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14项丰田原则丰田原则是一套管理原则，被广泛应用于生产制造和服务行业。
这些原则帮助组织提高效率、降低成本、增加质量，并促进持续改进。
以下是丰田原则的14项核心原则。
1. 长期哲学：丰田原则的第一项原则是“长期哲学”。
这意味着组织应该有明确的长期目标，并以此为指导思想来制定决策和行动计划。
长期哲学可以帮助组织保持稳定和连续的发展，同时也能够让员工明确自己的工作目标和方向。
2. 追求价值：价值是客户愿意支付的产品或服务的特征或属性。
丰田原则强调了追求价值的重要性，组织应该专注于提供高质量的产品和服务，以满足客户的需求和期望。
追求价值可以帮助组织获得竞争优势，增加市场份额。
3. 流程优化：丰田原则鼓励组织优化流程，以提高效率和质量。
流程优化包括消除浪费、减少等待时间、简化操作等。
通过流程优化，组织可以降低成本，提高生产效率，并提供更好的产品和服务。
4. 人才发展：人才是组织的核心竞争力，丰田原则强调了人才发展的重要性。
组织应该注重员工的培训和发展，提供良好的工作环境和发展机会，激励员工发挥他们的潜力。
人才发展可以提高员工的工作满意度和绩效，同时也有助于组织的长期发展。
5. 持续改进：持续改进是丰田原则的核心概念之一。
组织应该不断改进自己的业务流程、产品和服务，以适应市场的变化和客户的需求。
持续改进需要建立一个学习型组织，鼓励员工提出改进意见，解决问题，并分享最佳实践。
6. 无浪费：丰田原则强调了消除浪费的重要性。
浪费是任何组织都应该尽力避免的，因为它会导致资源的浪费和效率的下降。
丰田原则提出了几种常见的浪费类型，如过度生产、库存过多、运输浪费、不必要的运动等，组织应该通过优化流程来消除这些浪费。
7. 建立质量：质量是丰田原则中一个重要的关键词。
组织应该致力于提供高质量的产品和服务，以满足客户的需求和期望。
建立质量需要建立一个质量意识和质量文化，从而确保产品和服务的稳定性和一致性。
8. 标准化工作：标准化工作是丰田原则的一项关键原则。
精益制造的14项管理原则两大支柱：准时化（连续生产）和自働化。
核心原则：单件流和杜绝浪费。
准时生产代表尽可能避免使用库存方式来缓解生产过程中可能出现的问题；单件流作业的理想时以顾客需求的速率或节拍时间，一次处理一件；使用较小的缓冲，代表如质量问题必须立刻浮现，强化自働化。
第一类原则长期理论1.管理决策以长期理念为基础，及时因此牺牲短期财务目标也在所不惜第二类原则正确的流程方能产生正确结果2.建立连续的作业流程以使问题浮现连续流：通过一系列的工序，在生产和运输产品时，尽可能地使工序连续化，即每个步骤只执行下一步骤所必需的工作。
核心是缩短从原材料到产生最终成品（或服务）的消耗时间，有助于促成最佳质量，最低成本，以及最短送货时间。
即使在那些无法实行单件流的环节，必须策略性地建立存货以作为缓冲时，会不断努力减少存货，以改善流程。
实际上，在正确且必要之处建立缓冲存货，将有助于企业整体流程改善。
容易出现的两个错误。
假流程：把设备搬迁在一起，创造出看似单件流作业的小组，然后再每个阶段进行大量生产，完全没有生产节拍时间的概念；发生问题后就退回原路，放弃单件流作业。
3.使用拉动生产方式以避免生产过剩“拉动”意指“准时生产”的理想状态：在顾客（包括生产流程中下一步骤的“内部顾客”）需要时，才提供其所需数量的东西。
当各流程作业相距太远，或是各作业步骤执行的周期时间差异太大，无法做到百分之百的单件流作业时，次佳选择看板制度。
预定进度表的推动式生产方式，他们非常注重实时性与准时性，也就是说，进度表并非只是你尽量遵照的原则，而是你必须竭尽全力达到的截至期限。
4.使工作负荷平均（生产均衡化）3M：Muda浪费，Muri员工或者设备的负荷过重，Mura不均衡为了保护供应商生产流程的平均化，以免需求突然增加而致生产作业吃紧，维持少量的产品存货往往是必要的。
实现多品种搭配生产，快速换模是前提。
服务业的均衡化：1.使顾客需求和均衡的进程表相配合，预约制；2.制定提供不同种类服务所花费的标准时间。
丰田管理14条原则丰田公司以其独特的管理理念和成功的经营模式而闻名于世。
丰田管理14条原则是公司的核心价值观和管理准则，被视为丰田成功的关键因素。
以下是对丰田管理14条原则的详细说明。
1.长期思考：丰田强调长远的思维方式，追求长期的利益而不是短期的利润。
这种思维方式强调持续改进和持久竞争力。
2.用户至上：丰田追求超越用户期望的产品和服务，以满足用户需求，并为用户创造价值。
3.组织的领导者：丰田鼓励员工在各个层面上展示领导能力，积极参与决策和问题解决，并激励他们为公司的成功贡献力量。
4.开发人才：丰田致力于培养和发展员工的能力和潜力。
公司鼓励员工不断学习，提供机会和资源帮助他们成长。
5.解决问题：丰田鼓励员工在日常工作中积极解决问题，并通过找到问题的根本原因和持续改进来避免问题再次发生。
6.合作与团队精神：丰田强调团队合作，倡导员工之间的合作和分享，以实现共同的目标。
7.扁平化组织：丰田倡导扁平化组织结构，以促进信息的流动和快速决策的实施。
8.指导：丰田通过提供明确的指导和目标，以确保员工在工作中准确理解公司的期望。
9.慎重决策：丰田鼓励员工在做出决策时仔细考虑，权衡所有因素，并追求高质量的决策。
10.基于事实的决策：丰田强调基于可信的数据和事实做出决策，而不是凭直觉或经验。
11.速度和灵活性：丰田鼓励员工作出快速决策，并及时对变化进行灵活调整。
12.持久改进：丰田倡导不断改进的文化，通过小步迭代的方式，不断解决问题并提高业务效率。
13.安全第一：丰田将员工和客户的安全放在首位，致力于创造安全和健康的工作环境。
14.诚信和透明度：丰田强调诚实和透明的沟通和行为，要求员工恪守道德和伦理准则。
丰田管理14条原则形成了公司独特的管理文化和价值观，为公司的成功提供了坚实的基础。
这些原则强调长远思考、用户至上、员工发展和持续改进等核心价值观，使丰田能够适应不断变化的市场，并不断提高公司的竞争力。
丰田模式的14项原则1. 长期哲学，丰田坚持长期发展的观念，追求持续改进和创新，而不是为了短期利润而牺牲长远利益。
2. 过程优先，丰田注重优化生产和工作流程，通过不断改进和精益生产方法，提高效率和质量。
3. 价值流思维，丰田强调价值流思维，即关注整个价值流程，从供应商到客户，消除浪费和不必要的环节。
4. 人才发展，丰田注重培养和发展员工，鼓励他们参与问题解决和持续改进，实现个人和组织的共同成长。
5. 解决根本问题，丰田倡导找出问题的根本原因，而不是简单地应对表面现象，以避免问题的再次发生。
6. 用绳子拴住问题，丰田强调及时发现和解决问题，通过用绳子拴住问题的比喻，确保问题不被忽视或推迟解决。
7. 用科学的方法决策，丰田倡导基于数据和事实的决策，通过科学的方法进行问题分析和解决，而不是凭个人主观判断。
8. 与供应商紧密合作，丰田与供应商建立长期稳定的合作关系，共同追求质量和效率的提升，实现共赢。
9. 构建平衡的生产系统，丰田追求平衡的生产系统，避免过度生产和库存积压，确保按需生产和及时交付。
10. 持续改进，丰田鼓励员工持续改进工作和流程，通过小步快走的方式不断优化和创新，实现质量和效率的提升。
11. 标准化工作，丰田强调制定和遵守标准化的工作方法和流程，确保工作的一致性和可复制性。
12. 可视化管理，丰田倡导通过可视化管理，使问题和信息一目了然，促进沟通和决策的透明化。
13. 尊重人，丰田重视员工的尊重和尊严，鼓励他们参与决策和改进，营造积极向上的工作环境。
14. 经营整合，丰田注重整合不同部门和功能之间的协作，实现全面优化和协同效应。
以上是丰田模式的14项原则，它们共同构成了丰田汽车公司成功的基石，并在全球范围内产生了深远的影响。
丰田模式精益制造的14项管理原则
1. 确保持续增值：通过不断改善和学习，为顾客提供更高质量的产品和服务。
2. 为顾客价值创造最大化：将顾客需求和价值放在首位，致力于提供满足这些需求的产品和服务。
3. 打破经营管理的壁垒：促进沟通和合作，打破各部门和层级之间的壁垒。
4. 建立学习型组织：鼓励员工不断学习和创新，以适应快速变化的市场环境。
5. 基于事实的决策：以数据和事实为依据做出决策，避免凭经验和个人偏见做出决策。
6. 建立长期关系：与供应商、合作伙伴和员工建立长期合作关系，共同发展和成长。
7. 以全局的眼光看问题：考虑整个价值链，而不是单一环节，从整体上优化流程和效率。
8. 优化整体：通过减少浪费和提高效率来优化整个价值链，确保资源的最佳利用。
9. 尊重和发展员工：重视员工的价值和潜力，提供培训和发展机会，激励他们积极参与改善过程。
10. 靠近现场解决问题：在现场发现和解决问题，避免问题的传导和误解。
11. 标准化工作方法：建立标准化的工作方法和流程，确保质量和效率的稳定性。
12. 反思和改进：不断反思和改进工作方式和方法，追求卓越和完美。
13. 充分利用技术和创新：利用先进的技术和创新的工具，提高生产效率和产品质量。
14. 突显领导力：培养和推崇有远见、能够激励员工并推动组织发展的领导力。
丰田模式的14项原则
【第一类】长期理念
原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
⏹企业应该有一个优先于短期决策的目的概念，使整个企业的运作与发展能够相互呼
应，朝向这个比赚钱更重要的共同的目的迈进。
了解你公司的历史地位，设法使公
司迈向下一个阶段。
公司理念的使用使所以其他原则的基石。
⏹起始点应该是顾客、社会、经济创造价值。
评估公司每个部门实现此目的的能力。
⏹要有责任感。
努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。
对自己的行为、
保持与提高创造价值的技能等负起责任。
【第二类】正确的流程方能产生正确成果
原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现
⏹重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的连续流程。
尽力把所有计划中闲置
或等候他人的工作时间减少到零。
⏹建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密的联结在一起，以便立即浮现
问题。
⏹使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改善及员工发展的关键
原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩。
⏹在你生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。
材料的补充
应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。
⏹使在制品及仓库存货减少至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的
数量，经济的补充存货。
⏹按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。
原则4：使工作负荷平均（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。
⏹杜绝浪费只是实现精益所必须做的1/3,。
避免员工与设备的工作负荷过重，以及生
产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这些。
⏹尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产
方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。
原则5：建立立即暂停已解决问题、从一开始就重视质量控制的文化。
⏹为顾客提供的品质决定着你的定价。
⏹使用所有确保品质的现代方法。
⏹使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。
设置一种可视的系统以
警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。
“自动化”是“内建质检”
的基础。
⏹在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策。
⏹在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产
力的理念。
原则6：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。
⏹在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法、以维持流程的可预测性、规
律的动作时间，及规律的产出，这是“单件流”与拉动方式的基础。
⏹到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让员
工对于标准提出有创意的改进意见，把这些见解纳入新的标准中。
如此一来，当员
工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工。
原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏
⏹使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是
否发生变异。
⏹避免因使用计算机屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。
⏹设计简单的可视系统，安装于执行工作的场所，以支持“单件流”与拉动式生产方
式。
⏹尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务报告亦是如此。
原则8：使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程。
⏹技术应该是用来支持员工，而不是取代员工。
许多时候，最好的方法是在把技术运
用于流程之前，先以人工方式证实其切实可行
⏹新技术往往不可靠且难以标准化，因此会危害到流程。
让检验的流程正常运作的重
要性要优于未经充分测试的新技术。
⏹在企业流程、制造系统或产品研发中采用新技术之前，必须先经过实际测试。
⏹与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术，必须予以修
正或干脆舍弃。
⏹不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。
若一项适合的技术已经
过充分测试，且能改进你的流程，就应该快速实施。
【第三类】借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值
原则9：培养深谙公司理念的领袖，他们能教导其他员工。
⏹宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。
⏹不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。
领导者必须是
公司理念与做事方法的模范。
⏹一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教
导者。
原则10：培养和发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
⏹创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及及延续多年。
⏹训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。
非常努力的持续强化公司
文化。
⏹运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难男的技术性难题，以改进流程。
所谓授权，是指员工使用公司的工具以改善改善运营。
⏹持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。
团队合作是员工务必学习的
东西。
原则11：重视合作伙伴与供货商，激励并助其改善。
⏹只是你的合作伙伴与供货商，把他们视为你事业的延伸。
⏹激励你的外部合作伙伴，要求他们成长与发展。
这种态度显示你重视他们。
为他们
制定挑战性目标，并帮助他们实现这些目标。
【第四类】持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力。
原则12：亲临现场，彻底了解情况。
⏹解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据。
而不仅仅是根
据他人所言及计算机屏幕显示的东西做出结论。
⏹根据亲自证实的资料来思考和叙述。
⏹即使是高层经历与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅的表面
了解。
原则13：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速。
⏹还没有周全的考虑所有选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走下去。
一旦经
过周全的考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。
⏹“根回”是指和所有相关者，受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法收集他们
的意见，并对解决途径取得共识。
这种共识过程虽花时间，但有助于全面的寻求解
决方案，一旦做出决定，便应该快速执行。
原则14：通过不断省思与持续改善以成为一个学习型组织。
⏹在建立稳固的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并采
取有效的对策。
⏹设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资源的浪费。
一旦浪费
出现，要求员工改进流程、去除浪费。
⏹制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保护企业的知识库。
⏹使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，
然后在制定避免相同错误再发生的对策。
⏹把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新经理人上台后，又
重新发明新方法。
姑姑，这是这本书的最重点的原则了。
全书都是按照这十四原则展开讲解的。
至于我的观点吗，在此就不多说了。
