价企业的客户、内部流程和学习与成长等领域，使企业能够全面而有针对性地制定并实施战略。

本文将介绍平衡计分卡的基本概念、原理和应用，分析该工具在企业中的实际应用场景，并提出改进建议，旨在帮助企业更好地使用平衡计分卡。

二、平衡计分卡的基本概念平衡计分卡是由卡普兰和诺顿于20世纪90年代提出的，是一种将企业的战略与行动结合起来的管理工具。

它通过对企业的财务表现、客户、内部流程和学习与成长等领域进行评估，使企业更全面地把握市场和技术发展的趋势，制定出合适的战略并加以实施。

平衡计分卡从四个维度对企业的表现进行评估，分别是：1.财务绩效2.客户维度3.内部流程维度4.学习与成长维度通过对这四个维度的评估，企业可以全面了解自己在市场竞争中的地位，找出自己的强项和不足，并制定出相应的战略。

同时，平衡计分卡还可以鼓励企业采取持续改进的措施，以提高企业的整体竞争力。

三、平衡计分卡的原理平衡计分卡的原理是基于四个维度的相互作用和平衡关系，实现整体战略的合理制定和实施。

其中，财务绩效维度是企业运营的难点之一，客户维度是企业竞争的关键，内部流程维度是企业运作的关注点，学习与成长维度则是实现企业战略目标的基础。

为了实现平衡计分卡的应用，企业需要进行以下步骤：1.确定战略方向和目标2.定义关键绩效指标（KPI）3.数据收集和分析4.制定改善措施通过执行上述步骤，企业可以更加全面、客观地了解自身状况，为实现战略目标提供有效的决策和支持。

四、平衡计分卡的应用平衡计分卡应用的核心是管理绩效，本小节将分别从财务绩效、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度四个方面探讨平衡计分卡在企业管理中的应用。

1.财务绩效财务绩效是企业的核心关注点之一，用于衡量企业运营的效益和财务健康程度。

平衡计分卡可以从四个维度分别评估企业的财务绩效：（1）营收增长率（2）毛利率（3）净利润率（4）资本回报率企业通过监控上述关键指标，可以更好地了解企业的财务状况，判断企业的经营状况并及时做出调整。

如何使用平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种全面的管理工具，旨在帮助公司在实现目标和愿景的同时，追求持续的成长和发展。

这篇文章将详细介绍如何使用平衡计分卡，以测量关键绩效指标，优化业务运营，发现潜在问题和机会，并为未来做出战略决策。

1. 制定策略地图实施平衡计数卡应该始于制定策略地图或者叫制定战略方向。

公司应该设定愿景、使命和战略目标，确保他们的活动方向与公司的愿景与战略目标一致，同时在每个层面中加入关键绩效指标(KPIs)，以确保方向的正确性。

2. 确定关键绩效指标制定好策略地图后，重要的便是明确如何量化我们对成功实现战略的衡量方式。

这些量化指标就成为了我们的关键绩效指标，它们是公司实现其愿景和战略目标的核心和关键。

在确定关键绩效指标时，要注意以下几点:（1）指标必须与战略目标相关联，并能够准确反映公司的实际业绩；（2）指标必须是可操作性的，即公司可以通过自身的运营来影响和改善指标的表现；（3）指标必须是可量化的，即可以通过某种方式进行度量、汇总准确地表现；（4）指标必须是可追溯的，即公司应该能够从其它数据源中提取出相关信息或具体信息以支持指标的完整性和准确性。

3. 设计评估指标系统一旦公司确定了关键绩效指标，就需要开始为这些指标建立一套评估体系来监测绩效。

具体可将评估指标分为四类，即财务、客户、内部流程和学习与成长，这样能够为公司提供全面的绩效视角。

财务类评估指标财务类评估指标基于公司财务业绩，包括利润、收入、投资回报率等。

客户类评估指标客户类评估指标关注公司的客户，包括市场份额、客户满意度等。

内部流程类评估指标内部流程类评估指标关注公司的流程和操作，包括流程效率、质量管理等。

学习与成长类评估指标学习与成长类评估指标关注员工和员工能力与技能的发展，包括员工满意度、培训效果等。

4. 收集和分析数据为了评估和监测绩效，必须收集数据，并将其分析成明显的指标。

需要追踪关键绩效指标（KPIs）的表现，并及时调整，并在整个组织中进行分享与推广。

{工作考评平衡计分卡}平衡计分卡操作手册长庆油田分公司平衡计分卡操作手册人事处（组织部）/联合项目组2006年11月目录第一部分平衡计分卡认识与理解1.平衡计分卡的诞生与发展1.1.诞生背景■传统的财务评价具有很大的局限，虽然能够评价公司过去的经营成效，但是并不够全面和完善，更不能够预示公司未来！■虽然规划了公司愿景和战略，但是相当多的公司并不能够真正实现。

1.2.发展历程平衡计分卡诞生于20世纪90年代初，后经长期实践，不断得到完善和发展。

■三本平衡计分卡的著作，描绘了平衡计分卡方法的发展历程■1996，《平衡计分卡》（）■2000，《战略中心组织》（）■2003，《战略地图》（）1.3.在企业的应用平衡计分卡已经发展成为成熟的战略管理与绩效管理工具，在企业和各种组织中得到了广泛的应用■平衡计分卡被《哈佛商业评论》誉为“75年来最强大的管理工具”。

■全球财富500强中超过60%的公司实施了平衡计分卡。

■全球银行300强中超过70%的银行受益于平衡计分卡。

■美国有60%以上的公司使用平衡计分卡，欧洲有50%，亚洲的新加坡则达到70%左右。

■平衡计分卡已在全球75个行业中得到广泛应用，电信和银行是应用最为广泛的两个行业，如英国电信、韩国电信、朗讯、加拿大贝尔、新加坡电信、新西兰电信、北电等，均通过推行平衡计分卡来提高科学管理水平。

2.平衡计分卡是什么？2.1.平衡计分卡：涵盖了战略管理的三个重要环节■1996，《平衡计分卡》（）■2000，《战略中心组织》（）■2003，《战略地图》（）2.2.平衡计分卡：包含了四个因果驱动层面2.3.平衡计分卡：体现了四个平衡机制2.4.平衡计分卡的本质：是战略管控体系，而不仅是绩效考核工具许多公司平衡计分卡运用中，这个战略管理工具常被误用为绩效考核工具，或者被截取一部份套用在已经存在的绩效考核制度中，实际上并没有在真正意义上得到体系的提升。

当然，在公司准备度不够的情况下，可以先把平衡计分卡用作绩效管理工具，到了时间成熟的时候，还是需要提升平衡计分卡在公司的战略性运用，否则，就偏离了平衡计分卡的内涵和使命：有效推进公司战略目标的实现。

平衡计分卡如何运用1.确定战略目标：首先，组织应该明确自己的战略目标。

这些目标应该与组织的使命、愿景和价值观相一致，并且能够指导组织的发展和决策。

战略目标可以包括财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面。

2.定义绩效指标：在确定战略目标之后，组织需要定义与每个目标相关的绩效指标。

这些指标应该能够衡量组织在实现战略目标方面的绩效。

例如，在财务目标方面，可以定义指标如销售额、利润率和投资回报率等。

在客户目标方面，可以定义指标如客户满意度、市场份额和客户保留率等。

4.收集数据并分析：为了评估绩效和进展，组织需要收集相关的数据，并对其进行分析。

这可以通过使用数据收集工具和分析方法，例如问卷调查、市场研究和统计分析等来实现。

通过对数据的分析，组织可以了解各个绩效指标的当前状况，并基于数据做出相应的决策和改进。

6.监测和反馈：一旦行动计划实施，组织应该定期监测绩效指标的变化，并及时提供反馈。

这有助于组织及时发现问题和挑战，并对行动计划进行必要的调整和改进。

监测和反馈应该是一个循环过程，以确保组织能够不断学习和适应变化的环境。

7.沟通和共享：为了确保整个组织的共同参与和理解，组织应该沟通和共享平衡计分卡的信息。

这可以通过定期会议、报告和内部培训等方式来实现。

沟通和共享有助于提高组织的整体协同和绩效改进能力。

总结起来，运用平衡计分卡需要明确战略目标、定义绩效指标、设计目标关联图、收集数据并分析、制定行动计划、监测和反馈以及沟通和共享等步骤。

通过合理运用平衡计分卡，组织可以更好地管理和提升绩效，实现战略目标。

教你如何使用平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard）是管理学中重要的一种策略管理工具。

它是由哈佛大学的两位教授卡普兰和诺顿发明的。

平衡计分卡旨在综合分析企业的各种经营因素，以便提高企业的业绩，达成战略目标，保持企业竞争力。

本文将教你如何使用平衡计分卡，以达到企业战略管理的目的。

一、理解平衡计分卡的基本概念平衡计分卡的基本构成包括四大部分，即财务、客户、内部业务过程、学习与成长。

其中财务指标是指企业的财务表现，包括收入、利润、市场份额、资产和债务等。

客户指标是指需求侧的客户满意度、客户忠诚度、口碑等，这个层面体现的是企业的客户关系和客户需求的变化。

内部业务过程是指企业核心流程的管理状况、成本控制、周期、质量等。

学习与成长则是指企业的人力资源方面，包括人才战略、员工素质、员工激励等。

对于每个层面，系统定义了相应的目标、指标、措施和数据，以形成完整的管理体系。

通过设置这些指标，企业管理层可以定期分析，发现重点问题，采取有效的管理措施，以提高业务效率，实现企业增长和盈利目标。

二、确定平衡计分卡的关键指标平衡计分卡的核心是关键指标的确定。

企业管理层需要选择合适的指标，以衡量企业在正常经营活动过程中的表现。

关键指标应该支持战略的实施，并与长期目标相对应，市场竞争环境和自身发展现状有关。

指标应该避免依赖过多于历史记录，而是应该包括未来业务情况，要有数据支持，让指标变得可量化、可识别。

指标设置的类型主要包括三类：第一类是结果指标，即企业现状的总体表现，如收入、利润、市场份额和市场增长率。

第二类是过程指标，这类指标用来衡量业务的现实情况，如销售策略、生产效率等。

第三类是衡量指标，特别是在选择关键指标时，对于未来市场前景和业务发展的重要性要考虑。

三、制定平衡计分卡的实施计划在确定关键指标之后，需要制定平衡计分卡的实施计划。

这项工作通常涉及资源配置、目标设定、措施制定、表现监测以及回顾。

在制定计划时，要注意以下几点：（1）明确目标。

联想集团平衡计分卡 (BSC)的具体运用平衡记分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。

通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通、并将其与变化驱动因素联系起来，构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联，浑然一体。

联想集团公司平衡计分卡的是这样运用的。

关键词平衡记分卡 2002年4月联想集团贯彻实施“自由联想，互通互联”战略，强势介入移动通信领域；2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷，手机销量达xx多万台，令业界瞩目；2003财年联想移动确立年度目标，销量规划直指xx万台；……；2006财年联想移动成为国内一流、国际著名的手机厂商。

应该来说，美好前景蓝图已经规划，成败与否取决于团队的执行能力。

而一个团队的执行能力，取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作，然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力，不折不扣地贯彻落实。

其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关键的节点。

所以，我们得思考这样一个战略性的问题：我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系，以保障公司的中、长期战略能有效实现，保障公司具有可持续发展所需的竞争力？——是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢；还是仅仅依靠强化内部管理业务流程？是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢；还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化？答案无疑是否定的！因为同仁们内心深处都有这样的共识：我们不仅2002财年要过得好，2003财年、2004财年……要过得更好，直至我们的愿景目标完全达成！因而，我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系：它能及时有效反映公司综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于公司中、长期平衡稳健发展。

惟有如此，公司方能“长治久安”，我们方能“美梦成真”。

于是，一个能将公司策略变为行动方案的架构——“平衡计分卡”（BSC）业绩管理体系来到了我们身边。

平衡计分卡的理解及运用平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种用于评估组织绩效的管理工具，它将组织的战略目标与绩效指标联系起来，从多个维度来衡量组织的绩效。

以下是对平衡计分卡的理解和运用的一些要点：1. 四个维度：平衡计分卡通常包括四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。

每个维度都代表了组织成功的不同方面。

- 财务维度：关注组织的财务绩效，如收入增长、利润率、投资回报率等。

- 客户维度：关注客户的满意度、市场份额、客户保持率等。

- 内部流程维度：关注组织内部的业务流程和运营效率，如生产周期、产品质量、创新能力等。

- 学习与成长维度：关注组织的人力资源和能力发展，如员工培训、员工满意度、技术创新等。

2. 战略一致性：平衡计分卡的目标是将组织的战略目标转化为具体的绩效指标，并在各个维度之间建立因果关系。

这有助于确保组织的各个部门和员工都朝着共同的战略目标努力。

3. 平衡多个方面：平衡计分卡强调在关注财务绩效的同时，也要关注客户满意度、内部流程和学习与成长等非财务方面。

这种平衡有助于避免组织过度关注短期财务结果而忽视长期可持续性。

4. 绩效衡量与管理：通过平衡计分卡，组织可以制定具体的绩效目标和指标，并定期进行评估和监控。

这有助于发现绩效差距、进行改进，并对战略实施进行调整。

5. 沟通与协同：平衡计分卡促进了组织内部的沟通和协同。

它使各个部门和员工能够理解自己的工作如何与组织的整体战略相联系，促进团队合作和跨部门合作。

在运用平衡计分卡时，组织需要明确战略目标、选择适当的绩效指标、建立有效的反馈机制，并确保高层领导的支持和参与。

平衡计分卡可以帮助组织实现全面的绩效管理，促进战略的实施和持续改进。

联想集团平衡计分卡(BSC)的具体运用2002年4月联想集团贯彻实施“自由联想，互通互联”战略，强势介入移动通信领域；2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷，手机销量达xx多万台，令业界瞩目；2003财年联想移动确立年度目标，销量规划直指xx万台；……；2006财年联想移动成为国内一流、国际著名的手机厂商。

应该来说，美好前景蓝图已经规划，成败与否取决于团队的执行能力。

而一个团队的执行能力，取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作，然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力，不折不扣地贯彻落实。

其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关键的节点。

所以，我们得思考这样一个战略性的问题：我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系，以保障公司的中、长期战略能有效实现，保障公司具有可持续发展所需的竞争力？——是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢；还是仅仅依靠强化内部管理业务流程？是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢；还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化？答案无疑是否定的！因为同仁们内心深处都有这样的共识：我们不仅2002财年要过得好，2003财年、2004财年……要过得更好，直至我们的愿景目标完全达成！因而，我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系：它能及时有效反映公司综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于公司中、长期平衡稳健发展。

惟有如此，公司方能“长治久安”，我们方能“美梦成真”。

于是，一个能将公司策略变为行动方案的架构——“平衡计分卡”（BSC）业绩管理体系来到了我们身边。

事实上，平衡计分卡”（BSC）一点也不神秘，它是一个具有多维角度的绩效衡量模式，即通过四个层面：财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力来实施策略管理。

其最大的价值功能在于能保持财务指标与非财务指标之间的平衡；长期目标与短期目标之间的平衡；内部衡量与外部衡量之间的平衡；成果与成果的执行动因之间的平衡；管理业绩与经营业绩之间的平衡等。

平衡计分卡在联想集团的运用作者：曾文廷邓韵贤杨宝玲来源：《市场周刊》2016年第01期摘要：平衡计分卡尽管已从绩效管理工具发展为战略管理工具，但是在实际运用中效果却不甚理想。

把平衡计分卡从绩效管理真正运用到战略管理领域还存在着种种阻碍。

因此拟以联想集团为研究对象，从其在平衡计分卡方面的企业管理实践入手，探讨从绩效管理过渡到战略管理需要的内部管理条件，为正在实施或者准备把平衡计分卡运用到战略管理进程中的中国企业提供参考和借鉴。

关键词：平衡计分卡；绩效管理；战略管理中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2016）01-23 -04一、引言卡普兰和诺顿在1992年提出平衡计分卡后，平衡计分卡作为一种新型的管理工具在随后的二十多年得到了广泛传播和应用。

经过发展，平衡计分卡已不是早期简单的业绩评价工具，而是和战略紧密联系的战略管理工具。

但是，由于平衡计分卡操作的复杂性，企业自身应用条件的差异性，以及企业外部环境的多种因素影响，并不是所有企业都能把平衡计分卡运用到战略管理领域，也并不是所有和战略挂钩了的平衡计分卡就是战略管理工具。

Speckbacher等（2003）在对德语系的国家应用情况调查中，定义了三种类型的平衡计分卡。

即把平衡计分卡作为业绩评价工具、绩效管理工具和战略管理工具三种情况。

从其对德国、奥地利和瑞士公司的调查发现，实施平衡计分卡的公司中有不足三成属于完全使用类型，即作为战略管理工具；有一半的公司只在有限程度上使用了平衡计分卡，即只是体现了财务和非财务指标的结合。

剩下的使用了因果链，即作为绩效管理工具。

基于平衡计分卡在企业运用参差不齐的情况，学者们在卡普兰和诺顿研究的基础上又催生了许多理论研究。

总体来看，这些理论研究主要集中在绩效管理和战略管理两个领域。

在绩效管理领域，刘丰收（2004），阮平南，邵亚平（2010）介绍了平衡计分卡对绩效管理的意义，并分析了平衡计分卡在绩效管理中的运用流程。

平衡计分卡应用基本知识和实例平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织衡量和管理各个方面的业绩。

它包括四个关键维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。

通过这个多维度的方法，平衡计分卡可以帮助企业达到长期战略目标，并持续改进绩效。

本文将介绍平衡计分卡的基本知识，并给出实例来说明其应用。

一、平衡计分卡的四个维度1. 财务维度财务维度是衡量企业经济状况和财务表现的指标。

这包括营业收入、净利润、现金流等指标。

在制定财务指标时，需要考虑企业的长期策略和目标，以及满足股东和投资者的期望。

2. 客户维度客户维度关注企业如何提供优质的产品和服务，以满足客户需求并获得客户满意度。

关键指标可能包括市场份额、客户满意度调查结果、客户意见反馈等。

通过了解客户需求和期望，企业能够开展针对性的市场营销策略和产品创新。

3. 内部业务流程维度内部业务流程维度关注企业内部流程的效率和质量。

这包括生产过程、供应链管理、质量控制等。

企业应该选择关键的内部流程，并制定与之相关的指标来评估和改进。

例如，制定生产效率指标、缩短交货周期等。

4. 学习与成长维度学习与成长维度关注企业员工的培训与发展，以及组织的创新能力。

这包括员工培训效果、员工满意度、创新项目数量等指标。

通过持续的学习和发展，企业能够提升员工能力，增强组织的竞争力。

二、平衡计分卡的应用实例以一家制造企业为例，展示平衡计分卡在实际应用中的效果：1. 财务维度制定财务目标：增加年度净利润5%。

相关指标：营业收入、成本控制、利润率等。

行动计划：优化生产过程，降低生产成本；加大市场推广力度，提高销售额。

2. 客户维度制定客户目标：提高客户满意度，增加市场份额。

相关指标：客户满意度调查结果，市场份额。

行动计划：加强售后服务，提高产品质量；开展市场调研，了解客户需求。

3. 内部业务流程维度制定内部目标：提高生产效率和质量。

相关指标：生产效率，产品质量。

如何使用平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种用于管理绩效和战略管理的工具。

它的主要目的是帮助组织衡量和监控不同方面的绩效，如财务、客户、内部业务流程和学习与成长。

通过使用平衡计分卡，组织可以更好地管理并实现其战略目标。

下面将详细介绍如何使用平衡计分卡。

1. 确定战略目标使用平衡计分卡之前，组织需要明确其战略目标。

这些目标应该是明确的、可衡量的，并且与组织的使命和价值观相符合。

例如，一个公司的战略目标可能包括提高市场份额、提高客户满意度、降低成本等。

2. 制定关键绩效指标（KPI）一旦确定了战略目标，接下来就是制定关键绩效指标。

这些指标应该能够衡量每个战略目标的进展情况。

例如，如果一个公司的战略目标是提高市场份额，相关的指标可能包括市场份额增长率、新客户获取率等。

3. 设定目标值为了使绩效指标具有意义，需要设定目标值。

这些目标值应该是具体的、可衡量的，并且能够在一定时间范围内实现。

目标值的设定应该根据组织的战略目标、市场状况以及可行性进行。

4. 收集数据为了评估绩效和监控战略目标的实现，组织需要收集相关的数据。

这些数据可以来自内部系统、市场调研、客户反馈等渠道。

收集数据的频率可以根据需要进行，但建议定期进行，以便能够及时调整和改进。

5. 分析和解释数据一旦收集到数据，组织需要对其进行分析和解释。

这可以通过比较实际数据与目标值、趋势分析、贡献分析等方法来进行。

分析和解释数据可帮助组织了解绩效的现状，并采取必要的措施来改进绩效。

6. 制定行动计划根据数据的分析和解释，组织需要制定行动计划。

这些计划应该包括具体的行动步骤、责任人、时间表等信息。

行动计划的目的是帮助组织实现战略目标，并持续改进绩效。

7. 监控和调整实施行动计划后，组织需要进行监控和调整。

监控的方式可以是定期会议、报告、仪表板等。

监控的目的是确保行动计划的执行和战略目标的实现，并根据需要进行调整。

通过使用平衡计分卡，组织可以更好地管理和实现其战略目标。