案例分享-龙湖地产强大的文控管理OA信息平台

龙湖是怎样炼成的？目录公司概况发展战略企业文化龙湖管控模式公司简介●龙湖地产创建于1995年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。

于2004年向重庆以外开拓，开始由区域性的公司向全国性的公司转变，2006年集团总部改设为北京。

●截至2009年底，龙湖地产下设重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、沈阳、常州、杭州和青岛十个地区公司，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。

●连续多年被评为“全国房地产开发百强企业”，三次荣获“全国住宅用户满意度调查”第一名，连续10年摘冠重庆“十佳住宅小区”第一名。

●2008年被国家工商行政总局认定为“中国驰名商标”。

●2009年龙湖集团则以超过183亿元的销售收入首次问鼎重庆市民营重点成长型企业销售榜冠军宝座。

发展历程●起步阶段（1995-2002），单项目、单业态起步。

✓1995年设立于重庆。

✓1997年4月龙湖第一个项目龙湖花园动土奠基。

✓2002年1月中央精神文明办、民政部授予龙湖花园“全国创建文明社区示范点”称号。

●发展阶段（2003-2005），单业态多项目、多业态尝试。

✓2003年8月，“龙湖”被认定为重庆市著名商标。

✓2003年12月，重庆龙湖地产发展有限公司商业经营管理分公司成立。

✓2004年11月，成都龙湖地产发展有限公司成立。

发展历程●扩展阶段（2006-2009），多项目、多业态，多区域发展。

✓2005年12月，北京龙湖置业有限公司成立✓2007年8月，上海龙湖置业发展有限公司成立。

✓2007年11月，西安龙湖地产发展有限公司成立。

✓2008-2009年，随着无锡、沈阳、常州、杭州、青岛等地多块优质土地的获取，龙湖全国业务布局的城市数量增至10个。

历年销售情况●2000年总销售额３亿元。

从200３年-2007年，龙湖的销售业绩经历了一个快速发展的跨越阶段。

●2003年，龙湖聚焦于重庆开发销售收入为6.2亿元。

龙湖地产内部高效运营体系及各部门紧密配合模式详解课程时间：2天一、龙湖地产运营配合管理体系的内涵1.龙湖的运营配合管理理念2.龙湖不同发展阶段的内部运营管控模式（1）企业生存阶段的运营（2）单一城市领先发展的运营方式（3）跨区域多项目布局的运营管控（4）全国性企业的运营模式升级分析二、龙湖内部运营配合管理的目标——关键性业绩1.龙湖对各部门业绩目标要求纬度（1）财务指标领域（2）市场及客户（3）内部流程塑造（4）学习与创新领域2.内部不同部门的关键性考核指标(KPI值)分析如：财务部门的费用控制、现期利润、现金流等指标剖析；设计部门有效或无效设计成本等指标的剖析3.龙湖总经理如何对各个部门的运营业绩考核（案例）（1）根据各部门关键节点完成情况考核（2）根据关键节点计划完成率进行考核（3）将关键节点计划纳入月度计划考核（4）会议纪要考核各部门三、龙湖高效运营配合体系的秘密剖析1．龙湖内部如何来界定各个部门针对项目进行高效的配合（1）龙湖集团与各地区公司的职能及架构分析对边分析：龙湖、万科、华远等公司的体系架构（2）从集团到各个部门的一二三级指标的确定案例图表分析：龙湖集团如何对某地区公司的各个部门业绩的把控。

如对于设计部：设计成本合理性、规划效益能否实现项目价值最大化、单体设计产品创新性、立面设计综合评价等（3）龙湖各部门高效运营配合的具体指标落实案例图表：成本部的运营配合指标资金部的运营绩效指标其他部门等（4）龙湖各个部门之间的工作界面分析案例：发展部与设计部之间的工作界面工程部与设计部之间的界面设计与营销之间的界面搭接（5）在某些关键节点上面，各个部门之间的配合的具体要素分析案例：如在竣工验收阶段的规划验收环节上的设计部、工程部、发展部的配合要素如在办理确权阶段，项目部、营销部、报建部的如何有效配合如在交房节点上，物业公司、营销部、工程部等部门如何高效配合等2.龙湖各部门之间高效配合的监控、预警与考核机制（1）各个部门高效配合的监控或预警方式A.采用计划/运营月报的方式进行监控B.项目月报方式进行监控C.评估方式D.工作联系单的沟通与预警E．OA系统的预警与监控F、领导人的主动调合与回补机制（2）龙湖各个部门关注的关键性节点及交叉考核分析A.集团和地区公司分别关注的项目关键节点B.如何实现下游部门对上游部门的节点考核如：工程部考核设计部和发展部的方式等3.各个部门运营配合管理的难点及对策A.如何降低相关管理匹配体系的影响？B.如何保证各部门计划有效执行？C.如何评价各部门计划执行，如何进行责任界定？D.运营配合计划如何调整4.龙湖各个部门配合体系的保障—会议决策管理（1）运营类会议体系分析如：项目实施前的各部门启动会、PMO会议、阶段性成果审查会、项目周例会、半年度总结会等案例：龙湖项目各个部门配合（2）非运营类会议体系分析分为：跨部门联合会、季度综合指标回顾会、各个管线高层座谈会、横向沟通会、半年及年度总结会等5.龙湖各个部门的项目配合后评价（1）龙湖各个部门知识管理成果平台建立及维护（2）各部门知识的分类、共享及利用案例：弗拉明哥项目设计部后评价成果水晶郦城工程部、营销部、物业部后评价四、龙湖各个部门运营综合体系的评价1.实事求是的原则2.制度与人情的高度统一3.公司化从人治到法制的有效武器【主讲专家】谯闻东，房地产项目前期领域资深从业人士。

《龙湖地产设计管控成果分享--标准化设计管控，示范样板区，设计创造价值》课程重点：简述龙湖住宅产品线和标准化的框架内容，介绍各个体系内的实用工具和标准化成果，对其他企业的借鉴点，分享2005-2015年典型项目的研发过程和价值创造点。

课程大纲：一、标准化体系框架部分：建立产品线实施标准化的战略意义，实际操作层面的意义，普遍流程做法，支撑体系内容；1、房企的发展阶段；2、住宅产品线和产品标准化的具体定义描述；3、产品线体系化与产品标准化的作用：公司运营层面，和实际操作层面的作用；4、确定房企战略、建立产品线的步骤，龙湖产品矩阵简介；5.产品线体系平衡的问题；6、确定产品线后，四大标准化支撑体系内容和分解层次；7、小结：战略出发——战术落实——分解动作；二、龙湖住宅产品线和标准化支撑体系的主线，分解内容：1、简述龙湖住宅产品线体系，典型代表作品；2. 产品线体系是上层建筑，基础是标准化解构做法；2、四大体系之一---管控体系（管控层级和流程设计等内容）；3、四大体系之二---服务体系（营销样板展示区和vi体系等）；介绍营销示范展示区的分解内容：总平面模块，户外体验区部分，售楼处部分，样板房部分，及对应成果；4、四大体系之三---技术体系（介绍标准体系，设计体系，成本控制体系等框架内容）；标准体系：交付标准，设计标准，建造标准等内容；建造标准及对应的部品标准化内容；案例：西班牙风格外立面主材的部品部件标准化内容；瓦，墙面涂料，木饰面等的标准化内容；设计体系：规划，户型，外立面等方面的设计导则和控制因素；规划原则—货值最大化原则，及其实现办法；户型产品模块提升价值的案例；景观，精装修提升价值的案例；设备提升价值的案例；（别墅地下室部分）设计管控内容：设计管控范围，研发经理主要职责，主要流程和标准化文件等；成本控制体系：设计控制成本要点等内容；5、四大体系之四---执行体系（项目执行和合约规划管理等）；6、小结四大体系的相互关系，作用；分享龙湖项目启动会内容；三、龙湖产品核心价值创新：提升价值，提高效率，降低成本；1、提升价值和提高效率的做法；1) 规划原则和业态选择搭配原则：介绍龙湖地产项目规划原则，实用工具，典型项目分享；2) 龙湖户型产品库支撑体系；3) 近年低密度产品库内容，选用原则等；4)案例分析：别墅类：（04-07年）重庆蓝湖郡，（08-10年）重庆悠山郡；（07-08年）北京滟澜山，颐和原著；12年后青岛大连项目；洋房类：05年重庆弗莱明戈，大城小院；07年成都弗莱明戈；12年重庆木鱼石项目；高层类：05年水晶郦城，07年春森彼岸，08年北京唐宁one，12年后北京时代天街，长楹天街高层部分；旅游度假类：成都青城小院，烟台养马岛项目，北京长城原著；简述各类别项目的典型特征，发展演变过程；5、外立面风格库和外立面翻图套图；1) 高层住宅风格：art-deco风格；2)低密度产品风格库和节点做法：西班牙风格，颐和系外立面风格；6.低密度产品的小地库做法；7、总结：住宅产品线是个系统工程，帮助开发商全面系统的解决项目落地问题;模块化设计，灵活运用标准化工具是个趋势；雷鸣老师简介毕业于天津大学建筑系；国家一级注册建筑师；山地及坡地住宅规；划建筑设计专家；现任某国际建筑设计（北京）有限公司总经理；历任北京三磊设计公司主创建筑师、龙湖地产研发经理、同景集团及前景置业设计总监等职务；龙湖期间任水晶郦城，紫都城，西城天街设计负责人，之后地产工作期间担任重庆同景国际城，北京顺义会展誉景等项目设计负责人；对大型住宅商业综合社区，山坡地项目方面有丰富的开发设计管理经验；远洋地产、京投银泰、世联地产集团规划建筑设计顾问；主要研究课题有：《标杆房企住宅产品线建立和标准化成果分享》《龙湖地产设计管控成果分享--标准化设计管控，示范样板区，设计创造价值》《房企住宅产品线、标准化四大管控体系的建立、落地与产品核心价值创新及经典案例解析》近些年主要服务客户：华夏幸福基业、中赫置地、绿城集团、中交集团、富力地产集团、远洋地产集团、亿城地产、龙湖地产、北科建集团、贵州百灵集团、浙江城投、润丰集团、海南中源集团、科森地产等。

案例分享龙湖地产强大的文控管理－OA 信息平台龙湖地产的信息建设起步较早，已完成协同办公系统、运营管理系统、客户关系管理系 统、财务系统等信息系统的建设，人力资源管理系统也正在规划实施之中。

经过多方比较和 选择，龙湖最终选择了蓝凌的基于IBMLotus的EKP解决方案。

龙湖地产分八期来实现蓝凌的 EKP 解决方案。

以下是各阶段实施内容的明细表： 一期是基于知识管理办公平台（KOA）的建立。

主要包括知识沉淀、协作及交流管理， 信息通报与发布管理、知识库系统的建立。

二期主要是在一期的基础上进行个性化定制以更满足龙湖地产的业务需求， 如新增工作 联系单、车辆管理、接待管理等模块的开发。

三期通过对龙湖 KOA 系统升级，以更好地满足龙湖业务需求。

同时，根据龙湖地产知 识管理推行的需要， 创建知识管理岗位体系 （地区知识官、 集团知识官、 知识管理专员等） 、 知识激励机制（将知识积分兑换货币），激发员工为优化企业内部流程、管理模式提供建 议。

四期主要是建立龙湖集团门户系统，将 KOA 系统、财务系统、运营管理系统、客户关 系管理系统和人力资源管理系统进行集成，实现单一登录。

通过门户集成，龙湖集团所有 业务系统的待办事宜和新闻，都可在门户中集中展现。

五-八期主要对龙湖地产门户主页进行改造。

龙湖地产的 KOA 系统建立后，在项目管理和项目协作、知识提升、信息实时沟通、移 动和远程办公等方面发挥了重大作用，成为龙湖地产建设知识型企业的有力工具。

通过公司新闻、 集团通知、 在线公文流转、 流程审批、 合同审批等模块， 基于 INTERNET 技术实现了数字化办公和异地办公，同时，将流程固化在知识管理平台中，实现跨部门流程 化协同工作，加强业务规范，提升工作效率。

通过工作联系单、项目成果管理、任务分派、员工行程等模块，加强组织行为管理，监 控项目执行，实现项目的实时督办，提高成员的执行力。

通过工作总结、案例、营销宝典、销售地图、地市地图、知识查询、项目查询、学习 园地等模块，促使全集团员工对知识进行总结和沉淀，同时，建立不同专业体系的知识库供 员工工作和学习使用。

标杆地产企业信息化案例简介-给招商IT总监写的，希望对各位有用一：万科，流程为王，IT外包；二：龙湖，IT支撑企业快速扩张；三：碧桂园，依托IT进行管理流程和标准的梳理与再造；一：万科，流程为王，IT外包；公司规模：活跃项目数量：近100个信息化历程：1987年万科便开始了财务系统的建设，1997年成立了信息技术中心、并于同年上马了OA、邮件系统以及对外网站；2000-2008年部署了人力资源管理系统（SAP）、CRM管理系统（明源）、物业管理系统、成本管理软件（金蝶）、项目运营（P3E）、A-Housing招投标网站、会议系统等2007年成立了流程与信息管理部，目前编制人数近30人左右，不算外包人员2008年投入费用（包含软硬件）：近亿元关于外包：万科企业股份有限公司(Vanke)与中国惠普有限公司(HP)共同宣布，双方签署了一项为期5年的IT服务外包合同。

企业需要集中精力于核心业务的拓展和核心竞争力的提升，可以把成熟的标准化服务外包给效率更高、更专业的企业，同时也标志着“年轻”的中国房地产行业的信息化建设日趋完善。

房地产企业对IT服务的投入在IT总投入中的比例将以年均5%-6%的速度增长。

惠普将为万科建立集团统一IT支持热线、整合IT用户现场服务体系、提高系统管理水平、改进核心系统营运监控平台等全方位的IT服务，范围覆盖万科已进驻的30个城市。

基于广泛的全球服务体系，惠普将帮助万科全面提升IT服务水平：规范服务流程、优化资源配置、提高系统管理水平和稳定性、提高IT决策准确性及IT服务快速复制能力等。

万科企业股份有限公司执行副总裁解冻先生表示，“建立健全的集团信息化服务体系，是万科实现进一步发展的重要课题。

IT服务外包是万科专注核心业务，降低企业管理成本的一项重要尝试。

解读万科信息化：当前万科从规模、同时运营项目上是国内最大的地产公司，其在IT 战略方面的思考首先是把耗能大不具备价值产出的如提高系统管理水平和稳定性、优化资源配置等基础技术性的IT工作进行外包，其流程与信息管理专业的人员将把精力转向流程优化、业务解决方案、数据管理和业务分析、知识管理等与企业经营管理更密切相关、价值链中更高端的工作。

龙湖地产管理案例库简介龙湖地产是中国知名的房地产开发商之一，成立于1993年，总部位于上海市。

龙湖地产拥有丰富的开发经验和管理技能，在业界享有崇高的声誉。

本文档将介绍龙湖地产管理案例库，以帮助读者更好地理解龙湖地产在房地产管理领域的卓越表现。

案例一：龙湖地产的物业管理龙湖地产致力于为业主提供优质的物业管理服务，以实现业主满意度最大化。

龙湖地产的物业管理工作具有以下特点：1.专业的团队龙湖地产物业人员拥有专业的知识和技能，可以有效地应对业主的各种需求。

龙湖地产也会定期对物业人员进行培训，以提高他们的服务质量。

2.全面的管理体系龙湖地产物业管理体系完善，可以涵盖从保安、保洁到设备维保等各个方面。

龙湖地产还投入了大量资金用于物业设施的升级和改造，以提高物业的服务水平。

3.优质的服务龙湖地产以“以人为本，服务至上”为宗旨，为业主提供优质、细致、可信赖的服务。

龙湖地产还提供24小时紧急维修服务，以保障业主的权益。

案例二：龙湖地产的开发管理龙湖地产在房地产开发领域也取得了卓越的成绩。

龙湖地产的开发管理工作具有以下特点：1.高效的项目管理龙湖地产拥有专业的项目管理团队，他们可以在每个项目阶段都进行全面、精确的管理工作。

这样可以有效地掌控项目的进度和质量，确保项目成功交付。

2.精细的规划设计龙湖地产注重房地产产品的精细化、人性化设计，以满足消费者的需求。

每一个龙湖地产的项目，都会在规划、设计、开发等各个环节中精心呵护。

3.卓越的质量控制龙湖地产在开发过程中采用了严格的质量控制制度，保证了建筑质量的可靠性和安全性。

龙湖地产还定期对房屋进行维护和保养，使业主享受到高品质、长效的售后服务。

案例三：龙湖地产的市场推广龙湖地产注重市场推广力度，以扩大销售和提升品牌知名度。

龙湖地产的市场推广工作具有以下特点：1.多样化的宣传方式龙湖地产采取多种宣传方式，包括线上和线下，以满足不同消费者的需求。

例如，在房地产专业网站的发布广告、在社交媒体上进行营销，以及在大型商场和公共场所进行宣传等。

龙湖智慧系统管理平台设计方案设计方案：龙湖智慧系统管理平台背景随着科技的快速发展，智能化的需求日益增加。

对于房地产开发商来说，如何提供更好的智慧化管理服务成为他们面临的重要问题。

针对这一问题，我们设计了龙湖智慧系统管理平台，旨在帮助龙湖房地产开发商实现智慧化管理目标。

目标龙湖智慧系统管理平台的目标是提供一套完整的、智能化的房地产管理解决方案，包括物业管理、设备管理、安全管理等多项功能，以提高房地产企业的运营效率和管理水平。

功能1. 物业管理：提供物业信息管理、租赁管理、维修管理等功能，实现房屋租赁的全流程管理，提高租客满意度。

2. 设备管理：提供设备巡检管理、设备维修管理等功能，实现对于设备的智能化管理，提高设备的使用效率和寿命。

3. 安全管理：提供视频监控管理、安全巡检管理等功能，实现对小区安全的全面管理和监控，提高小区安全性。

4. 人员管理：提供员工考勤管理、员工培训管理等功能，实现对员工的全面管理和培训，提高员工的工作效率和素质。

5. 数据分析：提供数据分析和报表功能，对各项业务数据进行分析和统计，为管理层决策提供依据。

技术架构1. 采用云计算技术，实现平台的可扩展性和高可用性，满足大规模用户访问的需求。

2. 使用物联网技术，实现设备和平台的连接，实现智能设备管理功能。

3. 使用大数据技术，对平台产生的数据进行实时分析和处理，提供数据报表和分析结果。

4. 采用微服务架构，将各个功能模块拆分成独立的服务，提高系统的可维护性和可扩展性。

界面设计1. 平台首页：提供用户登录入口和功能导航菜单，方便用户快速找到所需功能。

2. 功能模块界面：每个功能模块都有独立的界面，包括菜单、数据展示区和操作区，用户可以通过界面完成相应的操作。

3. 数据报表界面：提供数据的图表展示和数据分析报表功能，方便管理人员进行数据分析和决策。

安全设计1. 用户身份认证：采用用户名和密码的方式进行身份认证，确保只有授权的用户可以访问平台。

龙湖产品及营销手段案例解析龙湖地产是中国知名的房地产开发商之一，成立于1993年，总部位于中国广东深圳。

多年来，龙湖地产一直致力于提供高品质的住宅、商业与酒店产品。

其独特的产品设计和创新的营销手段使其成为行业的领先者。

本文将从产品特点和营销手段两方面解析龙湖地产的文化以及其如何成功地促进销售业绩的增长。

一、产品特点1.高品质的建筑与设计龙湖地产一直注重产品的品质和设计，秉承“用心做好每一个细节”的理念。

无论是住宅、商业还是酒店产品，都力求达到高品质的标准。

龙湖地产聘请了国内外知名的建筑师和设计团队，为每个项目量身定制独特而现代的建筑风格，使其成为当地的地标性建筑。

2.多样化的产品线龙湖地产拥有丰富多样的产品线，能够满足不同客户的需求。

无论是年轻夫妇购房还是投资客群，龙湖地产都能提供适合的产品选择。

从高层公寓到别墅、商业综合体和五星级酒店，龙湖地产的产品线覆盖了各个细分市场。

3.宜居的社区环境龙湖地产注重社区的规划和建设，致力于为业主提供宜居的社区环境。

龙湖地产的社区配备了各类便民设施，如健身中心、游泳池、公园等，为居民提供便利的生活体验。

同时，龙湖地产注重绿化和景观的设计，营造出宜人的居住环境。

4.专业的物业管理龙湖地产非常重视物业管理，为业主提供专业和高效的服务。

他们拥有一支经验丰富的物业管理团队，通过合理的规划和精细化的运营，保障社区的安全和舒适。

龙湖地产还注重与业主的沟通和互动，定期举办各类社区活动，增进居民之间的交流。

二、营销手段1.多渠道推广龙湖地产通过多种渠道进行产品推广，包括线上和线下。

在线上方面，他们通过公司官网、社交媒体和房产平台等方式广泛传播产品信息，并与潜在客户进行互动。

在线下方面，龙湖地产参加各类房地产展会和活动，展示他们的产品和品牌形象。

2.重视口碑营销龙湖地产非常注重口碑营销，通过业主的口碑传播来提高品牌知名度和信誉度。

他们通过提供优质的产品和服务，赢得了业主的好评和推荐。

龙湖集团信息化模式下运营体系介绍：基本功（项目公司的动作）统计：金额/面积/套数/回款数据关系：交易后的变动——金额；退、换的影响——面积、金额集团情况：组织（部门、岗位）、流程、制度（设计变更如现场签证的审批权限）、管理办法组织架构：集团——区域——公司（地产、商业、物业）集团的4个职责：监控——异常（如动态成本、进度等）关键业务审批——重点业务（合同/集中采购招标）奖惩管控——充分利用各专业资源，如合同分析、造价咨询（单价、费效比）标准制定——重点在制定标准，如成本上的合同审批流程总部人员规模：50多人，全年销售额150亿元重庆270人左右，劳动生产率（万元人工成本消耗额）：1200-1500万/人；费消比44元/m2大企业，小组织销售：案场临聘人员（取消等级）——置业顾问销售回访：全客户人员（客户价值中心）跟踪电话营销：售前，呼叫中心项目的成本费用归属——项目公司总经理负责项目公司运营副总负责统筹人、财、物（工程、成本、营销、研发、财务等）总部：运营及投资发展部：战略运营能力；信息中心；产品中心（产品标准化/规模化）；投资中心客户及公司品牌：客户中心（客户价值：老客户重复推荐；老客户重复购买）；体验中心（样板区、售楼中心、导视系统）；品牌中心；行政事务（媒体）财务部：会计、内审（融资、税务）人力资源部：人事、绩效、评估区域项目公司：造价采购部：招投标/预结算/材料采购/项目成本工程部：技术支持/配套/项目组发展部：研发部：研发设计/报建（研发经理一人管一项目）景观装饰部公共事务部营销部：策划/体验/客户/销售价格折扣由集团强控重大业务关系/节点：组织变化：梳理关系——模块/流程大的合同/关键：:集团控制成熟前/审批：OA信息化：持之以恒，长期性；信息化规划；IT和信息化负责人（熟悉业务）风险控制和内部控制业务标准化：投资收益模型项目启动化：拿地后15天投资决策会：关键决策会阶段性成果审核月度运营会/半年总结会报表管理体系：每月经济分析会（数据解读；分析）；平衡核心指标（如收支、成本、进度）运营管理体系：CRM系统立项销售日志（会员管理）项目进度销售管理目标成本产权服务全面预算客户服务（地产；物业）资金计划物业收费（呼叫中心）招投标会所经营合同审批变更签证付款审批合同估算动态成本（供应商管理）（材料价格信息）OA系统：门户，行政、办公知识管理：门户；协作（RTX）；行政（OA）万科的成本数据误差原因（分析对应）目标成本：以2%为上限的审批/校验土地版/启动版（合约规划）/方案版（调整合约规划）/基准。

中海物业管理服务案例精选案例一：龙湖集团物业管理服务龙湖集团是一家知名的房地产开发公司，其物业管理服务得到了业界的认可和好评。

该案例发生在龙湖集团开发的某大型住宅小区。

小区由多栋高层住宅和别墅组成，配备了完善的社区设施和服务。

然而，在物业管理方面，由于小区规模大、居民众多，自行管理非常困难。

为了解决居民的后顾之忧，龙湖集团引入了中海物业进行物业管理服务。

首先，中海物业根据小区的规模和特点，制定了全面而系统的物业管理方案。

他们组成了一支专业的物业管理团队，包括物业经理、客服人员、保安、清洁人员等。

他们定期巡视小区，维护小区的环境卫生和安全。

此外，他们还设立了客户服务中心，负责解决居民的问题和需求，并及时反馈给龙湖集团。

其次，中海物业充分发挥了信息化技术的优势。

他们建立了一个智能化管理系统，通过系统收集和分析居民的需求和反馈，帮助物业管理团队更好地了解居民的需求。

居民可以通过手机APP随时随地与物业管理团队进行沟通，提出问题或申请服务。

这样一来，居民的问题可以得到迅速解决，居民满意度得以提高。

此外，中海物业还注重与居民的互动。

他们定期组织各类社区活动，如篮球比赛、文化艺术展览等，增进居民之间的交流和沟通。

这不仅加强了小区的凝聚力，也增加了居民对物业管理服务的满意度。

通过中海物业的管理服务，该小区的居民生活质量得到了显著改善。

小区的环境卫生得到了有效管控，社区设施得到了及时维修和提升，居民的生活便利度大大提高。

居民对中海物业的管理服务给予了高度评价，并向其他朋友和亲戚推荐。

案例二：绿城物业管理服务绿城物业是中国知名房地产开发商绿城集团旗下的物业管理公司，其以高品质、高效率的管理服务著称。

该案例发生在一处由绿城集团开发的商业综合体。

商业综合体包括购物中心、写字楼、酒店等各类业态，人流量大、管理复杂。

绿城物业针对商业综合体的特点，提供了一套全方位、综合性的物业管理方案。

首先，绿城物业注重人性化的服务。

他们的门店、酒店等服务设施布局合理，配备了专业的工作人员。

一、发展历程简介龙湖集团1994年创建于重庆;目前总部设在北京;下辖重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、沈阳等七个地区公司..业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块..从1997年起;龙湖经历了单业态单项目的串联、单业态多项目的并联、多业态多项目并联等不同业务发展阶段;一直在持续积累成长势头..目前;龙湖正在全国重点区域实施“区域聚焦”战略图1;进入异地扩张的新发展阶段——即由北向南;从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市;利用业态和区域的双重平衡来实现可持续发展..在每个城市;龙湖都坚持进行多项目、多业态的总体开发思路;目标是争取在每个城市都成为当地领先的企业..虽然龙湖的规模不是很大;但在产品品质和品牌方面全国领先;“龙湖地产”是中国驰名商标..香港地产界一知名人士曾如是评价龙湖地产：“一个在中国房产界中少见的优秀企业..以客为尊;有高效和完备的运行及执行机制;注重产品细节;不张扬;立足长远而非追求短期效益..”二、组织架构及管理模式2004年以前;龙湖集团的项目仅限于重庆;管理层级较少;直接实施项目公司管理形式..从2004年起;龙湖开始进行全国性扩张;总部迁往北京;目前实行“集团总部-地区公司”两级管控模式图2..在管控模式上;龙湖按照霍顿模式进行灵活集分权;并根据行业竞争、组织发展和战略需要而进行动态调整..它所确定的集权原则主要有：在地区公司风险时间、风险点上进行集权管理；在地区公司组织发展能力薄弱时进行集权管理；在有规模效应的领域进行集权管理；随时警惕集团组织膨胀和官僚化..分权原则主要有：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；在地区公司核心业务职能上原则不设集团的对应职能；慎重设立集团的职能及模块数量；随时警惕地区公司诸侯化..根据上述集分权原则;龙湖集团总部主要承担战略性、指导性、控制性职能;在资源集成、业务流程、成本控制、绩效考核等方面对地区公司进行管控;以确保地区公司在集团统一战略目标下协调运作..集团总部下设战略运营、人力资源、财务管理、投资拓展及公共事务等职能部门..地区公司则定位为项目成本、利润及执行中心;在研发设计、工程、造价、营销、商业运营、物业服务等环节均具有很大的自主权..在战略运营方面;集团总部设立集团运营中心;通过运营管理体系实现项目层面研发、工程、成本和营销等横向的职能管理..三、运营管理体系龙湖建立了强大的运营管理体系;主要包括地区公司项目运营决策PMO、会议管理、知识管理、采购管理、质量管理等五大体系;以实现精细化的运营管理图3..运营管理体系所有功能模块的流程审批、资源成果共享均通过信息化系统实现..本报告主要对PMO体系、区域公司会议管理体系与知识管理体系三个体系作简要介绍..1、PMO体系PMO;即地区公司项目运营决策机构;是龙湖矩阵式运营管理体系的核心..PMO的管理机构是集团运营中心;定位为管理与协调中心、技术与资源中心;主要职能是：制度制定与流程梳理;知识管理和资源共享;进度计划管控;阶段性成果管控..地区公司PMO体系包括项目计划管理体系和阶段性成果管理体系;通过组建项目团队、召开PMO会议;调动相关资源、行使项目运营管理职能;主要包括：项目预案审核与控制;进度计划审核与控制;目标成本审核与控制;阶段性成果审核与控制;投资收益监控..PMO最高负责人是地区公司总经理;当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时;由PMO最高负责人作最后的决定..PMO召集人由地区公司总经理任命;是地区公司项目管理的总牵头人;通常兼任地区公司项目计划运营专员、知识管理员;主要职责是召集PMO会议;进行项目沟通、协调和管理..PMO成员由地区公司各部门经理组成图4..2、会议管理体系区域公司会议管理体系的管理者为集团运营中心负责人;批准人为集团总经理..集团对于各类会议的内容、目的、时间、议题准备、审批、召集人、主持人、参会人员、成果处理等都有规范的指导文件;尤其是对于会议成果在集团和区域层面的处理包括整理、审批、送达、共享等、会议事项的落实及跟踪检查等有明确的制度要求..区域公司会议管理体系包括项目运营和非项目运营两大类..其中;项目运营会议主要通过PMO体系进行..非项目运营类会议主要包括办公周例会、高层与员工座谈会、跨部门专题研讨会、季度/半年度/年度会议等图5..3、知识管理体系龙湖集团建立了以知识管理为核心的办公平台;包括知识沉淀、协作及交流管理;信息通报与发布管理和知识库系统等;旨在运用集体智慧提升企业运营管理的应变和创新能力..龙湖所界定的知识包括与公司制度、流程、指引、模版以及具体业务环节相关的建议与成果..员工可每月或不定期的在知识建议模块向公司提出建议;项目团队成员可就项目阶段性成果及其他相关内容提出建议..地区公司设知识专员1名;由PMO召集人或综合能力突出的职能负责人担任;集团设知识专员1名;由集团运营职能负责人或人力资源职能负责人担任..知识专员对改进建议须保持积极而谨慎的态度;并在调研基础上推动建议的完善和落实图6..公司为每位员工设立1个独立的个人知识积分帐户;以记录和统计员工个人获得的知识管理积分..知识管理积分为评定已实施建议价值贡献大小的计量标尺;分为4个等级..每半年集团分员工和组织两个维度进行知识管理积分排名;并授予排名领先者知识管理奖与奖金..四、绩效考核体系在绩效考核方面;龙湖严格执行以净利润、投入资本回报率、平衡计分卡表1为核心的结果导向制度;不同地区公司之间的绩效奖最大差异在十倍以上..地区公司年度绩效奖由效益奖和单项奖构成..其中;效益奖由公司规模、投入产出效益、可持续发展的能力决定..具体考核公式如下：地区公司效益奖＝结算净利润×ROICReturn On Invested Capital;投入资本回报率决定的提成比例×地区公司平衡记分卡得分/100分单项奖奖励给在实施集团战略某一方面表现突出的地区公司;该奖金从集团效益奖中列支..。