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并购基金管理制度第一章总则第一条为规范并购基金管理行为，加强风险管理，保护投资者合法权益，根据《中华人民共和国证券投资基金法》、《证券投资基金法实施细则》和其他相关法律、法规规定，制定本规定。
第二条并购基金管理制度是指旨在规范并购基金管理活动、明确管理主体、加强风险控制、保护投资者利益的一整套操作规程，是并购基金管理实际操作的准则和标准，适用于各类并购基金的募集、投资、运作和退出的各个环节。
第三条本规定适用于符合《证券投资基金法》和其他相关法律法规规定的并购基金的管理人。
第四条并购基金管理人应当建立完善的并购基金管理制度，并按照本规定的规定履行各项义务。
第五条并购基金管理人应当设立并购基金管理制度部门，配备专业的制度管理人员，负责并购基金管理制度的起草、调整和执行工作，对并购基金管理行为进行监督和检查。
第六条并购基金管理人应当严格遵守国家法律、法规和证监会的监管要求，与会计师事务所、律师事务所、独立董事等专业机构合作，确保并购基金管理制度的合规性、严谨性和有效性。
第七条任何单位或个人都应当按照《证券投资基金法》和《证券投资基金法实施细则》等法律、法规，配合并购基金管理制度部门的监督和检查工作，如实向并购基金管理人提供必要的信息、数据和资料。
第八条并购基金管理制度的具体内容应包括但不限于：组织管理、制度运作、投资决策、风险控制、退出机制、信息披露等方面的规定。
第二章组织管理第九条并购基金管理人应当设立完善的组织架构，明确各部门的职责和权利，建立健全的内部管理制度，确保并购基金管理活动的有序进行。
第十条并购基金管理人应当设立董事会、监事会等决策机构，明确各项决策的程序和要求，确保决策的科学性和合法性。
第十一条并购基金管理人应当设立专门的投资决策委员会，对并购基金的投资决策进行讨论和决策，明确各项投资的风险程度和收益预期，确保投资决策的科学性和有效性。
第十二条并购基金管理人应当设立完善的内部审计制度，对并购基金的运作情况、投资情况、风险控制情况等进行定期审计和督查，及时发现和解决问题，确保并购基金管理活动的合规性和效益性。
最全并购知识整理（含原理模式与流程图）导语：并购的实质是一个企业取得另一个企业的资产、股权、经营权或控制权，使一个企业直接或间接对另一个企业发生支配性的影响。
并购是企业利用自身的各种有利条件，比如品牌、市场、资金、管理、文化等优势，让存量资产变成增量资产，使呆滞的资本运动起来，实现资本的增值。
调查同时显示，在被问及企业进行收购的目的时，中国企业将扩展企业规模（85％）、拓展新市场（79％）和获得新技术或成熟的品牌（75％）分别列在了前三位。
企业家们都明白，当宏观经济和企业财务状况有所改善时，企业将目光从生存问题更多的转向策略性增长，而并购也成为利润增长的重要途径。
中国企业期望拓展新市场、获得新技术和成熟的品牌，因此当企业拥有充裕的现金时，对收购的意愿也大幅增长，这是企业家们迟早必须走出去的一步。
并购原理1概念企业并购即兼并与收购的统称，是一种通过转移公司所有权或控制权的方式实现企业资本扩张和业务发展的经营手段，是企业资本运作的重要方式。
1、并购的实质是一个企业取得另一个企业的资产、股权、经营权或控制权，使一个企业直接或间接对另一个企业发生支配性的影响。
并购是企业利用自身的各种有利条件，比如品牌、市场、资金、管理、文化等优势，让存量资产变成增量资产，使呆滞的资本运动起来，实现资本的增值。
2、兼并通常是指一家企业以现金、证券或其他形式取得其他企业的产权，并使其丧失法人资格或改变法人实体的行为。
3、收购是指企业用现金、债券、股权或者股票购买另一家企业的部分或全部资产或股权，以获得企业的控制权。
4、并购对象有资产、股权与控制权5、并购方式包括兼并、收购、合并、托管、租赁、产权重组、产权交易、企业联合、企业拍卖、企业出售等。
2理论分析1企业外部发展优势论企业发展通过外部兼并收购方式比靠内部积累方式不仅速度快，效率高，而且相对风险较小。
首先，通过兼并方式投资时间短，见效快，可以减少投资风险，降低投资成本；其次，可以有效地冲破行业壁垒进入新的行业；第三，兼并充分利用了被并购企业的资源。
公司重大投资管理制度内容一、制度目的本制度旨在规范公司的投资行为，确保投资决策的科学性、合理性和有效性，最大限度地降低投资风险，提高投资回报，保护公司和股东的利益。
二、适用范围本制度适用于公司所有重大投资行为，包括但不限于并购、合资、合作、资产购置、长期股权投资等。
三、管理原则1. 合规性原则：所有投资活动必须遵守国家法律法规和公司章程。
2. 风险控制原则：在投资决策过程中，应充分评估投资风险，采取有效措施进行控制。
3. 经济效益原则：投资项目应具有良好的经济效益，符合公司的长远发展战略。
4. 决策透明原则：投资决策过程应公开透明，接受监督。
四、投资决策程序1. 项目提案：相关部门或管理层提出投资项目建议，并进行初步调研。
2. 可行性分析：财务部门和战略发展部门对项目进行全面的财务和市场可行性分析。
3. 风险评估：风险管理部对投资项目进行风险评估，并提出风险控制措施。
4. 决策审议：投资委员会对投资项目进行审议，必要时可邀请外部专家参与评审。
5. 最终批准：根据投资委员会的审议结果，董事会或股东大会做出最终投资决策。
五、责任与权限1. 投资委员会负责投资项目的评审工作，提出建议和意见。
2. 董事会或股东大会负责最终的投资决策和批准。
3. 高级管理层负责执行投资决策，并组织实施投资项目。
4. 财务部门负责投资项目的财务监控和效益分析。
5. 风险管理部负责投资项目的风险监控和管理。
六、监督与考核1. 内部审计部门定期对投资项目的实施情况进行审计，并向董事会报告。
2. 投资项目的进展情况应定期向股东和相关利益方披露。
3. 对于投资效果不佳的项目，应进行责任追究和整改。
七、附则本制度自董事会批准之日起实施，由公司管理层负责解释。
如有需要，可根据公司发展和外部环境的变化进行修订。
第一章总则第一条为规范【企业名称】（以下简称“公司”）对外投资并购行为，保障公司合法权益，促进公司健康发展，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》等相关法律法规，结合公司实际情况，特制定本章程。
第二条本章程适用于公司及其控股子公司、参股公司及其他对外投资并购相关活动。
第三条公司对外投资并购应遵循以下原则：（一）合法合规原则；（二）风险可控原则；（三）效益最大化原则；（四）资源整合原则；（五）可持续发展原则。
第二章投资并购决策第四条公司对外投资并购决策机构为董事会，负责制定投资并购战略、审批投资并购项目。
第五条董事会下设投资并购委员会，负责审查投资并购项目，提出投资并购建议。
第六条投资并购项目决策程序如下：（一）投资并购委员会对项目进行初步审查，提出审查意见；（二）董事会根据投资并购委员会意见，对项目进行审议；（三）董事会审议通过后，提交股东大会审议；（四）股东大会审议通过后，由公司签署投资并购协议。
第三章投资并购管理第七条公司对外投资并购管理包括以下内容：（一）项目前期调研、可行性分析；（二）投资并购方案制定；（三）投资并购谈判；（四）投资并购协议签署；（五）投资并购资金管理；（六）投资并购项目跟踪管理；（七）投资并购项目退出。
第八条公司对外投资并购应进行充分的风险评估，包括市场风险、政策风险、法律风险、财务风险等。
第九条公司对外投资并购应建立投资并购项目档案，详细记录项目进展、决策过程、风险评估、风险管理措施等信息。
第四章投资并购资金管理第十条公司对外投资并购资金来源包括自有资金、银行贷款、股权融资等。
第十一条公司对外投资并购资金使用应遵循以下原则：（一）专款专用原则；（二）合规合法原则；（三）效益最大化原则。
第五章投资并购项目跟踪管理第十二条公司对外投资并购项目跟踪管理包括以下内容：（一）项目进度跟踪；（二）项目财务状况跟踪；（三）项目风险管理；（四）项目退出管理。
第六章附则第十三条本章程由公司董事会负责解释。
第一章总则第一条为规范公司重大事项的决策和管理，确保公司决策的科学性、合理性和合法性，防范决策风险，维护公司和股东利益，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有重大事项，包括但不限于投资、融资、并购、重组、股权激励、重大合同签订、重大资产处置等。
第三条公司重大事项的决策和管理应遵循以下原则：（一）合法合规原则：严格遵守国家法律法规和公司章程；（二）科学民主原则：充分调查研究，广泛征求意见，集体决策；（三）效率效益原则：提高决策效率，确保决策效益；（四）风险控制原则：防范决策风险，保障公司利益。
第二章决策范围第四条公司重大事项包括但不限于以下内容：（一）涉及公司发展战略、经营方针和重大决策的事项；（二）涉及公司资产规模、资本结构、股权结构等方面的重要事项；（三）涉及公司对外投资、融资、并购、重组等重大经济活动的事项；（四）涉及公司重大合同签订、重大资产处置、重大费用支出等事项；（五）涉及公司员工福利、薪酬、奖惩等方面的重要事项；（六）涉及公司内部控制、风险管理等方面的重要事项；（七）其他对公司具有重要影响的事项。
第三章决策权限和程序第五条公司重大事项的决策权限和程序如下：（一）董事会决策事项：涉及公司发展战略、经营方针、重大投资、重大合同签订等事项，由董事会负责决策。
董事会下设专门委员会，对重大事项进行审议，形成审议意见后提交董事会会议讨论决定。
（二）股东大会决策事项：涉及公司章程修改、注册资本增减、合并、分立、解散等事项，由股东大会负责决策。
（三）总经理办公会议决策事项：涉及公司日常经营管理、重大费用支出等事项，由总经理办公会议负责决策。
第六条重大事项决策程序如下：（一）提出议案：各部门或子公司根据工作需要，提出重大事项决策议案。
（二）审议：董事会、股东大会或总经理办公会议对议案进行审议。
（三）表决：审议通过后，按照公司章程或相关规定进行表决。
（四）实施：决策事项通过后，相关部门或子公司按照决策要求组织实施。
公司“三重一大”决策制度实施办法一、背景与目的公司作为一个大型企业，为了更好地实现公司决策的科学性、民主性和透明度，特制定了“三重一大”决策制度实施办法，以明确决策程序和规范决策行为。
该制度旨在保障各级领导、中层管理人员和员工的参与权益，提高公司的决策效率和质量，推动公司的可持续发展。
二、决策流程公司决策分为重大决策、重要决策、一般决策和日常决策四个层次。
根据决策性质和涉及的利益相关方，决策的内容分别由不同层级的决策委员会负责。
具体流程如下：1.重大决策：由公司董事会全体成员参与决策。
董事会根据公司战略和重大项目等事项，召开董事会会议进行决策，包括项目投资、并购、扩张决策等。
2.重要决策：由公司高级管理层参与决策。
高级管理层成员在高级管理层会议上进行合议，对涉及公司整体利益和重要方向的决策进行研究和决策，包括业务拓展、产品创新、市场竞争策略等。
3.一般决策：由相关部门负责人参与决策。
部门负责人在部门会议上进行讨论和决策，对涉及部门利益和部门发展的决策进行研究和决策，包括人员招聘、预算分配、业务合作等。
4.日常决策：由相关人员参与决策。
相关人员在小组会议或工作讨论中对日常运营中的问题进行决策，包括安排工作、解决问题、协调合作等。
三、决策组织1.公司董事会：负责重大决策，包括董事会的召开、议题确定、决策内容的充分讨论和投票表决等。
2.高级管理层：负责重要决策，包括高级管理层的会议召开、议题确定、决策内容的研究和讨论等。
4.相关人员：负责日常决策，包括小组会议、工作讨论等环节，对日常运营中的问题进行决策。
四、决策程序1.决策议题确定：各级决策组织根据各自职责和权限确定决策议题，明确决策的目的和范围。
2.决策准备：决策组织根据决策议题进行充分的信息搜集和准备工作，包括调查研究、风险评估、方案设计等。
3.决策讨论：决策组织召开会议进行讨论，成员认真听取各方意见，充分讨论各种方案，并进行评估、分析和比较，形成决策方案。
中国大唐集团公司并购管理办法（试行）第一章总则第一条为规范中国大唐集团公司（以下简称集团公司）的并购管理工作，防范投资风险,保障投资收益,优化资源配置，提高并购效能，实现国有资产的保值增值，根据国家有关法律法规及集团公司有关规定，特制定本办法。
第二章适用范围第二条本办法适用于集团公司与各上市公司、分公司、省发电公司、专业公司（以下统称分、子公司）及所属各级法人实体以收购或增资扩股等方式获得其他企业的参股或控股股权，或者购买其他企业所拥有的经营性资产（以下统称并购标的）。
尚未成立项目公司的前期项目开发权的收购行为不适用于本办法。
第三条集团公司无实际控制权的企业实施并购行为，由所属法人主体依据集团公司出具的决策意见，按照《公司法》行使出资人权利。
第四条在依法设立的产权交易机构公开交易的，以及采取竞拍、投标和其他时效性较强方式进行的并购项目，参照本办法执行。
第五条上市公司实施并购行为，同时执行国家监管机构和证券交易所的有关规定。
第三章并购体系管理第六条根据集团公司三级责任主体职责定位和管理界面的划分，并购工作由集团公司、分、子公司和基层单位按照“三级管理体系”实施。
第七条集团公司总部作为并购行为的最高决策和管理机构，其主要职责：（1）根据集团公司发展战略制定并购投资规划并组织实施；（2）制定、修订并购管理制度和行业准入的技术、经济标准；（3）对并购行为做出决策；（4）指导、审核、批准分、子公司并购投资计划和方案；（5）负责集团公司并购管理、协调组织和其他相关工作；（6）对集团公司选聘目录中的中介机构进行监督和管理，对分、子公司选聘中介机构工作进行审查；（7）负责实施对并购项目的后评价和考核。
（2）配合开展尽职调查、审计、资产评估等工作；（3）在集团公司和分、子公司的领导下，实施经批准的并购项目；（4）负责本单位并购项目其他有关工作。
第十三条为提高决策效率，对于重大并购项目，集团公司可设立并购工作领导小组，成员由集团公司分管领导、有关职能部门及分、子公司负责人组成，负责指导并购项目的方案设计、商务谈判、分析论证等相关工作。
投资并购管理制度一、总则为规范公司的投资并购活动，保障公司财产安全，促进公司发展，制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司进行的所有投资并购活动。
三、投资并购决策1. 投资并购决策由董事会全体成员共同讨论，并由董事长签字确认。
2. 投资并购决策应当符合国家法律法规和公司章程的规定。
3. 在进行投资并购决策前，应当进行充分的市场调研和风险评估。
四、尽职调查1. 在进行投资并购活动前，应当进行尽职调查，了解目标公司的财务状况、经营状况、管理团队等情况。
2. 尽职调查应当由专业团队进行，确保信息的准确性和完整性。
五、合同签订1. 在进行投资并购活动时，应当签订相应的合同，明确双方的权利和义务。
2. 合同签订应当经过法律顾问的审阅，并确保合同的合法性和有效性。
六、风险控制1. 在进行投资并购活动时，应当充分评估风险，并采取相应的风险控制措施。
2. 在进行高风险投资并购活动时，应当组织相关专业团队进行评估和监控。
七、投资并购管理1. 设立专门的投资并购管理部门，负责公司的投资并购活动。
2. 投资并购管理部门应当制定相应的管理制度和流程，确保投资并购活动的顺利进行。
八、信息披露1. 对于公司进行的重大投资并购活动，应当及时向股东、监管机构和公众披露相关信息。
2. 披露信息应当真实、准确、完整，并遵守相关法律法规和规范。
九、监督检查1. 设立监督检查部门，对公司的投资并购活动进行监督和检查。
2. 监督检查部门应当及时报告投资并购活动中的问题和风险，并提出相应的建议。
十、责任追究1. 对于违反公司的投资并购管理制度和规定的行为，将严格追究责任，包括行政处罚和经济赔偿。
2. 对于影响公司利益和声誉的投资并购活动，相关责任人将负有相应的法律责任。
十一、附则1. 本制度由董事会审议通过，并于制定后生效。
2. 对于本制度的修改和补充，也需经过董事会的审议通过。
以上为公司的投资并购管理制度，希望全体员工认真遵守，确保公司的资产安全和持续发展。
企业并购的流程及步骤在企业并购中，详细了解企业并购的步骤，并制作全⾯的⼯作计划，有助于妥善处理好企业并购中复杂的关系，下⾯由店铺⼩编来为你解答，企业并购的流程及步骤解读如下：⼀、并购的基本流程基本流程为：明确并购动机与⽬的→制定并购战略→成⽴并购⼩组→选择并购顾问→寻找和确定并购⽬标→聘请法律和税务顾问→与⽬标公司股东接洽→签订意向书→制定并购后对⽬标公司的业务整合计划→开展尽职调查→谈判和起草并购协议→签约、成交。
⼆、企业并购的步骤企业并购的步骤包括战略决策、并构准备、并构实施和公司融合四个过程，具体为：(⼀)战略决策1.明确并购动机和⽬的：企业⾸先应明确为何要进⾏并购，通过并购想达到什么⽬的。
企业并购的动机⼀般不外乎扩⼤市场份额、排挤竞争对⼿、提⾼利润率、分散投资风险、获取品牌和销售渠道等。
收购动机⼀定要符合企业整体的发展战略。
2.进⾏市场观察和调查：根据企业的并构动机，对相关市场进⾏关注和调查，了解类似产品的销售、竞争、竞争对⼿，可供收购的对象。
(⼆)准备阶段1.锁定⽬标：⽐较本企业和收购对象的长短处，如何优化配置双⽅资源，发挥互补效应，锁定收购⽬标。
进⼀步了解收购⽬标的经营、盈利、出售动机，以及竞购形势和竞购对⼿情况。
2.确定收购⽅式，是股权收购还是资产收购，整体收购还是部分收购;明确收购资⾦来源和可能。
3.成⽴内部并购⼩组：内部并购⼩组应由公司领导挂帅、各有关部门领导组成，以保障快速应变和决策及对外联络的畅通。
选择并购投资总顾问和或专业⼈员，决定他们参与的范围和费⽤。
4.签订并购意向书(LetterofIntent)：意向书内容包括并购意向、⾮正式报价、保密义务和排他性等条款。
意向书⼀般不具法律效⼒，但保密条款具有法律效⼒，所有参与谈判的⼈员都要恪守商业机密，以保证即使并购不成功，并购⽅的意图不会过早地被外界知道，⽬标公司的利益也能得到维护。
(三)并构实施1.对收购项⽬进⾏初步评估，包括⾏业市场、⽬标公司的营业和盈利、对收购后的设想和预期值、资⾦来源和收购程序，包括批准⼿续等进⾏评估，初步确定收购定价。
某某公司投资管理制度一、总则1. 为规范公司的投资行为，保障投资安全，提高投资效益，根据相关法律法规及公司实际情况，特制定本制度。
2. 本制度适用于公司及其下属全资、控股子公司的所有投资活动。
3. 投资管理应遵循合法、审慎、效率的原则，确保资金的安全性、流动性和收益性。
二、投资决策机构1. 公司设立投资决策委员会，负责审议和决定公司的重大投资项目。
2. 投资决策委员会由公司董事长、总经理、财务总监等高层管理人员以及外部专家组成。
3. 对于超出一定金额的投资项目，应提交董事会或股东大会审议批准。
三、投资程序1. 项目申报：由相关部门或子公司提出投资建议，并形成初步的可行性分析报告。
2. 初步审核：财务部门对投资项目进行初步审核，评估项目的财务可行性。
3. 详细评审：投资决策委员会对通过初步审核的项目进行详细评审，包括市场分析、风险评估、收益预测等。
4. 决策批准：根据评审结果，投资决策委员会做出是否投资的决定。
5. 执行监督：项目获批准后，由指定部门负责执行，并定期向投资决策委员会报告进展情况。
四、风险管理1. 投资项目必须进行风险评估，包括但不限于市场风险、信用风险、操作风险等。
2. 对于高风险项目，应制定相应的风险控制措施和应急预案。
3. 建立投资项目的风险监控机制，及时发现问题并采取措施。
五、信息披露1. 公司应对外披露重大投资事项，保证信息的透明度和公正性。
2. 信息披露应遵守相关法律法规，确保信息的真实性、准确性和完整性。
六、附则1. 本制度自董事会审议通过之日起实施。
2. 本制度的解释权归公司所有。
投资并购决策管理制度流程————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：SBU投资并购决策管理流程1.适用范围本流程适用于集团各大产业内的所有投资并购项目投资决策阶段的管理控制2.控制目标❑建立规范化、标准化、专业化、科学化的SBU投资并购的决策控制程序❑从投资源头上实现集团对各大产业发展方向的掌控❑确保集团的发展战略得以有效执行❑最大限度的降低并购风险，提高投资回报❑清晰界定总部与各分公司在SBU收购兼并中的职责注：“SBU”是指战略业务单元，若相应产业没有相应的类战略事业部制组织，则指子公司即集团有限公司拥有实际控制权的下属企业和公司。
3.主要涉及部门❑集团投资发展部❑主管领导❑总裁❑董事长或管委会❑SBU战略业务单位❑集团财务部/资金管理部/法务/人力资源部/运营管理部等4.主要前提和假设❑集团投资发展部是所有SBU并购项目的责任部门❑集团对各大产业实行严格的战略控制❑集团各大产业有详实的战略分析、明确的战略规划❑具体并购项目与各大产业的关联度由投资发展部组织相关人员评审确定5.主要控制点❑集团投资发展部组织各专业部门专业人员会审立项申请报告❑主管领导、总裁审核SBU立项申请报告，董事长或管委会审批立项申请❑主管领导、总裁审核尽职调查报告，董事长或管委会审批尽职调查报告集团投资发展部组织各专业部门专业人员会审并购及整合方案，主管领导、总裁审核并购及整合方案，董事长或管委会审批并购及整合方案❑主管领导、总裁审核谈判合同，董事长或管委会审批并购合同❑SBU负责管理团队的组建，总裁审核，董事会或管委会审批❑集团投资发展部组织资产交接工作SBU 并购控制流程图主管领导阶段董事长或集团管委会总裁集团投资发展部SBU集团财务部/资金管理部/法务/人力资源部/运营管理部等开始并购机会筛选1并购机会筛选1立项研究2审核4并购意向书协助进行立项研究2协助立项研究2草拟合作意向协议7协助草拟合作意向书7审批8草签合作意向协议9尽职调查及价值评估10审批13审核11审核12并购及整合方案14协助编制并购及整合方案14审核16审核17审批18协助并购及整合方案14并购谈判19协助进行并购谈判19审批22审核21审核20相关权证办理24签订合同23资产交接及接管28材料归档29结束是是修改否是否是是审核5审批6团队组建25审核26审批27协助进行尽职调查10协助进行尽职调查10协助并购谈判19否否是是协助团队组建25并购终止并购终止修改是是是是组织会审3组织会审15协助组织会审3协助组织会审3立项阶段尽职调查及价值评估阶段合同签订及权证办理阶段团队组建及交接并购终止根据实际情况予以调整责任部门：集团投资发展部步骤说明执行部门重要输入重要输出备注1.SBU 并购机会筛选1.1SBU并购方向：集团董事长要求、集团发展战略的要求、SBU发展战略的要求1.2SBU并购机会来源：1.2.1集团董事长\集团高管\SBU高管提出的并购建议1.2.2主动邀请并购的并购机会1.2.3中介机构提供的并购建议1.2.4集团投资发展部或SBU产业\市场分析研究后提出的并购建议1.2.5集团其它员工提出的并购建议1.3SBU并购机会管理机制1.3.1集团投资发展部拟建立并购机会档案库并定期更新1.3.2SBU建立并购机会档案库，并定期向集团投资发展部提交最新档案库电子文件1.3.3集团投资发展部各成员收集到并购机会立即以电子文档的形式向集团投资发展部部长汇报，并同时提交给并购机会档案管理人员1.3.4集团各部门，SBU各部门有向SBU或集团投资发展部提供投资并购机会建议的义务1.3.5集团投资发展部领导及集团投资发展部相关人员和集团公司领导根据权限查阅投资并购机会档案1.4并购机会筛选1.4.1集团投资发展部或SBU对收集的并购机会进行初步筛选，对经筛选后的并购机会进行重点研究1.4.2具体并购机会是否属于1.4.3项目组组建：集团投资发展部部长任命合适的并购负责人，并组建临时项目组，SBU总经理任命合适的SBU接洽人（SBU高管以上）配合集团投资发展部开展并购工作。
项目组成员有随时向集团投资发展部部长汇报（口头或书面）项目进展的职责1.4.4项目负责人在任命之日起＃＃个工作日内向集团投资发展部部长提交并购工作开展初步思路文本文件1.5具体并购项目与各大产业的关联度由投资发展部组织相关人员评审确定1.6工作开展：1.6.1项目组负责人编制并购立项研究工作计划，并以书面或电子文档的形式集团投资发展部部长，抄送主管领导/董事长集团投资发展部并购机会《并购立项工作计划》2.并购立项申请2.1项目组根据工作计划，在一定范围内展开并购调查研究，并进行实地调研等工作2.2集团各职能部门、SBU各职能部门，根据立项申请工作的需要积极予以配合2.3根据并购项目的大小及对集团发展战略的影响程度集团投资发展部组织董事长\总裁\主管领导\SBU领导实地调研2.3.1＃＃万以上投资并购项目组组织董事长\总裁\主管领导\SBU领导实地调研2.3.2＃＃万以上投资并购项目组组织总裁\主管领导\SBU领导实地考察调研2.3.3＃＃万以上投资并购项目组组织分管投资的领导\SBU领导实地调研2.4项目组撰写并购立项申请报告，并制作PPT文件用于演示集团投资发展部《并购立项工作计划》《并购立项申请报告》制作PPT文件用于汇报演示3.组织会审3.1会审来源：集团或SBU财务管理部、法务、集团或SBU运营管理部、SBU技术部或生产部\SBU市场部等部门，必要时候聘请外部专业人员（如该行业内市场研究专业人员等）3.2会审组织：由项目组负责书面或通过OA平台通知各部门(需要出具专业意见的部门)负责人，各部门负责人协调部门专业人员参与评审，其评审意见代表该部门意见集团投资发《并购立项申请报告》《专业评审意见》投资发展部步骤说明执行部门重要输入重要输出备注3.3时限要求：在会审结束下一工作日下班之前各参与评审专业人员必须提交评审意见，集团投资发展部立即向主管领导汇报3.4集团投资发展部组织专业人员会审，各参与会审专业人员（如来自集团内部部门，则代表部门）针对专业内内容出具书面专业意见，并对所出具的意见负有全部责任：3.4.1若该并购需要集团出资，则集团资金管理部必须派专业人士参与会审，资金管理部根据集团的资金使用计划结合并购项目的资金使用计划出具书面意见（必要时附集团资金情况说明），并对所出具的书面意见负责3.4.2集团财务部或SBU财务管理部对并购的经济效益、成本、投资风险等部分出具专业书面评审意见，并对出具的意见负责，其中集团财务部牵头3.4.3集团或SBU运营管理部对该项目对集团的整体发展战略的影响出具书面意见，并负有责任；必要时组织对技术工艺部分进行评审并出具专业意见3.4.4集团人力资源部\SBU人力资源部对并购对象的整体人力资源管理及人才状况进行评审，并对并购成功后的人才配备提出相应的计划，其中集团人力资源部牵头3.4.5SBU市场部对并购对象所在的细分市场结合SBU的实际做作评价，并出具书面意见3.4.6SBU生产部对并购对象的技术及生产工艺做出评价，并出具书面意见3.5如涉及的专业内容如技术工艺\市场等集团没有相关专业人才，则考虑临时聘请外部专业人才予以评审展部4.主管领导审核4.1集团投资发展部部长组织向主管领导汇报4.2汇报组织：集团投资发展部部长、SBU领导、项目组成员等负责汇报，必要时相关专业部门予以配合4.3主管领导听取并审阅《并购立项申请报告》及《专业评审意见》并对汇报内容予以质询4.4项目组针对质询问题予以回答4.5审核的主要标准如下：4.5.1并购建议是否符合集团的发展战略和SBU发展战略4.5.2并购对集团整体发展战略的影响，对SBU发展战略的影响4.5.3并购申请是否符合董事长的意图4.5.4并购对象所在的产业前景\市场前景4.5.5并购对象的技术工艺先进性\集团的财务状况4.5.6并购风险等等4.6如主管领导否决该并购申请，则批示否决意见，并将意见返回集团投资发展部，集团投资发展部部长解散项目组；如主管领导审核通过该并购申请，则批示审核意见，并提交总裁审核主管领导《并购立项申请报告》《专业评审意见》《主管领导审核意见》5.总裁审核5.1主管领导组织向总裁汇报。
5.2汇报组织：集团主管领导、集团投资发展部部长、SBU领导、项目组成员等负责汇报，必要时相关专业部门予以配合5.3总裁听取并审阅《并购立项申请报告》及《专业评审意见》和《主管领导审核意见》并对汇报内容予以质询5.4项目组针对质询问题予以回答5.5审核的主要标准如下：5.5.1并购建议是否符合集团的发展战略和SBU发展战略5.5.2并购对集团整体发展战略的影响，对SBU发展战略的影响5.5.3并购申请是否符合董事长的意图5.5.4并购对象的产业前景\市场前景5.5.5并购对象的技术工艺先进性\集团的财务状况总裁《并购立项申请报告》《主管领导审核意见》《专业评审意见》《总裁审核意见》投资发展部步骤说明执行部门重要输入重要输出备注5.5.6并购风险等等5.6如总裁否决该并购申请，则批示否决意见，并将意见返回集团投资发展部，集团投资发展部部长解散项目组，相关资料归档；如总裁审核通过该并购申请，则批示审核意见，并与董事长沟通以确认是否提交管委会讨论6.董事长或管委会审批6.1总裁组织向董事长或管委会汇报并购申请6.2汇报组织：总裁、集团主管领导、集团投资发展部部长、SBU领导、项目组成员等负责汇报，必要时相关专业部门予以配合6.3董事长或管委会听取并审阅《并购立项申请报告》及《专业评审意见》和《主管领导审核意见》《总裁审核意见》并对汇报内容予以质询6.4项目组对质询问题予以回答6.5审批的主要标准如下：6.5.1并购建议是否符合集团的发展战略和SBU发展战略6.5.2并购对集团整体发展战略的影响，对SBU发展战略的影响6.5.3并购对象的产业前景\市场前景6.5.4并购对象目的技术工艺先进性\集团的财务状况6.5.5并购风险等等6.6若董事长否决该并购申请，则批示否决意见并告知集团投资发展部，集团投资发展部解散项目组并终止研究工作，相关资料归档；若审批通过，则出示审批意见，项目组组织更深入的研究工作。
董事长或管委会《并购立项申请报告》《总裁审核意见》《主管领导审核意见》《专业评审意见》《董事长或管委会审核意见》7.草拟合作意向协议7.1项目组在获得董事长或管委会的同意后，立即与被并购对象谈判，共同起草并购合作意向协议，作为进一步合作的基础7.2集团法务人员负责具体的协议起草工作，并参与双方合作意向协议的沟通工作7.3SBU积极予以配合合作意向协议的草拟集团投资发展部《董事长或管委会审批意见》《合作意向协议》8.审批合作意向协议8.1主管领导审批合作意向协议，如无异议则通知项目组组织签约；如有异议，则通知项目组修改合作意向协议，并与并购对象进行充分沟通主管领导《合作意向协议》《审批意见》9.草签合作意向协议9.1项目组组织合作意向协议签约工作，集团投资发展部部长作为集团的授权代表，负责签署合作意向协议集团投资发展部部长《合作意向协议》《签订的合作意向协议》10.尽职调查（含价值评估）10.1项目组负责人于意向协议签订后1个工作日内制定完成尽职调查计划（书面和电子形式），并向主管领导汇报，同时抄送总裁或董事长\SBU领导10.2项目组根据实际需要组建调查协助小组：集团或SBU财务部、法务、集团或SBU运营管理部、SBU市场部、SBU生产或技术部等部门，如需要集团所不具备的专业人士参加，则从外面中介机构聘请相关方面的专业人员协助尽职调查10.3尽职调查协助小组组织方式：由项目组通过OA平台或书面形式通知相关部门的负责人，由该负责人派遣该部门专业人士协助尽职调查工作10.4价值评估主要有两种类型：一类是聘请并购双方共同认可的中介机构进行价值评估，评估的信息作为双方交易的基础；二是项目组组织的价值评估，集团投资发展部《签订的合作意向协议》《尽职调查报告》制作PPT文件用于汇报投资发展部步骤说明执行部门重要输入重要输出备注该评估作为集团与被并购方谈判的基础，作为公司的重要机密，任何人员不得向无关人员透露演示11.主管领导审核11.1集团投资发展部部长组织向主管领导汇报尽职调查情况11.2汇报组织：集团投资发展部部长、SBU领导、项目组成员等负责汇报，必要时其他专业部门予以配合11.3主管领导听取项目组的尽职调查汇报，批阅尽职调查报告，并针对相关问题提出质询11.4项目组针对质询回答相关问题11.5若主管领导否决该并购项目，则出具书面否决意见，并通知集团投资发展部终止相关项目活动；若总裁审核通过则出具书面审核意见主管领导《尽职调查报告》《主管领导审核意见》《主管领导审核意见》12.总裁审核12.1主管领导组织向总裁汇报尽职调查情况12.2汇报组织：集团主管领导、集团投资发展部部长、SBU领导、项目组成员等负责汇报，必要时其他专业部门予以配合12.3总裁听取项目组的尽职调查汇报，批阅《尽职调查报告》《主管领导审核意见》，并针对相关问题提出质询12.4项目组针对质询回答相关问题12.5若总裁根据尽职调查报告否决该并购项目，则出具书面否决意见，并通知集团投资发展部终止相关项目活动；若总裁审核通过则出具书面审核意见总裁《尽职调查报告》《主管领导审核意见》《总裁审核意见》13.董事长或管委会13.1总裁组织向董事长或管委会的领导汇报尽职调查情况13.2汇报组织：总裁、集团主管领导、集团投资发展部部长、SBU领导、项目组成员等负责汇报，必要时其他专业部门予以配合13.3董事长或管委会听取项目组的尽职调查汇报，批阅尽职调查报告，并针对相关问题提出质询13.4项目组针对质询回答相关问题13.5若董事长或管委会根据尽职调查报告否决该并购项目，则出具书面否决意见，并通知集团投资发展部终止相关项目活动；若董事长或管委会审批通过则出具书面审核意见，则项目组继续进行深入的并购研究董事长或管委会《尽职调查报告》《主管领导审核意见》《总裁审核意见》《董事长或管委会审批意见》14.并购方案及整合方案14.1项目组根据领导批示制定并购方案及整合方案以及合同文件；SUB和集团相关专业部门予以积极配合，并对相关专业内容负责14.2并购方案的主要内容包括：14.2.1并购价格及方式14.2.2财务模拟及效益分析等14.3整合方案主要内容包括：14.3.1业务整合14.3.2组织机构整合14.3.3管理制度及文化整合14.3.4整合实效模拟评估14.4在并购方案的编制过程中，财务部及资金管理部积极予以协助，合同文本由审计部的法务人员负责草拟14.5整合方案编制过程中，协助部门的职责：人力资源负责组织机制和管理制度部分的整合部分方案的草拟；品牌发展部负责文化及相关内容的整合方案草拟；SBU生产及技术部门对市场及生产技术部分的整合负责，并对所编制方案的实施进行全程跟踪，随时解决方案实施过程中的存在的问题14.6集团投资发展部完成并购方案及整合方案并组织会审集团投资发展部《尽职调查报告》《并购方案》及《整合方案》15.组织会审15.1集团投资发展部组织专业人员对并购方案及整合方案进行会审15.2参与会审的专业人员来源：集团资金管理部、集团或SBU财务管理部、人力资源部、品牌发展部、SBU生产技术部、SBU市场部等部门15.3会审组织：项目组以书面或者通过OA平台通知相关部门负责人，负责人指定本部门相关专业人士参加会审，并出具代表该负责人意见的书面会审意见。
