海问—广州杰赛—事业部总经理薪酬管理方案

广州杰赛科技发展有限公司北京海问投资咨询有限责任公司2002年9月中国广州目录第一章总则 (1)第二章薪酬内容与结构 (1)第三章工资级别 (3)第四章试用期薪酬 (4)第五章薪酬组织与发放 (4)第六章附则 (5)第一章总则第一条、本制度是公司依据国家和地方有关劳动人事的法律法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则；第二条、本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制；第三条、本制度所称员工是指公司除总裁外的所有总部人员，一般员工是部门副总经理职级及以下的员工；第四条、公司实行全员劳动合同制度，部门副总经理及以下的管理干部，每年通过业绩考核实行一年一聘，技术岗位及部门副总经理以上的关键岗位可以两年一聘；第五条、每年续签劳动合同时，对经过绩效考评证明工作业绩优异、工作态度良好、工作能力突出的一般员工结合实际情况给予晋级、调岗，范围不低于全体员工的40%，对有突出贡献的一般员工可以越级晋升，范围不超过全体员工的10%；部门总经理由总裁办公会或董事会根据其表现决定岗位变动；第六条、公司董事会下设薪酬委员会，负责每年的岗位定级、季度或半年业绩奖金、年终效益奖金方案以及特殊津贴发放等方面的评定、审议；第七条、本制度适用于杰赛公司总部的所有在编员工第二章薪酬内容与结构第八条、正式员工全部薪酬分为基本岗位工资、工龄工资、年度业绩奖金、超额利润提成、销售佣金或项目提成、特殊津贴、以及国家规定的养老保险、失业保险、医疗保险和住房公积金，其中超额利润提成仅对于部门副总经理及以上岗位实行，销售佣金仅对于销售人员实行，项目提成仅仅对于项目研发人员实行；第九条、中高层管理和技术岗位基本工资的80%为岗位固定工资，20%截流，一般员工基本工资的90%为岗位固定工资，10%截流以看年中和（或）年度业绩是否需要进行惩罚性扣除，具体规定请参见以下条文；岗位工资按最终确定的岗位级别发放，具体岗位分级和发放方案见附录《总部通用管理岗位级别表》《总部技术岗位级别表》；第十条、员工转正定岗后确定岗位工资级别，各个岗位的工资级别有一定的浮动范围，公司薪第十一条酬委员会确定部门总经理及以上岗位的级别，人力资源部于各部门总经理共同确定部门内每个一般员工的实际岗位级别，经总裁办公会通过后生效；第十二条公司薪酬委员会每年根据员工工作业绩、态度和能力表现得分决定员工岗位晋级或降级；第十三条员工加入公司以后工作满一年后开始计算工龄工资，每月50元，工龄每增加一年，工龄工资增加50元，满10年增加到500元/月为止，以后不再增加，原7所转入杰赛的员工，在7所的工龄连续计算；第十四条业绩奖金根据半年和年度的业绩考评（KPI）得分发放，部门副总经理及以上以年度业绩考核为基准发放业绩奖金；部门副总经理以下岗位员工以半年度业绩考核基准发放业绩奖金；其中业绩奖金的发放基数（标准业绩奖金）与岗位级别有关，具体的业绩奖金为：总裁助理（副总裁）标准业绩奖金为基本岗位工资的80%，部门总经理级别为60%，部门副总经理级别为40%，详细情况请参见附件《总部薪酬结构表》；第十五条部门总经理及以上管理岗位和项目经理级别技术岗位的业绩考评分到70分才能有资格获取30%的标准业绩奖金，低于70分没有业绩奖金，低于60分，所截流的20%岗位工资全部扣除；部门副总经理及总经理助理岗位和技术主管岗位业绩考评得分到65分才能有资格获取40%的标准业绩奖金，低于60分的没有业绩奖金，低于55分，所截流的岗位工资全部扣除；一般员工和技术人员一般业绩考评得分到60分才能有资格获取50%的标准业绩奖金，低于60分的没有业绩奖金，低于50分，所截流的10%岗位工资全部扣除；详细情况请参照附件《岗位KPI完成情况与奖金发放对照表》；对于不能获得业绩奖金或连续两次低于80分的总监、部门经理或一般员工，应重新评价其任职资格；第十六条公司如果超额完成董事会下达的利润目标，超额部分的一定比例为部门总经理助理以上高中层管理团队的团体奖金，总裁全权分配，但总裁个人所得不超过奖金总量的40%，关于利润水平与团体奖金的比例计算请参照附件《超额利润分享对照表》；第十七条员工因申请病事假全年累计超过15天，福利假累计超过30天（国家法定节假日及公司年假除外）或因为试用期等原因工作时间不满12个月的，年终效益奖金按实际工作月数除以12个月折算；第十八条无论何种原因在每年12月31日以前离职的员工都不享受当年的年终效益奖金，离职时间以公司人力资源部批准认可的离职时间为准；第十九条设立特殊津贴的目的是为补足目前工资体系所实现的工资与对某些具有特殊贡献或特殊技能的员工承诺的工资的差额，特殊津贴为过度性补贴，获得特殊津贴的员工最多可以享受两年待遇，两年后将取消特殊津贴；第二十条公司每年对在单项业绩上有突出贡献的员工进行奖励，奖励以精神激励为主，物质奖励不超过其岗位月工资的2倍；第二十一条公司按国家有关规定为员工办理养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金，并在员工个人工资中按员工应负担的比例扣除；第三章工资级别第二十二条、按照工作性质，总部所有岗位分为两类：管理岗位和技术岗位；第二十三条、管理岗位工资级别划分分为三个层次，分别为高层管理岗位、中层管理岗位以及一般员工岗位；高层管理岗位分为两类：总裁和副总裁（总裁助理）；中层管理岗位分为两类：部门总经理和部门副总经理；一般员工岗位分为三类：员GA，相当于主管级，员工GB，相当于主办级，员工GC，相当于一般办事人员；第二十四条、总裁岗位分为A、B、C、D四级，总裁可在四级内晋升或降级，具体调整范围，见附录一；副总裁岗位分为A、B、C、D四级，副总裁一般在这四级内晋升或降级，晋升最高可达总裁D级；第二十五条、部门总经理、副总经理岗位分为A、B、C、D、E五级，部门副总经理岗位分为A、B、C三级，不同经理的级别不同，可在自己相应的调整范围内晋升或降级，具体调整范围，见附录一；第二十六条、一般员工中，属于GA层分为A、B、C三级，属于GB层分为A、B、C、D、E五级，属于GC层的分为A、B、C、D、E、F、G、H八级，每个人在一定岗位级别区间中晋升或降级，见附录《总部通用管理岗位级别表》；第二十七条、技术人员分为三类：项目经理、技术主管以及一般研发人员；项目经理分为A、B、C、D四级，技术主管也分为A、B、C、D四级，一般研发人员分为A、B、C、D、E五级，每个人在一定岗位级别区间中晋升或降级，见附件《总部技术岗位级别表》；第二十八条、员工岗位发生调整后，其岗位级别应作相应调整，新的岗位级别需要其所在部门总经理与人力资源部共同商讨确认第四章试用期薪酬第二十九条、公司一般员工试用期一般为两个月，特殊情况下最多可以延伸到六个月；管理人员试用期为三个月，特殊情况下最多可以延伸到六个月；第三十条员工正式入职后需与公司签定劳动合同，履行合同义务，按月领取约定的试用期工资；第三十一条、试用期期间的考核依据由各部门和人力资源部根据实际情况确定；第三十二条、试用期工资由人力资源部与试用员工单独约定；第三十三条、试用期内不享受正式职工所享受的有关福利；第五章薪酬组织与发放第三十四条薪酬委员会主席为公司总裁，副主席为人力资源部总经理和财务部总经理，其他委员包括人力资源部副总经理、企划部总经理、拓展部总经理；第三十五条薪酬委员会主席负责提出整体薪酬政策方向，人力资源总经理负责提出激励目标，财务总监负责提出薪酬成本目标，人力资源部副总经理负责提供具体方案并在每年年度绩效考评结束后组织薪酬调整工作会议；第三十六条薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资的级别、结构、水平调整等有关薪酬激励的问题；第三十七条薪酬委员会遇有争议问题集体表决解决，表决时薪酬委员会主席拥有两票，其他委员每人一票，表决结果以半数以上票数通过的决议为最终决议，表决过程中不允许投弃权票；第三十八条具体员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源部根据薪酬工作会议和绩效考评结果执行；第三十九条人力资源部负责给出每月薪酬发放方案，报行政总监审批通过后送达财务部执行；第四十条总裁办公会和部门经理负责制定年度业绩奖金的发放方案，送达财务部执行；第六章附则第四十一条根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门核定的工资总额的前提下，有权自主决定公司内部一般员工的工资关系和工资标准；有权决定一般员工调岗调薪及其奖惩方案；第四十二条公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调整；第四十三条本规定是公司企业管理制度的组成部分，由人力资源部负责解释；第四十四条本规定从2003年1月1日起开始实行，如有其他制度与本制度相抵触，以总裁办公会裁定结果为准。

事业部总经理薪酬管理方案一、设计原则鉴于杰赛公司的实际情况与发展历史，海问公司在本次设计事业部总经理薪酬方案时确立了如下原则：1.渐变改良的原则：尊重过去两年内各部总经理实际收入的既成事实，调整的范围与水平幅度不宜过大；2.前瞻性原则：从保持薪酬制度的严肃性与持续性出发，保证既定制度框架在3-5年内不需要重大改变；3.成本原则：在薪酬结构的设计上能充分激励，在薪酬水平的选择上尽量节约成本；4.可操作性原则：方案简单易懂，发挥薪酬体系对事业部总经理的指挥棒作用，而且便于财务上处理；5.内部平衡原则：尊重国企内部文化，适当拉开事业部总经理之间的收入差距，但避免差距过大造成内部矛盾和影响事业部之间的合作二、年薪水平1.目标年薪水平事业部总经理实行年薪制，目标年薪是指事业部总经理在完成了各项约定的业绩指标的条件下所应该得到的税前收入；鉴于公司在今后5年内仍处于急速发展与扩张时期，经营规模是一个压倒一切的因素，因此将总经理的年薪水平与经营规模挂钩；参照公司前三年各个事业部总经理的实际收入水平，结合公司对各事业部今后3-5年战略规划，对比相同规模、相同性质岗位的市场水平以及公司的支付能力，决定各事业部总经理的目标年薪水平与该事业部经营规模对比如下：2.年薪水平变化在开始导入新的薪酬方案之初，总经理本年度的目标年薪以上一年度事业部实际的经营规模为基础，以后逐年按照上一年度的实际经营规模为基础进行升降。

3.特殊说明对于刚刚起步，没有上一年度经营数据的事业部或者处于业务开拓型的事业部，总经理目标年薪为15万元，但固定工资的比例比业务相对成熟的事业部要低10%；如果本年度该事业部总经理没有达到规定的业绩要求，则第二年目标年薪降为10万元，固定工资所占比例仍比业务相对成熟的事业部要低10%；当开拓型事业部业务模式已经成熟，销售收入连续两年增长并盈利，则可以导入目标年薪与经营规模挂挂钩的机制。

三、薪酬结构1.总体结构事业部总经理的总体薪酬结构为年薪+超标奖励。

事业部总经理薪酬管理方案
设计原则
鉴于杰赛公司的实际情况与发展历史，海问公司在本次设计事业部总经理薪酬方案时确立了如下原则：
1. 渐变改良的原则：尊重过去两年内各部总经理实际收入的既成事实，调整的范围与水
平幅度不宜过大；
2. 前瞻性原则：从保持薪酬制度的严肃性与持续性出发，保证既定制度框架在3-5 年内
不需要重大改变；
3. 成本原则：在薪酬结构的设计上能充分激励，在薪酬水平的选择上尽量节约成本；
4. 可操作性原则：方案简单易懂，发挥薪酬体系对事业部总经理的指挥棒作用，而且便
于财务上处理；
5. 内部平衡原则：尊重国企内部文化，适当拉开事业部总经理之间的收入差距，但避免
差距过大造成内部矛盾和影响事业部之间的合作
二、年薪水平
1. 目标年薪水平事业部总经理实行年薪制，目标年薪是指事业部总经理在完成了各项约
定的业绩指标的条件下所应该得到的税前收入；
鉴于公司在今后5 年内仍处于急速发展与扩张时期，经营规模是一个压倒一切的因素，因此将总经理的年薪水平与经营规模挂钩；
参照公司前三年各个事业部总经理的实际收入水平，结合公司对各事业部今后3-5 年战略规划，对比相同规模、相同性质岗位的市场水平以及公司的支付能力，决定各事业部总经理的目标年薪水平与该事业部经营规模对比如下：。

广州杰赛公司事业部总经理薪酬设计方案广州杰赛公司是在原电子部第七研究所民品开发部门的基础上设立的建立了现代企业制度的股份有限责任公司。

其运营与管理既沿袭了部分传统国营企业的模式有具有比较完全的市场化特点。

因此，公司的管理模式和考核激励方式要求同时满足市场和企业内部的双重要求，既要承认公司重要管理人员在公司发展过程当中所做出的贡献，又要与市场价格相一致，达到薪酬收入的内外部双重公平。

鉴于广州杰赛公司的发展历程与实际情况，海问公司在本次设计事业部总经理薪酬方案时确立了如下原则：1.渐变改良原则：尊重过去两年内各事业部部总经理实际所得的既成事实，对总经理薪酬的调整范围与水平幅度不宜过大；2.成本效益原则：在薪酬结构的设计上能充分调动管理人员的工作积极性，切实起到薪酬对管理人员的激励作用。

同时，在总经理薪酬的总体水平上能够达到公司的要求，使薪酬费用在公司可以承受的范围内尽量节约成本；3.前瞻性原则：从保持薪酬制度的严肃性与一致性出发，保证既定制度在3-5年内不需要做重大改变；4.可操作性原则：方案简单易懂，能够操作。

发挥薪酬体系对事业部总经理的工作的方向性和指导性的作用。

此外，在财务上易于处理，管理人员心中有数。

在明确了事业部总经理总体薪酬方案原则的基础上，海问公司确定了事业部总经理薪酬水平的总体思路：1.基于业务规模和盈利水平设定的事业部总经理薪酬总额的方法在过去的三年的创业阶段起到了良好的激励作用，而且公司在今后几年内仍处于急速发展与扩张时期，因此扩大规模是一个压倒一切的因素；2.鉴于公司内不同业务发展的前提因素没有重大的变化，因此，本次薪酬设计的基本框架与公司现行的方法没有本质上的改变，但是在细节的考虑上要更加合理；3.鉴于现行事业部总经理薪酬的水平与经营规模是单一线性关系，因此在事业部发展到某一临界规模后，总经理的薪酬水平会出现虚高现象，本次方案的设计中重点解决这类问题；4.鉴于现行事业部总经理薪酬制度采取相对单一的标准和分配方式，没有考虑到事业部之间在发展阶段、经营规模、行业平均的盈利水平等重要方面，已经开始出现了问题，因此本次薪酬设计要合理解决这些已经出现的问题。

杰赛公司薪酬体系回顾人力资源部二00一年十二月一、杰赛员工工资现状：1、总部员工工资等级目前公司总部的工资级别分为总经理级、主管级、员工级三等，大约分布如下：总经理5500主管3500--4500员工2200--30002、事业部关键职位比较情况事业部总经理2-11月平均工资月薪如下：事业部主要中层经理2-11月平均工资月薪如下：*在事业部中层经理的工资绝对值中六部和八部最低，*在事业部总经理与中层经理的工资的比率上，八部中层经理的工资水平低于事业部一般水平。

*建议八部重新核工资比率，在与市场上各公司同等竞争的人才上应具有一定的薪酬竞争力。

3、各事业部财会人员工资比较*以上为各部财会人员11月实发工资，数据由总部财务部根据工资报表提供。

总部财务人员工资4、七所相同职位比较情况与总经理相对应的七所室主任的帐面工资为5000—6000元与事业部中层经理相对应的七所项目负责人帐面工资为4000元二、目前市场同等劳动力薪酬状况：1、与杰赛进行竞争的企业类型与杰赛进行竞争的企业有跨国公司：摩托罗拉、爱立信、西门子、三星等国有企业：信息产业部电子研究所、高等院校、首信、中国移动、中国联通、中国电信、广电总局民营企业：华为、中兴、海信、海尔、浪潮2、技术系列员工（1）大学毕业生的招聘工作杰赛公司的技术系列员工招聘与以上所提及的同行进行竞争，根据2001年11月西安招聘的情况，各公司新入职技术系列的本科员工薪资情况如下：以上列示了2001年12月从西安招聘现场所了解到的同行业应届本科毕业生招聘的薪酬水平，虽未能完全调查所有同行业数据，但在招聘过程中，各单位处于同一竞争水平，争夺同一届通讯专业应届毕业生。

在2002年应届毕业生中，由于高校研究生院扩大招生，20-30%的优秀毕业生将升入研究生院，约30-40%成绩居中的毕业生被外企或条件更好的国企、民营企业招聘，我公司能招聘到的毕业生水平在50%线左右或以下。

应届毕业生在选择工作单位时，主要考虑以下因素：企业声誉、薪酬状况、工作稳定性、工作发展机会、工作地点，其中目前的薪酬状况代表了企业以往发展的累积，可能预示以后的发展机会，也有多数学生表示，如果企业能提供较有吸引力的薪酬，可以将企业声誉降为第三位因素来考虑。

总部员工薪酬治理方案
一、方案设计的原那么
二、
1.内外兼顾原那么：营造绩效至上的企业文化，制造内部公平的气氛，
慢慢与市场接轨。

关于7所原有的员工，在近期内要实现内部公平，慢慢向市场水平靠拢；关于新聘员工，近期内要实现外部公平，慢慢融入公司内部；
2.重点倾斜原那么：立足公司现实，把有限的资源用好用足，薪酬体
系要向重点关键职位倾斜，具体来讲，向高层治理人员倾斜，向关键技术人员倾斜，向关键销售人员倾斜；
3.优化结构原那么：丰硕薪酬手腕，加大与业绩挂钩的考核与鼓励，
薪酬结构应随公司的进展所处的时期转变而不断调整；
4.稳步提升原那么：增强企业计划，明确职位职责，提高办事效率，
精简丰裕人员，使公司的整体薪酬水平稳步提升，慢慢成立起在市场上的竞争力
二、职位分类
总部的职位大体分为治理类职位和技术类职位。

通用治理职位分为高中层治理职位、一样员工职位；技术类职位大体以研发项目为基础，分为项目组长（领导）职位、项目模块主管职位、软件工程师职位、一样编程人员职位等，如下表所示
三、职位分级
依照运用海氏职位评估法对总部职位的评估结果，将公司总部的通用职位治理职位分为3类32级，技术职位分为三类13级，如下表所示：如下表所示：
通用治理职位分级表
技术职位分级表
四、职位薪酬结构
薪酬结构应该属于第一部份的调和中间
五、职位薪酬水平
六、现有员工薪酬定级
七、员工晋升和淘汰规那么。

杰赛公司薪酬体系回顾人力资源部一、杰赛员工工资现状：1、总部员工工资等级目前公司总部的工资级别分为总经理级、主管级、员工级三等，大约分布如下：总经理5500主管3500--4500员工2200--30002、事业部关键职位比较情况事业部总经理2-11月平均工资月薪如下：事业部主要中层经理2-11月平均工资月薪如下：*在事业部中层经理的工资绝对值中六部和八部最低，*在事业部总经理与中层经理的工资的比率上，八部中层经理的工资水平低于事业部一般水平。

*建议八部重新核工资比率，在与市场上各公司同等竞争的人才上应具有一定的薪酬竞争力。

3、各事业部财会人员工资比较*以上为各部财会人员11月实发工资，数据由总部财务部根据工资报表提供。

总部财务人员工资4、七所相同职位比较情况与总经理相对应的七所室主任的帐面工资为5000—6000元与事业部中层经理相对应的七所项目负责人帐面工资为4000元二、目前市场同等劳动力薪酬状况：1、与杰赛进行竞争的企业类型与杰赛进行竞争的企业有跨国公司：摩托罗拉、爱立信、西门子、三星等国有企业：信息产业部电子研究所、高等院校、首信、中国移动、中国联通、中国电信、广电总局民营企业：华为、中兴、海信、海尔、浪潮2、技术系列员工（1）大学毕业生的招聘工作杰赛公司的技术系列员工招聘与以上所提及的同行进行竞争，根据2001年11月西安招聘的情况，各公司新入职技术系列的本科员工薪资情况如下：以上列示了2001年12月从西安招聘现场所了解到的同行业应届本科毕业生招聘的薪酬水平，虽未能完全调查所有同行业数据，但在招聘过程中，各单位处于同一竞争水平，争夺同一届通讯专业应届毕业生。

在2002年应届毕业生中，由于高校研究生院扩大招生，20-30%的优秀毕业生将升入研究生院，约30-40%成绩居中的毕业生被外企或条件更好的国企、民营企业招聘，我公司能招聘到的毕业生水平在50%线左右或以下。

应届毕业生在选择工作单位时，主要考虑以下因素：企业声誉、薪酬状况、工作稳定性、工作发展机会、工作地点，其中目前的薪酬状况代表了企业以往发展的累积，可能预示以后的发展机会，也有多数学生表示，如果企业能提供较有吸引力的薪酬，可以将企业声誉降为第三位因素来考虑。

广州杰赛科技发展有限公司北京海问投资咨询有限责任公司2002年12月中国广州目录第一章方案设计的原则 (3)第二章方案总则................................... 错误!未定义书签。

第三章岗位的分类与级别设定....................... 错误!未定义书签。

第四章薪酬结构与容............................... 错误!未定义书签。

第四章岗位级别与年薪............................. 错误!未定义书签。

第四章业绩考评与奖金发放......................... 错误!未定义书签。

第五章高中层管理人员年薪的年度调整 ............... 错误!未定义书签。

第六章试用期薪酬管理规定......................... 错误!未定义书签。

第六章薪酬管理的机构与薪酬发放程序 ............... 错误!未定义书签。

第七章附则....................................... 错误!未定义书签。

第一章方案设计的原则第一条渐变改良的原则：尊重过去两年各部总经理实际收入的既成事实，调整的围与水平幅度不宜过大；第二条前瞻性原则：从保持薪酬制度的严肃性与持续性出发，保证既定制度框架在3-5年不需要重大改变；第三条成本原则：在薪酬结构的设计上能充分激励，在薪酬水平的选择上尽量节约成本；第四条可操作性原则：方案简单易懂，发挥薪酬体系对事业部总经理的指挥棒作用，而且便于财务上处理；第五条部平衡原则：尊重国企部文化，适当拉开事业部总经理之间的收入差距，但避免差距过大造成部矛盾和影响事业部之间的合作第二章薪酬结构与水平第六条事业部总经理的总体薪酬结构为基本工资+变动工资，基本工资为固定部分，变动部分与事业部年度净利润挂钩；第七条目前事业部总经理的固定工资为8000元/月（税前）；第八条事业部年度净利润与总经理变动对照如下（详细情况请参照附件）：。

事业部工资总额治理方案一、方案设计的前提与原那么1.前提a)通过将各事业部工资本钱与同行业上市公司平均水平相较较，大多数事业部存在着工资本钱偏高的现象；b)公司目前实行的事业部工资总额的治理方法中，决定总额的销售额和利润额的比例没有充分考虑各事业部所处的行业特点；c)公司目前实行的事业部工资总额的治理方法中，仅仅只包括两个变量，没有充分考虑各事业部所处的与进展时期特点相适应的业绩变量2.原那么a)力求稳固的原那么：不削减事业部目前的工资水平，而是通过在现有工资水平上提高业绩指标来达到使工资总额操纵在一个合理水平的目的；b)鼓励性原那么：事业部工资总额确信机制应引入标准的业绩机制，使事业部的整体业绩都与每一个人实际收入相关；c)区别对待的原那么：公司所属的八个事业部份属不同的行业，处在不同的进展时期和生命周期，产品科技含量也不完全一样，参与市场竞争的广度与深度也不尽相同，因此各事业部的人力资源结构不尽相同。

公司总部应该依照各事业部的实际情形，在公司整体人力资源政策的指导下，有针对性地别离制定适合各事业部的鼓励机制；d)适度市场化原那么：尽管公司存在国有企业固有的一些问题，可是人材的市场化是一个不能回避的问题，因此在制定薪酬方案的进程中，要考虑竞争对手的薪酬水平，确信适合自身的薪资战略，才能吸引和保留优秀人材二、整体方案事业部工资继续实行总额治理制度，即公司总部参照公司和事业部年度经营打算中所要求的各项业绩指标，确信各事业部的目标工资总额，在一个考核周期内，再依照各事业部实际的业绩完成情形依照既定方针计算实际划拨总额，各事业部总领导全权负责事业部内部的工资分派方式，公司总部原那么上不介入各事业部内部工资分派。

为了保证薪酬制度的整体鼓励性，各事业部目标工资总额与年度目标销售额挂钩。

目标工资总额中有必然比例为业绩总额，这部份业绩总额与事业部整体业绩挂钩。

若是事业部税前利润超过年度目标，事业部享有超标奖励的权利，总领导对超标奖励全权分派，但自身所得不得超过必然的比例。

事业部总领导薪酬治理方案一、设计原那么鉴于杰赛公司的实际情形与进展历史，海问公司在本次设计事业部总领导薪酬方案时确立了如下原那么：1.渐变改良的原那么：尊重过去两年内各部总领导实际收入的既成事实，调整的范围与水平幅度不宜过大；2.前瞻性原那么：从维持薪酬制度的严肃性与持续性动身，保证既定制度框架在3-5年内不需要重大改变；3.本钱原那么：在薪酬结构的设计上能充分鼓励，在薪酬水平的选择上尽可能节约本钱；4.可操作性原那么：方案简单易懂，发挥薪酬体系对事业部总领导的指挥棒作用，而且便于财务上处置；5.内部平稳原那么：尊重国企内部文化，适当拉开事业部总领导之间的收入差距，但幸免差距过大造成内部矛盾和阻碍事业部之间的合作二、年薪水平1.目标年薪水平事业部总领导实行年薪制，目标年薪是指事业部总领导在完成了各项约定的业绩指标的条件下所应该取得的税前收入；鉴于公司在尔后5年内仍处于急速进展与扩张时期，经营规模是一个压倒一切的因素，因此将总领导的年薪水平与经营规模挂钩；参照公司前三年各个事业部总领导的实际收入水平，结合公司对各事业部尔后3-5年战略计划，对照相同规模、相同性质职位的市场水平和公司的支付能力，决定各事业部总领导的目标年薪水平与该事业部经营规模对照如下：2.年薪水平转变在开始导入新的薪酬方案之初，总领导今年度的目标年薪以上一年度事业部实际的经营规模为基础，以后逐年依照上一年度的实际经营规模为基础进行起落。

3.特殊说明关于方才起步，没有上一年度经营数据的事业部或处于业务开拓型的事业部，总领导目标年薪为15万元，但固定工资的比例比业务相对成熟的事业部要低10%；若是今年度该事业部总领导没有达到规定的业绩要求，那么第二年目标年薪降为10万元，固定工资所占比例仍比业务相对成熟的事业部要低10%；当开拓型事业部业务模式已经成熟，销售收入持续两年增加并盈利，那么能够导入目标年薪与经营规模挂挂钩的机制。

三、薪酬结构1.整体结构事业部总领导的整体薪酬结构为年薪+超标奖励。