高绩效团队的教练式管理艺术课件(PPT 71张)
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绩效教练方法PPT课件PPT100页
他们做得出色，你也就很出色了。
12
第13页，共100页。
一、管理教练 ----知识经济企业管 理者新角色
• 传统管理者与管理教练区别一：
• 管理方式
• 传统指挥 • 命令 • 控制
• 引发
• 支持
• 协助
13
第14页，共100页。
一、管理教练 ----知识经济
企业管理者新角色
• 传统管理者与管理教练区别二：
目录
十、管理教练技术的应用 九、管理教练技术7-----行动后改进
八、管理教练技术6----行动 七、管理教练技术5-----行动计划 六、管理教练技术 4-----行动目标 五、管理教练技术3-----关键价值链 四、管理教练技术2-----理清现状
三、管理教练技术1------精准目标 二、有效讨论 ------ 引发员工的智慧 一、管理教练 ------ 识经济企业管理者的新角色
管理教练小贴士2：如何激励你的员工？
• 成功的欲望
• 学习的欲望 • 奉献的欲望
• 独立工作 • 因人而异 • 既注重过程，又注重结果
• 将必要的资源、员工及一个清晰明确的目标和坚强的后盾结合起
来，你不需要教他们学习-----他们肯定会自己学！
17
第18页，共100页。
一、管理教练 ----知识经济企 业管理者新角色
• 如果你是这位董事长，接下来你会怎么问？
22
第23页，共100页。
• 参考教练对话架构： • 2006年度的利润是多少？ • 比05你年度增长多少？ • 07年度的情况会怎样？ • 这是最好的吗？ • 如果这个目标再大点，再高点会怎样？ • 你愿意接受的目标是。。。 • 你确信吗？
23
第24页，共100页。
12
第13页，共100页。
一、管理教练 ----知识经济企业管 理者新角色
• 传统管理者与管理教练区别一：
• 管理方式
• 传统指挥 • 命令 • 控制
• 引发
• 支持
• 协助
13
第14页，共100页。
一、管理教练 ----知识经济
企业管理者新角色
• 传统管理者与管理教练区别二：
目录
十、管理教练技术的应用 九、管理教练技术7-----行动后改进
八、管理教练技术6----行动 七、管理教练技术5-----行动计划 六、管理教练技术 4-----行动目标 五、管理教练技术3-----关键价值链 四、管理教练技术2-----理清现状
三、管理教练技术1------精准目标 二、有效讨论 ------ 引发员工的智慧 一、管理教练 ------ 识经济企业管理者的新角色
管理教练小贴士2：如何激励你的员工？
• 成功的欲望
• 学习的欲望 • 奉献的欲望
• 独立工作 • 因人而异 • 既注重过程，又注重结果
• 将必要的资源、员工及一个清晰明确的目标和坚强的后盾结合起
来，你不需要教他们学习-----他们肯定会自己学！
17
第18页，共100页。
一、管理教练 ----知识经济企 业管理者新角色
• 如果你是这位董事长，接下来你会怎么问？
22
第23页，共100页。
• 参考教练对话架构： • 2006年度的利润是多少？ • 比05你年度增长多少？ • 07年度的情况会怎样？ • 这是最好的吗？ • 如果这个目标再大点，再高点会怎样？ • 你愿意接受的目标是。。。 • 你确信吗？
23
第24页，共100页。
打造高绩效团队培训PPT课件
2.5 团队决策
团队决策与个人决策的区别
方式
速度 准确性
个人决策
快 较差
群体决策
慢 较好
创造性
较高。适于工作不明确，需要创新的工作
较低。适于工作结构明确，有固定程序的工作
效率
有任务复杂程度决定。通常费时少，代价较高
费时多，但代价低。整体效率高
风险性
视个人气质、经历决定
视群体性格(尤其是领导风格）
2.5 团队决策
2.2 团队目标的设定
团队目标的作用——让目标引航
目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只会走一步看一 步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也难免触礁。
目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利 益，自然也是鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。
对个人的益处
自尊的获得和成就感的形成 责任共同承担 团体成员互相影响和学习
2 团队的建设
组建团队的阻力与克服方式 团队组织程序的设定 团队决策
团队目标的设定 团队成员的选择 团队发展阶段及领导方式
2.1 组建团队的阻力与克服方式
组织结构
等级和官僚结构 死板、僵化的企业文化 各自为政的部门
2.2 团队目标的设定
制定目标的黄金原则
S
Specific 明确性
明确的目标几乎是所有成功团队的一致
特点。不明确就没有办法评判、衡量。
M A
Measurable 衡量性
如果制定的目标没有办法衡量，就无法 判断这个目标是否实现。
Acceptable 可接受性
必须通过沟通来达成共识，没有这个过 程就谈不上可接受性。
《高绩效团队管理》PPT课件
3
第一单元
什么是团队？
4
5
TEAM?
T: E: A: M:
6
团队:人本管理的新阶段
阶段一
阶段二
控制型
参与型
阶段三
阶段四
7
团队类型
问题解决型团队 自我管理型团队 多功能型团队
8
问题解决型团队
5-12名员工组成 每周几个小时碰头 着重改善质量/效率/环境 改进程序和工作方法 几乎无权采取行动
典型特征：合作性强，性情温和，敏感
26
凝聚者
作 用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境 中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信 奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协
作 优 点：得随更机好应，变团，队善士于气化更解高各。种矛盾，促进团队
合作
缺 点：
27
完美者
角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求 完美；完美者性格内向，工作动力源于内心 的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大 可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬 亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随 便便的人。
1
培训师介绍
章义伍， 2001至2004年度中国十佳培训师， 曾在北京麦当劳、联想电脑公司、普尔斯马特中 国企业担任职业经理人。 现担任清华大学/北京 大学/浙江大学/中山大学/中央党校总裁班的特聘 教授，英国剑桥大学在华培训导师,中国人力资源 开发网特聘专家。
2
课程目标
了解团队的三种类型及实践 有效地选择和管理团队角色 掌握团队的动态发展阶段及领导方法
9
多功能型团队
A部门 B部门 C部门
10
自我管理型团队
真正独立自主 10-15人组成 责任范围广泛（决定 工作分配/节奏/休息） 挑选队员
第一单元
什么是团队？
4
5
TEAM?
T: E: A: M:
6
团队:人本管理的新阶段
阶段一
阶段二
控制型
参与型
阶段三
阶段四
7
团队类型
问题解决型团队 自我管理型团队 多功能型团队
8
问题解决型团队
5-12名员工组成 每周几个小时碰头 着重改善质量/效率/环境 改进程序和工作方法 几乎无权采取行动
典型特征：合作性强，性情温和，敏感
26
凝聚者
作 用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境 中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信 奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协
作 优 点：得随更机好应，变团，队善士于气化更解高各。种矛盾，促进团队
合作
缺 点：
27
完美者
角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求 完美；完美者性格内向，工作动力源于内心 的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大 可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬 亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随 便便的人。
1
培训师介绍
章义伍， 2001至2004年度中国十佳培训师， 曾在北京麦当劳、联想电脑公司、普尔斯马特中 国企业担任职业经理人。 现担任清华大学/北京 大学/浙江大学/中山大学/中央党校总裁班的特聘 教授，英国剑桥大学在华培训导师,中国人力资源 开发网特聘专家。
2
课程目标
了解团队的三种类型及实践 有效地选择和管理团队角色 掌握团队的动态发展阶段及领导方法
9
多功能型团队
A部门 B部门 C部门
10
自我管理型团队
真正独立自主 10-15人组成 责任范围广泛（决定 工作分配/节奏/休息） 挑选队员
《高绩效团队建设》PPT课件
39
六、高绩效团队的领导艺术
5、导艺术
激发团队的精神力量
——激发团队成员的内在动力
生存竞争力
精 神灵 资商 本
智商 情商
点
杠杆效能
石 成
金
推动文明
40
六、高绩效团队的领导艺术
5、领导艺术
激发团队的精神力量
引爆成员生 石头的价值 命的核潜能
灵 智商 商 情商
积极的心态建立〔信念：一切 ——乐观主义，相信明天会更
20
三、团队成员的角色认知
3、团队成员平级角色
定位：内部客户 ——两个经营
对外
企业的 两个经营
对内
回馈的是 利润效应
回馈的是 努力工作
经 营 顾
优秀品牌 顾
优良产品
客 满
物质待遇 员 工 感情投资 满
经 营 员
客 优质效劳 意 意 共同事业 工
21
三、团队成员的角色认知
3、团队成员平级角色
角色定位：内部客户 ——向内部客户的角色转换 ——了解客户需求 ——内部客户满意 转变的难度 ——对同事关系的固有理解 ——在内部习惯于管与被管 ——人人都重视自己的角色
3、团队目标的一致性 局部附属于整体 团队附属于组织
26 个人附属于团队
五、沟通与高绩效团队建立 1、团队与沟通
团队沟通的要素 ——团队成员的角色分担 ——团队内成文或默认的标准、惯例 ——团队领导者的个人风格
当有人问杰克 韦尔奇管理的秘诀是什么时， 他这样答复：沟通、沟通、再沟通。
27
五、沟通与高绩效团队建立
——使目标和方法保持相互联系，而且 有意义
——作出承诺，树立信心 ——提高技巧 ——处理好与外界的关系，包括扫除障
六、高绩效团队的领导艺术
5、导艺术
激发团队的精神力量
——激发团队成员的内在动力
生存竞争力
精 神灵 资商 本
智商 情商
点
杠杆效能
石 成
金
推动文明
40
六、高绩效团队的领导艺术
5、领导艺术
激发团队的精神力量
引爆成员生 石头的价值 命的核潜能
灵 智商 商 情商
积极的心态建立〔信念：一切 ——乐观主义，相信明天会更
20
三、团队成员的角色认知
3、团队成员平级角色
定位：内部客户 ——两个经营
对外
企业的 两个经营
对内
回馈的是 利润效应
回馈的是 努力工作
经 营 顾
优秀品牌 顾
优良产品
客 满
物质待遇 员 工 感情投资 满
经 营 员
客 优质效劳 意 意 共同事业 工
21
三、团队成员的角色认知
3、团队成员平级角色
角色定位：内部客户 ——向内部客户的角色转换 ——了解客户需求 ——内部客户满意 转变的难度 ——对同事关系的固有理解 ——在内部习惯于管与被管 ——人人都重视自己的角色
3、团队目标的一致性 局部附属于整体 团队附属于组织
26 个人附属于团队
五、沟通与高绩效团队建立 1、团队与沟通
团队沟通的要素 ——团队成员的角色分担 ——团队内成文或默认的标准、惯例 ——团队领导者的个人风格
当有人问杰克 韦尔奇管理的秘诀是什么时， 他这样答复：沟通、沟通、再沟通。
27
五、沟通与高绩效团队建立
——使目标和方法保持相互联系，而且 有意义
——作出承诺，树立信心 ——提高技巧 ——处理好与外界的关系，包括扫除障
高绩效团队建设课件(PPT 82张)
！
I
活泼型、影响型
+ 支持型、和平型
事
？
人
完美型、思考型 内向
C Compliance Steadiness S
如何与各种性格的人相处
清楚与不同性格的人交往中的游戏规则 以往在沟通中犯过的错误，不会再犯
最不像你的人或许 正是你最需要的人
认识差异性 尊重差异性 保护差异性 创造差异性 鼓励差异性 管理差异性
企业真正的核心竞争力
人可以分为四种类型：
• 没人经营他——没用的人； • 别人经营他——活着的人； • 自我经营——职业人； • 经营别人——老板。
团队风格 ——千人千面
• • • • 整体性 稳定性（习惯性） 独特性 社会性（地域性）
外向 D Dominance Influence 力量型、领导型
ห้องสมุดไป่ตู้
三明治策略
赞美+批评+赞美
下对上沟通要领
• • • • • • • — — — — — — — 有相反意见，勿当场顶撞 有不同意见，要先表赞同 有意见要补充时，用引伸式 不自我辩护，不讨价还价 不单汇报问题，多提解决方案 仔细聆听，要点确认 对方角度，自信自立
平行沟通要领
• • • • • • • • • — — — — — — — — — 不指责抱怨，先从自己开始 易地而处，站在对方立场 平等互惠，不让对方吃亏 确立沟通规则，多设沟通平台 职责界定清晰，减少边际责任 提供背景资料，多作平行交流 忌山头主义，顾大局利益 营造沟通氛围，切勿恃职自重 同事也是客户
一、结果化
门从哪开，人从哪里走
请给我结果
• • • • • • • 开会是任务，讨论出结论才是结果； 写策划是任务，落实到执行才是结果； 推销是任务，把产品卖出去才是结果； 服务是任务，客户满意才是结果； 考试是任务，通过才是结果； 睡觉是任务，睡着才是结果； ……
I
活泼型、影响型
+ 支持型、和平型
事
？
人
完美型、思考型 内向
C Compliance Steadiness S
如何与各种性格的人相处
清楚与不同性格的人交往中的游戏规则 以往在沟通中犯过的错误，不会再犯
最不像你的人或许 正是你最需要的人
认识差异性 尊重差异性 保护差异性 创造差异性 鼓励差异性 管理差异性
企业真正的核心竞争力
人可以分为四种类型：
• 没人经营他——没用的人； • 别人经营他——活着的人； • 自我经营——职业人； • 经营别人——老板。
团队风格 ——千人千面
• • • • 整体性 稳定性（习惯性） 独特性 社会性（地域性）
外向 D Dominance Influence 力量型、领导型
ห้องสมุดไป่ตู้
三明治策略
赞美+批评+赞美
下对上沟通要领
• • • • • • • — — — — — — — 有相反意见，勿当场顶撞 有不同意见，要先表赞同 有意见要补充时，用引伸式 不自我辩护，不讨价还价 不单汇报问题，多提解决方案 仔细聆听，要点确认 对方角度，自信自立
平行沟通要领
• • • • • • • • • — — — — — — — — — 不指责抱怨，先从自己开始 易地而处，站在对方立场 平等互惠，不让对方吃亏 确立沟通规则，多设沟通平台 职责界定清晰，减少边际责任 提供背景资料，多作平行交流 忌山头主义，顾大局利益 营造沟通氛围，切勿恃职自重 同事也是客户
一、结果化
门从哪开，人从哪里走
请给我结果
• • • • • • • 开会是任务，讨论出结论才是结果； 写策划是任务，落实到执行才是结果； 推销是任务，把产品卖出去才是结果； 服务是任务，客户满意才是结果； 考试是任务，通过才是结果； 睡觉是任务，睡着才是结果； ……
高绩效团队建设与管理培训教材ppt(67张)
和协调性的程度 • 人际关系有三种心理成分组成。认知、情感和行为成分 • 人际关系是在彼此交往的过程中建立和发展起来的。
高人际关系的打造方法
1. 明确团队现有的状态； 2. 预估团队未来的状态； 3. 明确未来团队的核心人物； 4. 以核心人物为中心，使团队其他成员向核心靠拢，提
高凝聚力，降低离散度； 5. 打造和核心人物一致的人员，这就是你的“嫡系”，
团队 55
业绩
团队 3.00
士气
人际 1.38
关系
高绩效团队建设与管理培训教材(PPT6 7页)
高绩效团队建设与管理培训教材(PPT6 7页)
E、与非主责任人面谈，告知他们将会按规定受到什 么样的处理，并对出现这样的问题表示遗憾，安慰他 们。
团队 60
业绩
团队 3.80
士气
人际 1.19
关系
高绩效团队建设与管理培训教材(PPT6 7页)
分数填写示例
4 1 2 3
0 5
高绩效团队建设与管理培训教材(PPT6 7页)
结果统计和汇总计算
• 评估 • 把每个字母A——I的分数加起来，以达到每一组的总得
分，全体总分不应超过140分。 • 把你的数字移到“你的得分”的那页 • 纵向讲每一列的分数加在一起求和，满分140分 • 将各列的总分写在下一页你的得分当中 • 得分最高的三项代表你工作的主要动机来源
团队管理的三个视角
团队视角 矛盾视角 目标视角
团队绩效
1、定义：团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三 个方面： ①团队生产的产量（数量、质量、速度、顾客满意度等）； ②团队对其成员的影响（结果）； ③提高团队工作能力，以便将来更有效地工作。 2、意义：任何成功的团队都需要建立明确的、以结果为导向的绩效 目标，这意味着管理者必须对提升销售额、提高利润、有效回款做 出有效的行为。 3、团队绩效的基础与条件：能力、激励、体系等
高人际关系的打造方法
1. 明确团队现有的状态； 2. 预估团队未来的状态； 3. 明确未来团队的核心人物； 4. 以核心人物为中心，使团队其他成员向核心靠拢，提
高凝聚力，降低离散度； 5. 打造和核心人物一致的人员，这就是你的“嫡系”，
团队 55
业绩
团队 3.00
士气
人际 1.38
关系
高绩效团队建设与管理培训教材(PPT6 7页)
高绩效团队建设与管理培训教材(PPT6 7页)
E、与非主责任人面谈，告知他们将会按规定受到什 么样的处理，并对出现这样的问题表示遗憾，安慰他 们。
团队 60
业绩
团队 3.80
士气
人际 1.19
关系
高绩效团队建设与管理培训教材(PPT6 7页)
分数填写示例
4 1 2 3
0 5
高绩效团队建设与管理培训教材(PPT6 7页)
结果统计和汇总计算
• 评估 • 把每个字母A——I的分数加起来，以达到每一组的总得
分，全体总分不应超过140分。 • 把你的数字移到“你的得分”的那页 • 纵向讲每一列的分数加在一起求和，满分140分 • 将各列的总分写在下一页你的得分当中 • 得分最高的三项代表你工作的主要动机来源
团队管理的三个视角
团队视角 矛盾视角 目标视角
团队绩效
1、定义：团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三 个方面： ①团队生产的产量（数量、质量、速度、顾客满意度等）； ②团队对其成员的影响（结果）； ③提高团队工作能力，以便将来更有效地工作。 2、意义：任何成功的团队都需要建立明确的、以结果为导向的绩效 目标，这意味着管理者必须对提升销售额、提高利润、有效回款做 出有效的行为。 3、团队绩效的基础与条件：能力、激励、体系等
高绩效团队培训讲座课件.ppt
课程内容：
了解团队运作 设立团队 提升团队效率 为未来努力 感受团队的力量
2024/9/27
1
1.了解团队运作
什么是团队？
团队可以定义为：
团队的五个要素（5P）
在特定的可操作范围内，
为实现特定目标而共同合
❖ 目标（PURPOSE） ❖ 定位（PLACE）
作的人的共同体。
❖ 职权（POWER）
❖ 计划（PLAN）
❖ 提供基本支援
仔细想想，你的团队可能会有何种需求，和 你的成员一起讨论取得这些支援的方法。
❖ 与管理阶层建立联系
要与相关管理人员维持畅通和稳固的沟通管 道，确保可得到所需的实际支授。
2024/9/27
10
2.设立一支团队
建立团队互信
❖ 学会授权
将计划分成多个任务或目标， 赋予个别的团队成员，然后充 分授权，除非有迹象显示目标 无法达成，否则不要介入。
2024/9/27
8
2.设立一支团队
设定目标
❖ 建立共识
让团队成员能彼此了解，并对团队目标有一致的看 法。
❖ 分析目标
目标会随团队是否要推行一套方案或某件事而有所 不同。
❖ 目标具有挑战性
有野心的具挑战性的目标比起较小而明确的目标更 具激发力。
2024/9/27
9
2.设立一支团队
给团队提供支援
集中注意力在种种比如将新产品打入市场或研拟生 产新产品计划的工作上。
独立于机构之外的自主体，设立 有弹性独立高工作绩效团队，成员具有质疑臆测并
地点经常远离机构工作主体。 迅速得出结果的才能。
临时工作组
比如从事建立一套新的资讯技术系统，清除生产瓶
研究或解决特定问题并直按向上 颈或涉及类似工作，通常都有极大的时间压力。
了解团队运作 设立团队 提升团队效率 为未来努力 感受团队的力量
2024/9/27
1
1.了解团队运作
什么是团队？
团队可以定义为：
团队的五个要素（5P）
在特定的可操作范围内，
为实现特定目标而共同合
❖ 目标（PURPOSE） ❖ 定位（PLACE）
作的人的共同体。
❖ 职权（POWER）
❖ 计划（PLAN）
❖ 提供基本支援
仔细想想，你的团队可能会有何种需求，和 你的成员一起讨论取得这些支援的方法。
❖ 与管理阶层建立联系
要与相关管理人员维持畅通和稳固的沟通管 道，确保可得到所需的实际支授。
2024/9/27
10
2.设立一支团队
建立团队互信
❖ 学会授权
将计划分成多个任务或目标， 赋予个别的团队成员，然后充 分授权，除非有迹象显示目标 无法达成，否则不要介入。
2024/9/27
8
2.设立一支团队
设定目标
❖ 建立共识
让团队成员能彼此了解，并对团队目标有一致的看 法。
❖ 分析目标
目标会随团队是否要推行一套方案或某件事而有所 不同。
❖ 目标具有挑战性
有野心的具挑战性的目标比起较小而明确的目标更 具激发力。
2024/9/27
9
2.设立一支团队
给团队提供支援
集中注意力在种种比如将新产品打入市场或研拟生 产新产品计划的工作上。
独立于机构之外的自主体，设立 有弹性独立高工作绩效团队，成员具有质疑臆测并
地点经常远离机构工作主体。 迅速得出结果的才能。
临时工作组
比如从事建立一套新的资讯技术系统，清除生产瓶
研究或解决特定问题并直按向上 颈或涉及类似工作，通常都有极大的时间压力。
高绩效团队建设培训课件(PPT 73页)
目標明確 擬定策略 分配任務 充份交流
判斷信息 掌握時間 重覆確認 領導激勵
有效團隊的運作
團隊領導者是團隊的靈魂人物 團隊是否能夠成功
其在過程中扮演關鍵性的角色
➢具備團隊領導者特質 ➢瞭解團隊性質與發展階段 ➢掌握成員風格 ➢了解成員專長與能力 ➢了解成員適任的團隊角色 ➢了解成員工作動機
•
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。13: 18:0913:18:0913:18Wednes day, October 28, 2020
•
安全在于心细，事故出在麻痹。20.10.2820.10.2813: 18:0913:18:09October 28, 2020
•
踏实肯干，努力奋斗。2020年10月28日下午1时18分 20.10.2820.10.28
團隊問題
有四代名詞- 每個人.某些人.任何人.沒有人 有一項很重要的工作要完成， 每個人都被要求去做這項工作， 每個人都相信某些人會去做,任何人都有可能去做， 但是最終卻沒有人去做。 某些人對此感到很生氣,因為這應是每個人的工作 , 每個人都以為其他人也都應該去做那個工作， 然而卻沒有人領悟到並不是每個人都一定會去做， 最後,當沒有人做那件其實簡單又是每個人都該做的 事時，每個人都會先責怪那些自己一直不喜歡的人。
討論
諮商 激勵
人類的困擾來自溝通，溝通困 難的關鑑往往來自無法在適當 的時機，用適當的溝通技巧， 表達自己真正的感覺和想法。
原意
發訊人
回餽
編碼 解碼
發訊
收訊人
接收
自己的見解
沒有聽清楚
過濾網 錯誤的領悟
結果
心理學家佛洛姆(FROMM) --人類與生俱來具有「關係需求」 ，強調每個人都會期待與他人產 生情感上的關聯，並藉此確定自
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自我管理
——让你有效改变思维定势、建立良好人际关系，提升客户
体验，赢在人心！
3种技能 行为
3项法则
认知
1个心态
态度
1个心态——只要求自己
我们真正可以改变的 事物
我们渴望可以改变的事物
2
拥有一个“只要求自己”的心态
《孟子》：行有不得者，皆反求诸己，
其身正而天下归之。
遇到挫折时切莫责以改正，改善人际关系的道理也是一样。
站在对方的立场上能够聆
听到除语言本身之外的
情绪和需求。
深度倾听的特点
通过肢体语言让对方感觉到你在倾听。
理解所听到的内容，与对方产生共鸣。
深度倾听的3R
Receive
接收
放下自己的想法和判 断，一心一意地体会 他人
Respond
反应
使用语言性的和非语 言性的要素，让对方 感觉到你在听
Rephrase
1
什么是“同理心”
是理解与响应他人经验的独特能力；
是站在对方的角度和位置上，客观地理解对
方的内心感受，而且把这种理解传达给对方
的一种沟通交流方式。
2
表达同理心的步骤
1 2
3
4
10
如何把“换位思考”从口号变成能力？
坚 持 三 种 基 本 锻 炼
1 深度倾听
深度倾听
打开心扉的技术
深度倾听的定义
考，帮助对方自行找到解决方法，从而提高解决 问题的能力。
有力提问的3个特点
开放式
如何型
未来导向
3个有力提问
开放式提问
经过深思熟虑才能回
未来导向型提问
含“未来导向”型词 汇的提问
如何型提问
含“如何” 词汇的提
答的问题
可以唤醒潜能的问题 扩散型的问题
问
帮助积极面对现状的 提问 不造成抵触情绪的提 问
2
3项法则
法则一：渴望理解
我们每个人都渴望被别人理解，先理解别 人可以大大增加别人愿意理解我们的可能性。
1
工具：3项法则
为什么情绪总是会 “传染”的呢？
1
练习：渴望先被理解
请回忆一段让你比较难忘的经历，这段经历 当时可能让你感到非常高兴的/气愤的/委屈的/ 郁闷的……
15
工具：3项法则
法则二：尊重差异
我真的要好好思考一下，是否应该继续留在这个公司里。
前不久进行的管理培训中，讲师叫我想象一下10年之后我自 己的形象，我真的感到了茫然。 我真的要把时间耗费在自己都不怎么喜欢的工作上吗？ 其实，我是想趁早给自己选择另外一条路，但又缺乏自信。 根据上面的例子， 1 请做出3个普通倾听的反应 2 请做出3个深度倾听的反应
确认
向对方表示你已经或正 在理解对方所说的意思 ，与对方产生共鸣
阻碍倾听的行为
建议
“我想你应该……” “如果你这样做……你将会得到很大的好处。” “这不是你的错，你已经尽最大努力了。”
安慰
“哦，你这可怜的人……”
“高兴一点。为这件事难过值得么？” “像你这样的人，还想……”
批判
询问
“这种情况是什么时候开始的？”
D 你是不是觉得你的付出没有得到认可？
积极倾听 – 小测试
在公司里工作，哪能都满意呢，差不多就行了，
我说出来弄不好会惹麻烦的。
A B C 也就是说你确实有些不满意的地方？ 有不满意的地方说出来吗，怎么不说呢？ 确实有不满意的地方，但又不方便直说是吗？ 真是的，你还不愿相信人。
D
深度倾听 – 实习(组别活动)
更注重未来付出的行
动和可行性的提问 帮助获得希望的提问
3个有力提问
开放式提问
经过深思熟虑才能回
未来导向型提问
含“未来导向”型词 汇的提问
如何型提问
含“如何” 词汇的提
答的问题
可以唤醒潜能的问题 扩散型的问题
问
帮助积极面对现状的 提问 不造成抵触情绪的提 问
更注重未来付出的行
动和可行性的提问 帮助获得希望的提问
开放式问题的构建：6W2H
Why 为什么 Who 谁 Whom 对象 When 什么时候 Where 哪里
起来无法解决的问题就有了解决办法，
千头万绪的思路也会变得清晰起来。
深度倾听的3R
Receive
接收
放下自己的想法和判 断，一心一意地体会 他人
Respond
反应
使用语言性的和非语
Rephrase
确认
向对方表示你已经或正 在理解对方所说的意思 ，与对方产生共鸣
言性的要素，让对方
感觉到你在听
确认
• • • •
深度倾听 – 变问题为目标
1 2 3 4 5
什么时候不需要倾听
2 有力提问
有力提问
启发思考的技术
乔致庸对话马荀
有力提问技术
提问技术是启发被指导者思考的技术。
通过提问，支持被指导者发掘新的视角，扩大思
考的领域。 无论什么时候，最佳答案就在当事人身上。
通过提出适当的问题，激发被指导者自发性的思
让我来明确一下……是吗？ 你的意思是……是吗？ 换句话说就是……是吗？ 我们一致同意的是……是吗？
•
• •
你告诉我的是……是吗？
据我了解，你觉得……是吗？ 所以，你认为……是吗？
积极倾听 – 小测试
我的KPI考核分数比小王高，可明星员工评的却
是他。
A 所以呀，你稍微再努力一下就可以了吗。 B C 那你觉得原因是什么呢？ 和张无绩比，你还差的远呢！
微笑
目光接触 记录 肢体同步
语言性反应：回放
重复对方的话/关键词 匹配的姿态、音调、音量、音高
回放练习
两人为一组 向搭档讲述自己最有成就的一次经历（5分钟） 通过肢体语言和回放练习深度倾听
5分钟结束后，交换角色
卡尔· 罗杰斯
如果有人倾听你，不对你评头论足，不 替你担惊受怕，也不想改变你，这多美 好啊......每当我得到别人的倾听和理解， 我就可以用新的眼光看世界，并继续前 进......这真神奇啊！一旦有人倾听，看
每个人的特质和需求都是不同的，不要总 是用自己喜欢的方式和标准去对待他人。
1
有共同也有不相同 ！
我们有不少共同的需要（例如，被尊重、理 解、认可，等等），但我们各自都有不同的需求 和喜恶。
2
3项法则
法则三：表达同理心
同理心的能力让我们能够去发现、理解和尊重别人 的特质和需要。 同理心是社会文明，和所有领导力的基础。
“你有没有想过为什么会这样呢？”
深度倾听的3R
Receive
接收
放下自己的想法和判 断，一心一意地体会 他人
Respond
反应
使用语言性的和非语
Rephrase
确认
向对方表示你已经或正 在理解对方所说的意思 ，与对方产生共鸣
言性的要素，让对方
感觉到你在听
非语言反应：肢体语言
适时的点头
——让你有效改变思维定势、建立良好人际关系，提升客户
体验，赢在人心！
3种技能 行为
3项法则
认知
1个心态
态度
1个心态——只要求自己
我们真正可以改变的 事物
我们渴望可以改变的事物
2
拥有一个“只要求自己”的心态
《孟子》：行有不得者，皆反求诸己，
其身正而天下归之。
遇到挫折时切莫责以改正，改善人际关系的道理也是一样。
站在对方的立场上能够聆
听到除语言本身之外的
情绪和需求。
深度倾听的特点
通过肢体语言让对方感觉到你在倾听。
理解所听到的内容，与对方产生共鸣。
深度倾听的3R
Receive
接收
放下自己的想法和判 断，一心一意地体会 他人
Respond
反应
使用语言性的和非语 言性的要素，让对方 感觉到你在听
Rephrase
1
什么是“同理心”
是理解与响应他人经验的独特能力；
是站在对方的角度和位置上，客观地理解对
方的内心感受，而且把这种理解传达给对方
的一种沟通交流方式。
2
表达同理心的步骤
1 2
3
4
10
如何把“换位思考”从口号变成能力？
坚 持 三 种 基 本 锻 炼
1 深度倾听
深度倾听
打开心扉的技术
深度倾听的定义
考，帮助对方自行找到解决方法，从而提高解决 问题的能力。
有力提问的3个特点
开放式
如何型
未来导向
3个有力提问
开放式提问
经过深思熟虑才能回
未来导向型提问
含“未来导向”型词 汇的提问
如何型提问
含“如何” 词汇的提
答的问题
可以唤醒潜能的问题 扩散型的问题
问
帮助积极面对现状的 提问 不造成抵触情绪的提 问
2
3项法则
法则一：渴望理解
我们每个人都渴望被别人理解，先理解别 人可以大大增加别人愿意理解我们的可能性。
1
工具：3项法则
为什么情绪总是会 “传染”的呢？
1
练习：渴望先被理解
请回忆一段让你比较难忘的经历，这段经历 当时可能让你感到非常高兴的/气愤的/委屈的/ 郁闷的……
15
工具：3项法则
法则二：尊重差异
我真的要好好思考一下，是否应该继续留在这个公司里。
前不久进行的管理培训中，讲师叫我想象一下10年之后我自 己的形象，我真的感到了茫然。 我真的要把时间耗费在自己都不怎么喜欢的工作上吗？ 其实，我是想趁早给自己选择另外一条路，但又缺乏自信。 根据上面的例子， 1 请做出3个普通倾听的反应 2 请做出3个深度倾听的反应
确认
向对方表示你已经或正 在理解对方所说的意思 ，与对方产生共鸣
阻碍倾听的行为
建议
“我想你应该……” “如果你这样做……你将会得到很大的好处。” “这不是你的错，你已经尽最大努力了。”
安慰
“哦，你这可怜的人……”
“高兴一点。为这件事难过值得么？” “像你这样的人，还想……”
批判
询问
“这种情况是什么时候开始的？”
D 你是不是觉得你的付出没有得到认可？
积极倾听 – 小测试
在公司里工作，哪能都满意呢，差不多就行了，
我说出来弄不好会惹麻烦的。
A B C 也就是说你确实有些不满意的地方？ 有不满意的地方说出来吗，怎么不说呢？ 确实有不满意的地方，但又不方便直说是吗？ 真是的，你还不愿相信人。
D
深度倾听 – 实习(组别活动)
更注重未来付出的行
动和可行性的提问 帮助获得希望的提问
3个有力提问
开放式提问
经过深思熟虑才能回
未来导向型提问
含“未来导向”型词 汇的提问
如何型提问
含“如何” 词汇的提
答的问题
可以唤醒潜能的问题 扩散型的问题
问
帮助积极面对现状的 提问 不造成抵触情绪的提 问
更注重未来付出的行
动和可行性的提问 帮助获得希望的提问
开放式问题的构建：6W2H
Why 为什么 Who 谁 Whom 对象 When 什么时候 Where 哪里
起来无法解决的问题就有了解决办法，
千头万绪的思路也会变得清晰起来。
深度倾听的3R
Receive
接收
放下自己的想法和判 断，一心一意地体会 他人
Respond
反应
使用语言性的和非语
Rephrase
确认
向对方表示你已经或正 在理解对方所说的意思 ，与对方产生共鸣
言性的要素，让对方
感觉到你在听
确认
• • • •
深度倾听 – 变问题为目标
1 2 3 4 5
什么时候不需要倾听
2 有力提问
有力提问
启发思考的技术
乔致庸对话马荀
有力提问技术
提问技术是启发被指导者思考的技术。
通过提问，支持被指导者发掘新的视角，扩大思
考的领域。 无论什么时候，最佳答案就在当事人身上。
通过提出适当的问题，激发被指导者自发性的思
让我来明确一下……是吗？ 你的意思是……是吗？ 换句话说就是……是吗？ 我们一致同意的是……是吗？
•
• •
你告诉我的是……是吗？
据我了解，你觉得……是吗？ 所以，你认为……是吗？
积极倾听 – 小测试
我的KPI考核分数比小王高，可明星员工评的却
是他。
A 所以呀，你稍微再努力一下就可以了吗。 B C 那你觉得原因是什么呢？ 和张无绩比，你还差的远呢！
微笑
目光接触 记录 肢体同步
语言性反应：回放
重复对方的话/关键词 匹配的姿态、音调、音量、音高
回放练习
两人为一组 向搭档讲述自己最有成就的一次经历（5分钟） 通过肢体语言和回放练习深度倾听
5分钟结束后，交换角色
卡尔· 罗杰斯
如果有人倾听你，不对你评头论足，不 替你担惊受怕，也不想改变你，这多美 好啊......每当我得到别人的倾听和理解， 我就可以用新的眼光看世界，并继续前 进......这真神奇啊！一旦有人倾听，看
每个人的特质和需求都是不同的，不要总 是用自己喜欢的方式和标准去对待他人。
1
有共同也有不相同 ！
我们有不少共同的需要（例如，被尊重、理 解、认可，等等），但我们各自都有不同的需求 和喜恶。
2
3项法则
法则三：表达同理心
同理心的能力让我们能够去发现、理解和尊重别人 的特质和需要。 同理心是社会文明，和所有领导力的基础。
“你有没有想过为什么会这样呢？”
深度倾听的3R
Receive
接收
放下自己的想法和判 断，一心一意地体会 他人
Respond
反应
使用语言性的和非语
Rephrase
确认
向对方表示你已经或正 在理解对方所说的意思 ，与对方产生共鸣
言性的要素，让对方
感觉到你在听
非语言反应：肢体语言
适时的点头