某地产设计管理及团队建设解析
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浅析房地产开发项目中设计管理的价值与方法
浅析房地产开发项目中设计管理的价值与方法摘要：设计管理是房地产开发项目中一项至关重要的工作，不但在技术层面处于龙头位置，而且贯穿了整个项目的开发建设过程。
设计管理工作的优劣，直接影响到商品房的品质、建筑工程造价成本、材料供应、施工建设周期，还关系到报建、预售、验收等诸多环节。
可以说设计管理能力属于一个房地产开发企业的软实力，影响到楼盘品质和开发公司的成熟度。
良好的设计管理，能充分提高建筑品质，合理约束建筑成本，顺利推进招标、选材、施工、销售、验收、交付等环节的进程，有效避免施工过程中对资源和时间的浪费，满足销售节点要求，从而更好地实现商品房建设和销售的经济效益与社会效益，是一项非常有价值和意义的工作。
关键词：房地产；设计管理；项目管理；全过程；引言：随着我国人民生活水平的不断提高，以及房地产开发建设的相关理论和实践经验越来越丰富，房地产市场对商品房品质的要求和标准也越来越高，不仅注重商品房的安全性、实用性、经济性，也更加注重建筑物造型、园林景观、室内装饰等方面的功能性审美要求。
基于上述背景，设计工作早就从卖方市场转向了买方市场，很多非强条控制的设计不再是设计院说了算，尤其是在功能、风格、外观等方面，开发商往往有自己的想法，但设计院却难以完全站在开发商的角度进行思考，也就难以贴切地实现开发商的需求。
而设计院作为一个专业度高、技术性强的单位，开发商纵有多少自认为好的想法，有时候也没法跟设计院顺利沟通。
这样的情况下，就促使开发商引进一些设计师来站在自己的立场、了解自己的需求后，再用技术语言与设计院沟通协调从而实现意图。
这就催生了“设计管理”这一职业。
房地产行业经过数十年的发展，设计管理职业也随之日渐成熟，并在开发项目过程中体现了它的有效性和必要性，就目前国内房地产开发行业的情况而言，设计管理工作是非常具有价值的。
一、设计管理贯穿建筑工程项目全过程管理在房地产开发项目过程中，设计管理工作贯穿始末，解析如下：1、项目策划阶段，设计管理需要提供贴合策划意图的方案，并提供各类经济技术指标以供决策者参考，进而通过优化形成规划及各建筑单体方案。
房建工程项目管理分析(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，房地产行业逐渐成为国民经济的重要支柱产业。
房建工程项目作为房地产行业的核心环节，其管理水平直接关系到项目的成本、质量和进度。
本文将从房建工程项目管理的各个方面进行分析，旨在为提高房建工程项目的管理水平提供参考。
二、房建工程项目管理的主要内容1. 项目策划项目策划是房建工程项目管理的第一步，主要包括市场调研、项目定位、项目设计、投资估算等。
在这一阶段，需要充分考虑市场需求、政策法规、资金状况等因素，确保项目具有较强的市场竞争力。
2. 设计管理设计管理是房建工程项目管理的关键环节，主要包括设计单位的选择、设计方案的评审、设计变更管理等。
设计管理要确保设计方案符合国家规范、行业标准和客户需求，同时降低设计成本。
3. 施工管理施工管理是房建工程项目管理的重要环节，主要包括施工组织设计、施工进度控制、施工质量控制、施工安全控制、施工成本控制等。
施工管理要确保施工过程有序、高效，保证工程质量、安全和进度。
4. 采购管理采购管理是房建工程项目管理的重要组成部分，主要包括材料、设备、施工队伍的采购。
采购管理要确保采购的物资和设备符合质量要求，降低采购成本，提高采购效率。
5. 质量管理质量管理是房建工程项目管理的核心，主要包括质量目标、质量计划、质量控制、质量保证等。
质量管理要确保工程质量符合国家规范、行业标准和客户需求。
6. 成本管理成本管理是房建工程项目管理的重要内容，主要包括成本预算、成本核算、成本控制等。
成本管理要确保项目成本在预算范围内，提高项目经济效益。
7. 进度管理进度管理是房建工程项目管理的关键，主要包括进度计划、进度控制、进度调整等。
进度管理要确保项目按期完成，提高项目投资回报率。
8. 风险管理风险管理是房建工程项目管理的重要组成部分，主要包括风险识别、风险评估、风险应对等。
风险管理要确保项目在实施过程中降低风险损失，提高项目成功率。
三、房建工程项目管理的现状及问题1. 现状目前，我国房建工程项目管理水平总体上呈现出以下特点：（1）管理水平不断提高，但仍存在一定差距。
房地产公司设计管理思路
房地产公司设计管理思路随着城市化进程的加快，房地产行业也迎来了快速发展的机遇与挑战。
作为一个竞争激烈的行业，房地产公司需要不断提升自己的设计管理思路，以适应市场变化和顺应消费者需求。
本文将从规划设计、项目管理和品牌建设三个方面，探讨房地产公司如何优化设计管理思路。
一、规划设计规划设计是房地产项目的基础，直接影响项目的竞争力和市场表现。
房地产公司应积极倡导可持续发展理念，在规划设计阶段注重生态环境保护和社会责任。
具体而言，可以从以下几个方面入手：1.创新设计理念：引入创新的设计理念，提供独特的产品和服务。
例如，结合市场需求，开发绿色环保住宅产品，推动建筑节能与可再生能源的利用。
2.多元化产品规划：根据不同人群的需求，设计开发多元化的产品。
应用先进的市场调研和数据分析技术，准确捕捉市场需求，推出各具特色的产品线。
3.增加公共设施：注重社区规划中的公共设施建设，提升居民的生活品质。
例如，建设公园、游泳馆、健身房等配套设施，为业主提供更多的休闲娱乐选择。
二、项目管理良好的项目管理有助于提高房地产公司的运营效率和项目质量，确保项目按时交付、顺利运营。
以下是几个项目管理的关键要点：1.团队协作：建立高效的团队合作机制，明确各岗位职责，加强内部沟通。
通过定期会议和工作报告，及时解决项目中的问题，确保项目进展顺利。
2.控制项目成本：在项目实施过程中，严格控制成本预算，避免项目超支。
采用先进的成本控制工具和技术，确保项目经济效益最大化。
3.质量管理：加强对项目质量的管控，确保项目交付的产品符合预期要求。
注重施工过程中的品质监控，建立完善的检验和测试体系，确保施工质量达标。
三、品牌建设品牌建设是房地产公司长期发展的重要策略之一。
通过树立良好的品牌形象，房地产公司可以获得消费者的认可和信赖，提高产品的市场竞争力。
以下是几个品牌建设的建议：1.塑造品牌文化：打造独特的企业文化和价值观，以吸引和留住优秀的人才。
建立健康、积极向上的企业形象，树立房地产公司的良好社会形象。
团队建设和管理心得体会6篇
团队建设和管理心得体会6篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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浅谈房地产企业人力资源培养及团队建设
浅谈 房 地 产 企 业 人 力 资 源培 养 ２ ４ ） （ 北 京中 弘投 资 有 限公 司 ，北 京
当今 社会 竞争 是 人才 的竞 争 ，人力 资本 是企 业 生存 、发 展 的核 心成 本 之一 。着 眼 于现代 房 地产 行业 企业 发 展 ，作 为企 业管 理者 ， 上 到公 司总 经理 ， 下到 公 司各部 门负责 人 ，甚至 人 力资源 部 门的基 础 员工 ，对 人力 资源 的培 养 都有 需求 ，可 以说人 才培 养 影 响着企 业 经 营的各 个 领域 ，对 公 司 团队建 设有 着举 足 轻重 的 意义 。人 力 资本 是企 业生存 和发 展的核 心成本 之一 ，关系到 企业 的生死存 亡 。 目 前 ， 随 着 中 国 房 地 产 行 业 发 展 的 日 趋 成 熟 ， 行 业 内 形 成 了 很 多 大 型 的房 地 产 企 业 ，这 些企 业 不 论 从 公 司 发展 规 模 、管 理 模 式 、 战 略 目标 等 多领 域 已 自成体 系 ，如 万 达 、 万科 、龙 湖 等 ，形 成 了 一 套 具有 自身 企 业 特 点 的管 理 方 式 。这 些 大 型企 业 ，无 一 例 外 的对 人 才培 养及 团队建 设给 予了 高度 的重 视 。 可 以说 ， 人 才 培 养 和 团 队 建 设 是 一个 系 统 化 的 工 程 。 很 多 人 力 资 源 工 作 者在 对 待 团队 建 设 的 问题 时 ，总 是会 有一 个 误 区 ， 注 重 人 员 招 聘而 忽 视 人 才 培 养 ，认 为 人 才 培 养 费 时 费力 ，为 他 人 做 嫁 衣 裳 。而 反 观 大 型 企 业 ，对 人 才 培 养 却 给 予 了 高度 重 视 ，招 录 、 培养 两手 抓 ，为 企业 梯 队建 设 提供 了另一 条思 路 。 培 养 企业 自己 的核 心 人 才 团 队 ，对 企 业 的发 展 ，有 其特 殊 的 重 要 意 义 。 首 先 ， 核心 人 才 团队 可 以涵 盖 企 业 内各 专业 链 ，执 行 力 强 ，可 调 动 各业 务 模 块 工 作 。 其 次 ，核 心 人 才 团 队 与 企业 共 同 成 长 ，有 共 同 的 发 展 目标 和 理 念 。再 次 ，核 心 人 才 的 企 业 归属 度 和 认 同度 高 ，与 企业 需 求相 匹 配 。 在 培养 核 心人才 团队 的问题 上 ，优秀 企业 都 秉承 － Ａ 原则 ，即 将８ ０ ％ 的 学 习资源 投入 ￣ Ｊ ｔ ２ ０ ％ 的具备 潜 力 的人才 身上 。只有 建立 有效 的人才 管 理流 程 ，才 能达 到培 养 高素 质管 理 团队 的 目的 ， 同时 ，还 不 应 忽视 ，人 才培 养 必须 成 为一个 持 之 以恒 的过程 ，要保 持其 持 久 性 和 连续 性 。谈 到具 体 的人才 培 养 ，很 多管理 者 还停 留在 较为 原 始 的管 理层 面 ，认 为人 才培 养是 人 力 资源部 门的事 。其 实不 然 ，人 才 培 养 之所 以是 一个 系 统工 程 ，就 是 需要举 全 公司 之力 ，汇 集 各方 资 源 ，群策 群力 。以万 科地 产 的优才 计 划为 例 万科 在 后备 梯 队建 设 中 ，会 核算 优才 成 长指 数 、评定 员 工满 意度 及敬 业度 等 指数 ， 并将 之与 一线 负 责人 的Ｋ Ｐ Ｉ 挂钩 ，作 为 考评 企业 管理 者 的重要 指标 当然 ，人才培养不能光凭领导重视，在 具体 实施 中，还是需要一些 基础及实施措施的 。在人才培养方面 ，企业应考虑一些前置条件 ，企业 在考虑人才培养体系建设 的问题时，首先需要考 虑的以下几个 问题 ： （ 一 ）企 业 的战 略 发 展 目标 是 否 明晰 ，公 司 管 理层 是 否 具 备 人才 培 养 意识 企业 战 略发 展 目标 就 好 比确 定 了 团队 组 建 方 向 ，是 核 心 团队 组 织 的 路标 。企 业 核 心 人 才 团 队其 职 业 生 涯 发 展 目标要 与企 业 的 战 略 目标 具有 一 致 性 ， 以最 终 实现 企 业 和 员工 的共 同 发 展 。除 了 要 有 明确 的 企业 发展 战 略 外 ， 公 司 管 理层 也 需 具 各 识 人 、辨 人 、 培 养人 的意识 ，毕竟 ，好 的 千里 马 是需 要伯 乐 来辨 识 的 。 （ 二 ） 人力 资源 系 统 是 否 完 备 ，是 否 已建 立 人 才选 拔 、发 展 流 程 ，是 否 有清 晰 的职 业 生 涯 晋 升通 道 ， 岗位 职 责 、 岗位 工 作 流 及 标准 是 否清 晰 不 可 讳 言 ， 人力 资源 系 统 在 公 司 人才 选 拔 团 队建 设 中举 足轻 重 ，贯 穿整个 人才 选拔 培 养过 程 。人 力 资源体 系就 像 是核 心 团 队组 建 的标 准 规 范 ，公司 不仅 需要 有人 才 培养 意识 ，更 要 有系 统选 拔 培 养 体 系 。 明确 选 拔标 准 ，设 计 科 学 的 晋 升通 道 ，规 范 人 员 评 价体 系 ，确保 择优 选 拔 、唯才 是 用 。在人 才选 拔 方面 ，是 有 很多 人力 资 源 的手段 ，如人 才测 评 、绩 效考 评 、行动 学 习等 多种 手 段来 辅 以实 施 的 。当然 ，人 力 资源 体系 不单 单 是一 个制 度体 系 、选 拔体 系 ，人 力 资源 管理人 员 的管 理素 质 、甄选 能力 也 是核 心要 素之 一 。 （ 三 ）人 才 培 养 平 台 、 措 施 、 建 立 与 否 ，能 否 有 效 开 展 选 拔 、培 养 工作 当 然 ， 有 了 目标 和 标 准 是 远远 不 够 的 ，更 需 要 良好 的培 训 学 习平 台、 行 之有 效 的培 养 措 施 正 是通 过 这 些 手 段 措施 ，才 能勾 勒 出企业 的核 心 人才 团 队 。 具 体 到 房地 产企 业 ，培 养 核 心 员 工 、搭 建 核 心 人 才 团 队 的措 施 ，可 以有 如下 几 个方 面 ： （ 一 ）轮 岗培 训 、双 向交 流 、 短 期 体验 、跨 部 门交 流 活 动 、
当今 社会 竞争 是 人才 的竞 争 ，人力 资本 是企 业 生存 、发 展 的核 心成 本 之一 。着 眼 于现代 房 地产 行业 企业 发 展 ，作 为企 业管 理者 ， 上 到公 司总 经理 ， 下到 公 司各部 门负责 人 ，甚至 人 力资源 部 门的基 础 员工 ，对 人力 资源 的培 养 都有 需求 ，可 以说人 才培 养 影 响着企 业 经 营的各 个 领域 ，对 公 司 团队建 设有 着举 足 轻重 的 意义 。人 力 资本 是企 业生存 和发 展的核 心成本 之一 ，关系到 企业 的生死存 亡 。 目 前 ， 随 着 中 国 房 地 产 行 业 发 展 的 日 趋 成 熟 ， 行 业 内 形 成 了 很 多 大 型 的房 地 产 企 业 ，这 些企 业 不 论 从 公 司 发展 规 模 、管 理 模 式 、 战 略 目标 等 多领 域 已 自成体 系 ，如 万 达 、 万科 、龙 湖 等 ，形 成 了 一 套 具有 自身 企 业 特 点 的管 理 方 式 。这 些 大 型企 业 ，无 一 例 外 的对 人 才培 养及 团队建 设给 予了 高度 的重 视 。 可 以说 ， 人 才 培 养 和 团 队 建 设 是 一个 系 统 化 的 工 程 。 很 多 人 力 资 源 工 作 者在 对 待 团队 建 设 的 问题 时 ，总 是会 有一 个 误 区 ， 注 重 人 员 招 聘而 忽 视 人 才 培 养 ，认 为 人 才 培 养 费 时 费力 ，为 他 人 做 嫁 衣 裳 。而 反 观 大 型 企 业 ，对 人 才 培 养 却 给 予 了 高度 重 视 ，招 录 、 培养 两手 抓 ，为 企业 梯 队建 设 提供 了另一 条思 路 。 培 养 企业 自己 的核 心 人 才 团 队 ，对 企 业 的发 展 ，有 其特 殊 的 重 要 意 义 。 首 先 ， 核心 人 才 团队 可 以涵 盖 企 业 内各 专业 链 ，执 行 力 强 ，可 调 动 各业 务 模 块 工 作 。 其 次 ，核 心 人 才 团 队 与 企业 共 同 成 长 ，有 共 同 的 发 展 目标 和 理 念 。再 次 ，核 心 人 才 的 企 业 归属 度 和 认 同度 高 ，与 企业 需 求相 匹 配 。 在 培养 核 心人才 团队 的问题 上 ，优秀 企业 都 秉承 － Ａ 原则 ，即 将８ ０ ％ 的 学 习资源 投入 ￣ Ｊ ｔ ２ ０ ％ 的具备 潜 力 的人才 身上 。只有 建立 有效 的人才 管 理流 程 ，才 能达 到培 养 高素 质管 理 团队 的 目的 ， 同时 ，还 不 应 忽视 ，人 才培 养 必须 成 为一个 持 之 以恒 的过程 ，要保 持其 持 久 性 和 连续 性 。谈 到具 体 的人才 培 养 ，很 多管理 者 还停 留在 较为 原 始 的管 理层 面 ，认 为人 才培 养是 人 力 资源部 门的事 。其 实不 然 ，人 才 培 养 之所 以是 一个 系 统工 程 ，就 是 需要举 全 公司 之力 ，汇 集 各方 资 源 ，群策 群力 。以万 科地 产 的优才 计 划为 例 万科 在 后备 梯 队建 设 中 ，会 核算 优才 成 长指 数 、评定 员 工满 意度 及敬 业度 等 指数 ， 并将 之与 一线 负 责人 的Ｋ Ｐ Ｉ 挂钩 ，作 为 考评 企业 管理 者 的重要 指标 当然 ，人才培养不能光凭领导重视，在 具体 实施 中，还是需要一些 基础及实施措施的 。在人才培养方面 ，企业应考虑一些前置条件 ，企业 在考虑人才培养体系建设 的问题时，首先需要考 虑的以下几个 问题 ： （ 一 ）企 业 的战 略 发 展 目标 是 否 明晰 ，公 司 管 理层 是 否 具 备 人才 培 养 意识 企业 战 略发 展 目标 就 好 比确 定 了 团队 组 建 方 向 ，是 核 心 团队 组 织 的 路标 。企 业 核 心 人 才 团 队其 职 业 生 涯 发 展 目标要 与企 业 的 战 略 目标 具有 一 致 性 ， 以最 终 实现 企 业 和 员工 的共 同 发 展 。除 了 要 有 明确 的 企业 发展 战 略 外 ， 公 司 管 理层 也 需 具 各 识 人 、辨 人 、 培 养人 的意识 ，毕竟 ，好 的 千里 马 是需 要伯 乐 来辨 识 的 。 （ 二 ） 人力 资源 系 统 是 否 完 备 ，是 否 已建 立 人 才选 拔 、发 展 流 程 ，是 否 有清 晰 的职 业 生 涯 晋 升通 道 ， 岗位 职 责 、 岗位 工 作 流 及 标准 是 否清 晰 不 可 讳 言 ， 人力 资源 系 统 在 公 司 人才 选 拔 团 队建 设 中举 足轻 重 ，贯 穿整个 人才 选拔 培 养过 程 。人 力 资源体 系就 像 是核 心 团 队组 建 的标 准 规 范 ，公司 不仅 需要 有人 才 培养 意识 ，更 要 有系 统选 拔 培 养 体 系 。 明确 选 拔标 准 ，设 计 科 学 的 晋 升通 道 ，规 范 人 员 评 价体 系 ，确保 择优 选 拔 、唯才 是 用 。在人 才选 拔 方面 ，是 有 很多 人力 资 源 的手段 ，如人 才测 评 、绩 效考 评 、行动 学 习等 多种 手 段来 辅 以实 施 的 。当然 ，人 力 资源 体系 不单 单 是一 个制 度体 系 、选 拔体 系 ，人 力 资源 管理人 员 的管 理素 质 、甄选 能力 也 是核 心要 素之 一 。 （ 三 ）人 才 培 养 平 台 、 措 施 、 建 立 与 否 ，能 否 有 效 开 展 选 拔 、培 养 工作 当 然 ， 有 了 目标 和 标 准 是 远远 不 够 的 ，更 需 要 良好 的培 训 学 习平 台、 行 之有 效 的培 养 措 施 正 是通 过 这 些 手 段 措施 ，才 能勾 勒 出企业 的核 心 人才 团 队 。 具 体 到 房地 产企 业 ，培 养 核 心 员 工 、搭 建 核 心 人 才 团 队 的措 施 ，可 以有 如下 几 个方 面 ： （ 一 ）轮 岗培 训 、双 向交 流 、 短 期 体验 、跨 部 门交 流 活 动 、
龙湖设计管理及团队建设解析201105
龙 湖 地 产 设 计 管 理 及 团 队 建 设
四 、 示范区设计管理关键点分析
客户敏感点分析 客户场景体验路线 示范区的选址定位原则
龙 湖 地 产 设 计 管 理 及 团 队 建 设
客户敏感点：
顾客敏感点是能引起顾客购买兴趣的产品特 性，也是顾客具体需求在产品中的体现，并相 对投入能有较大的产出效益。
车行道旁，植被从 草坪到低矮灌木， 再到中低灌木，最 后到较高树木植被 层次感较强。
第1天讲课结束
33
龙 湖 地 产 设 计 管 理 及 团 队 建 设
五 景观设计管理关键点分析
景观价值要素 景观设计内容 景观设计效果与成本控制 龙湖景观的五个成功要素
龙 湖 地 产 设 计 管 理 及 团 队 建 设
龙 湖 地 产 设 计 管 理 及 团 队 建 设
产品设计标准化
通过固定的表格列项，确保在项目的各个 设计阶段，能够快速、完整地确定产品的设 计标准，并清晰准确地反映出产品交付标准 的变化情况。
龙 湖 地 产 设 计 管 理 及 团 队 建 设
产品设计标准化
龙湖内部有成熟产品库，要求项目采用标准化产 品外加自行创新。 不同标准间风格统一，延续性好，保证整体风格 的实现。 不同项目、不同城市之间在标准化的同时，在景 观、装修标准、客户定位、营销推广力度等方面， 要求新项目比之前的项目深度更深，品质更高。
一、设计管理 第一部分 设计管理篇
设计管理的范畴 设计管理的定义 如何提高设计管理技能
设计管理的范畴
适用于公司开发项目研发设计管理工 作的全过程,从方案开始到施工图经 审图公司审核完成为止。
设计管理的定义
设计管理就是：以使用者为着眼点，有计划地 进行资源的开发、整合组织、规划与控制，创 制出有效的产品，并为企业获得最大限度的利 润而进行的一系列设计策略与设计活动的管 理。
万科房地产集团组织架构解析(集团-区域公司-城市公司-事业部)
润53.3亿元。
深圳、佛山、广州、珠海、中山、厦门、东莞、福州、海南、北海、上海、宁波、杭州、无锡、苏州、 南昌、合肥、南京、镇江、北京、沈阳、天津、大连、长春、青岛、长沙、武汉、西安、重庆、成都。
案例研讨：万科集团的组织构架（集团-区域公司-城市公司-事业部）
区域公司组织构架
上海区域公司
投
综
资
产
浦东事业部2009年销售XXX平方米，签约金额XXX万元 事业部的工作人员由以下二部分组成：
•事业编制人员（事业部29人）：包括事业部经理、计划与绩效管理、施工现场管理、项目秘书、行政助理等 人员。
•各专业条线人员（PM ，22人）：设计PM 、成本PM 、营销PM、采购PM等专业条线的岗位，职能部门根据 各事业部工作量的大小，向各事业部派出1~2名专业PM，被派到事业部的专业条线PM负责事业部中本专业条 线的具体工作，并协调事业部与本专业部门的对接、沟通与配合，受本专业部门与事业部的双重领导与考核。
案例研讨：万科集团的组织构架（集团-区域公司-城市公司-事业部）
城市公司组织构架
10个后台支持 部门及2个公经 理 办 公 室
人 力 资 源 部
财 务 管 理 部
项 目 发 展 部
设 计 管 理 部
采 购 管 理 部
成 本 管 理 部
工 程 管 理 中 心
客 户 关 系 中 心
品
合
及
品
质
管
运
管
管
理
管
理
理
部
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部
部
部
上
宁杭
苏
南
镇
南
合
海
波州
南
京
江
深圳、佛山、广州、珠海、中山、厦门、东莞、福州、海南、北海、上海、宁波、杭州、无锡、苏州、 南昌、合肥、南京、镇江、北京、沈阳、天津、大连、长春、青岛、长沙、武汉、西安、重庆、成都。
案例研讨：万科集团的组织构架（集团-区域公司-城市公司-事业部）
区域公司组织构架
上海区域公司
投
综
资
产
浦东事业部2009年销售XXX平方米，签约金额XXX万元 事业部的工作人员由以下二部分组成：
•事业编制人员（事业部29人）：包括事业部经理、计划与绩效管理、施工现场管理、项目秘书、行政助理等 人员。
•各专业条线人员（PM ，22人）：设计PM 、成本PM 、营销PM、采购PM等专业条线的岗位，职能部门根据 各事业部工作量的大小，向各事业部派出1~2名专业PM，被派到事业部的专业条线PM负责事业部中本专业条 线的具体工作，并协调事业部与本专业部门的对接、沟通与配合，受本专业部门与事业部的双重领导与考核。
案例研讨：万科集团的组织构架（集团-区域公司-城市公司-事业部）
城市公司组织构架
10个后台支持 部门及2个公经 理 办 公 室
人 力 资 源 部
财 务 管 理 部
项 目 发 展 部
设 计 管 理 部
采 购 管 理 部
成 本 管 理 部
工 程 管 理 中 心
客 户 关 系 中 心
品
合
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品
质
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理
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苏
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镇
南
合
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波州
南
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江
房地产运营管理工作思路
房地产运营管理工作思路房地产运营管理工作思路随着市场经济的发展，房地产行业逐渐成为国民经济的重要支柱之一。
房地产运营管理作为房地产企业的重要组成部分，对于提高企业效益和竞争力具有至关重要的作用。
本文将从市场环境、运营策略、质量管理、团队建设四个方面阐述房地产运营管理的工作思路。
一、市场环境房地产市场环境是影响运营管理工作的关键因素之一。
企业必须密切关注市场动态，了解行业趋势、政策法规、客户需求等方面的信息。
通过对市场环境的充分研究，为项目决策提供有力依据。
二、运营策略房地产运营策略是企业实现长期稳定发展的核心内容。
在制定运营策略时，企业需重点关注以下几个方面：1、项目定位：根据市场需求和自身资源，明确项目的目标客户、产品类型、地理位置等。
2、投资决策：根据项目定位和预期收益，制定合理的投资计划和预算。
3、进度管理：有效控制项目进度，确保项目按时交付，提高客户满意度。
4、风险管理：识别和评估项目潜在风险，制定相应的应对措施，降低风险对项目的影响。
三、质量管理房地产项目的质量直接关系到企业的品牌形象和客户满意度。
因此，企业必须重视质量管理，确保项目达到预期的质量标准。
在质量管理过程中，可采取以下措施：1、建立质量管理体系：明确质量标准，制定质量管理流程，确保项目质量可控。
2、强化过程监控：对项目实施过程进行全面监控，及时发现和解决问题。
3、持续改进：根据项目实际情况和市场反馈，对项目质量进行持续改进，提高客户满意度。
四、团队建设团队建设是房地产运营管理的重要环节。
优秀的团队是实现企业长期稳定发展的关键。
在团队建设过程中，可采取以下措施：1、人才引进与培养：积极引进优秀人才，提高团队整体素质。
同时，加强内部培养，提升员工专业技能和团队协作能力。
2、激励机制：建立完善的激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。
例如，设立奖金制度、晋升机会等，提高员工的工作满意度和忠诚度。
3、团队文化：加强团队文化建设，营造良好的工作氛围。
大型房地产企业的设计团队建设的必要性
［ 关键词 ］大型房企 ；设计 ；设计深度 ；必 要性
［ 中图分类号 ］Ｆ ９ ． １ ２ ３３ ４
［ 文献标识码 ］ｃ
［ 文章编号］ １．９９ＪＩＳ ０ ９ ０ ４ ． １．９ １ ０３ ６ ／ Ｓ Ｎ １０ — １２ ０ ０ ． ６ ２ １ ０
பைடு நூலகம்
当前 随着 国家对房地产行业 宏观调控 ｝ 向不断深入 ，房地
在一个项 目运行之初 ，开发公司的设计部 门就应进行早
多数房地产 企业的设 计工作是 由各 建筑设计公司根据项
多是后三种企业 ，根 据不同房 地产企业的情况与定位 ，同上
述三种设计企业合作 的程度 比率也有不 同。 多数房地产企业 的设计任务 目前采 用的方式是由各建筑
整合 ，来迎接新形势下对房地产企业 的挑 战。设计 团队作为
房地产企业的一部分 ，理应顺应潮流不断进取 ，成 为房 地产
设计公司进行项 目的分阶 段设计 工作 ，其中包括项 目的方案
◎ 研 究 与应 用
大型房地产企业的设 团队建设的必要性 计
周 成斌 ， 白 慧
［ 摘
要 ］本文论述房 地产 开发企业委托设计的现状 ；大型 房企现有设计 团队情况 ；外 委设计院在履行设计义务时的 弊端 ；大型房企 自身发展建设 的需要 ；大型房企 ： 自有设计 团队运作 的流程及优势 。
作带来了很多问题 ，尤其在期房销售 中，买受方付清 了全 部 房款 ，其中大部 分是 银行 贷款 ，若预告登记失效 ，不仅仅是 开发商 和小 业主的问题 ，还有 银行抵押权的 问题 ，这还要排 除登记权利人怠于行使 权力 的情况 。 综上 ，在我 国不动产预告登记制度与 人们的生活密切相 关 ，它对于完善不动产制度 、保 障当事 人权 利 、维护不动产 ！
［ 中图分类号 ］Ｆ ９ ． １ ２ ３３ ４
［ 文献标识码 ］ｃ
［ 文章编号］ １．９９ＪＩＳ ０ ９ ０ ４ ． １．９ １ ０３ ６ ／ Ｓ Ｎ １０ — １２ ０ ０ ． ６ ２ １ ０
பைடு நூலகம்
当前 随着 国家对房地产行业 宏观调控 ｝ 向不断深入 ，房地
在一个项 目运行之初 ，开发公司的设计部 门就应进行早
多数房地产 企业的设 计工作是 由各 建筑设计公司根据项
多是后三种企业 ，根 据不同房 地产企业的情况与定位 ，同上
述三种设计企业合作 的程度 比率也有不 同。 多数房地产企业 的设计任务 目前采 用的方式是由各建筑
整合 ，来迎接新形势下对房地产企业 的挑 战。设计 团队作为
房地产企业的一部分 ，理应顺应潮流不断进取 ，成 为房 地产
设计公司进行项 目的分阶 段设计 工作 ，其中包括项 目的方案
◎ 研 究 与应 用
大型房地产企业的设 团队建设的必要性 计
周 成斌 ， 白 慧
［ 摘
要 ］本文论述房 地产 开发企业委托设计的现状 ；大型 房企现有设计 团队情况 ；外 委设计院在履行设计义务时的 弊端 ；大型房企 自身发展建设 的需要 ；大型房企 ： 自有设计 团队运作 的流程及优势 。
作带来了很多问题 ，尤其在期房销售 中，买受方付清 了全 部 房款 ，其中大部 分是 银行 贷款 ，若预告登记失效 ，不仅仅是 开发商 和小 业主的问题 ，还有 银行抵押权的 问题 ，这还要排 除登记权利人怠于行使 权力 的情况 。 综上 ，在我 国不动产预告登记制度与 人们的生活密切相 关 ，它对于完善不动产制度 、保 障当事 人权 利 、维护不动产 ！
某一个工程项目管理经验(3篇)
第1篇一、前言工程项目管理是指在工程项目实施过程中，对项目的规划、组织、协调、控制、评价等活动进行系统的、科学的、有效的管理，以确保项目目标的实现。
工程项目管理是一项复杂的系统工程，涉及到众多学科、技术和方法。
本文以某工程项目为例，探讨工程项目管理的经验。
二、项目背景某工程项目位于我国某城市，总建筑面积约10万平方米，包括住宅、商业、办公等多种业态。
项目总投资约10亿元，建设周期为三年。
该项目由某房地产开发公司投资建设，某建筑设计院设计，某建筑施工公司施工。
三、项目管理组织1. 项目经理部项目经理部是项目管理的核心机构，负责项目的全面管理。
项目经理部由项目经理、副经理、各专业工程师、施工员等组成。
2. 专业部门（1）设计部门：负责项目设计方案的制定、优化、审核等工作。
（2）施工部门：负责项目施工方案的制定、施工组织设计、施工技术指导、现场管理等工作。
（3）采购部门：负责项目所需材料、设备的采购、验收、管理等工作。
（4）质量部门：负责项目质量监控、验收、整改等工作。
（5）安全部门：负责项目安全管理、培训、检查、整改等工作。
（6）进度部门：负责项目进度计划、跟踪、调整、汇报等工作。
四、项目管理经验1. 项目策划与组织（1）明确项目目标：在项目启动阶段，明确项目目标，包括质量、进度、成本、安全等方面的目标。
（2）组建项目管理团队：根据项目需求，组建项目管理团队，明确各成员职责和分工。
（3）制定项目管理计划：根据项目目标，制定项目管理计划，包括进度计划、成本计划、质量计划、安全计划等。
2. 设计管理（1）设计方案的制定与优化：在设计阶段，充分调研市场、技术、法规等因素，制定合理的设计方案，并进行优化。
（2）设计变更管理：对设计变更进行严格控制，确保设计变更的合理性和必要性。
（3）设计审核：对设计图纸、施工图等进行严格审核，确保设计质量。
3. 施工管理（1）施工组织设计：根据项目特点，制定合理的施工组织设计，包括施工方案、施工工艺、施工进度等。
设计管理中的团队建设与协作机制
设计管理中的团队建设与协作机制设计管理是一门应用学科，涉及了多个领域，如工程学、商业管理、人力资源管理和技术创新等，旨在帮助团队有效地执行设计任务并达到预期目标。
在设计任务中，团队建设和协作机制非常重要，设计管理者需要制定一套适合团队的协作机制和团队管理程序，这篇文章将提供一些关于设计团队和协作机制的建议和技巧。
一、团队的建设与管理1、理解团队的需求一个团队是由多个不同背景、技能和经验的人组成，设计管理者需要深入了解每个成员的需求，以及团队需要达成的目标。
在团队建设和协作中，管理者需要通俗易懂地传递设计构想并确保团队以相同的方向前进。
2、建立团队文化一个团队的文化是包含多个元素的，这些元素可能是团队价值观、目标和主要任务等。
管理者需要根据团队的需求，建立一套既有创造性、又富有共同意识的文化。
建立可靠的沟通渠道和强化互信，可以使团队精神更加统一和凝聚。
3、明确工作职责设计管理者应该为每个团队成员分配切实可行的任务，制定清晰的目标评估方法，确定每个成员的工作职责和个人目标。
通过强化团队的合作与分工，可以实现高效的任务分配和完成质量的提高。
4、促进知识共享一个团队的每个成员都拥有独特的技能和知识。
管理者需要鼓励对团队中每个成员的专业用语和知识技能的深入学习，以促进透彻的知识共享和最终项目的成功。
二、协作机制的构建1、明确目标和驱动力协作是一个多人互动过程，并且不会总是顺利。
为了让不同的人在相同的方向上合作，有必要明确你要协作的目标，并且提供明确的驱动力，在协作范围内为团队提供动力和动机。
2、建立开放式和透明的通讯渠道良好的协作依赖于信息和沟通能力，因此建立开放式和透明的通讯渠道非常重要。
这些渠道包括定期会议、远程工作的通讯工具集和社交媒体等。
有效的交流将有助于团队成员之间更好地了解任务的进度和完成质量。
3、制定一个标准的工作流程团队在工作过程中建立一套标准的工作流程将能够确保达到高效率和质量标准，同时清晰规定每个成员的工作职责和协作方式。
地产总工面试题目(3篇)
第1篇一、个人背景及职业规划1. 请您简要介绍一下自己的教育背景和工作经历，包括您在地产行业的工作年限和担任过的主要职务。
2. 您认为作为一名地产总工，应该具备哪些核心素质和能力？您在哪些方面认为自己具备这些素质和能力？3. 您如何看待地产总工在项目管理和团队建设中的角色？请结合您以往的工作经验，谈谈您是如何进行团队管理和激励的。
4. 您对未来的职业发展有什么规划？您希望在地产总工这个岗位上实现什么样的职业目标？二、项目管理及工程技术5. 请详细描述一次您参与或负责的地产项目，包括项目背景、项目规模、项目难点以及您的解决方案。
6. 在项目实施过程中，您遇到过哪些技术难题？您是如何解决这些问题的？7. 请谈谈您对工程质量管理的理解和实践经验，包括质量控制、进度控制、成本控制等方面。
8. 在项目施工过程中，如何确保安全生产？您在安全生产管理方面有哪些成功经验？9. 您如何看待新技术、新材料、新工艺在地产项目中的应用？请举例说明您在实际工作中如何运用这些新技术。
10. 在项目验收阶段，您如何确保项目符合国家相关标准和规范？请谈谈您的验收流程和标准。
三、团队建设及沟通协调11. 请谈谈您在团队建设方面的经验和心得，包括如何选拔和培养人才、如何激发团队活力等。
12. 在项目实施过程中，如何与不同部门、不同岗位的同事进行有效沟通和协调？请结合具体案例进行说明。
13. 面对团队内部矛盾和冲突，您通常采取哪些措施进行化解？14. 请谈谈您在项目管理中如何处理与甲方、乙方、监理方等外部关系，确保项目顺利进行。
四、行业趋势及政策解读15. 请结合当前房地产市场形势，分析地产总工在未来的职业发展中可能面临的机遇和挑战。
16. 请谈谈您对国家房地产相关政策法规的理解，以及这些政策对地产总工工作的影响。
17. 您如何看待房地产企业转型升级的趋势？作为地产总工，您认为应该如何应对这一趋势？18. 请结合您的工作经验，谈谈您对智慧城市建设、绿色建筑、可持续发展等方面的看法。
浅析房地产企业设计精细化管理
浅析房地产企业设计精细化管理随着经济的发展和城市化进程的加速，房地产行业作为支撑城市建设发展的主要产业之一，其市场竞争越来越激烈，企业的管理水平和操作效率也成为了关键因素。
在这样的背景下，房地产企业设计精细化管理成为了一个备受关注的议题。
本文将从设计精细化管理的概念、实施意义和关键步骤等方面进行浅析。
一、概念设计精细化管理，顾名思义即是在设计阶段对产品的各个环节进行精细化管理，使产品设计更加精细，更符合市场需求和客户需求。
它是一种全面的、紧密的、系统的管理方法，侧重于对产品设计的整体性、综合性和全局性的管理。
在房地产企业中，设计精细化管理主要包括建筑设计、规划设计、室内设计等方面的管理，以及对设计过程中的技术、质量、进度等进行全面的协调和控制。
二、实施意义1. 提升产品质量设计精细化管理可以有效地提升产品的质量水平。
通过对设计过程的细节把控和全面管理，可以减少设计过程中的错误和瑕疵，确保产品的设计合理、施工可行、使用舒适，从而提升产品的整体质量。
2. 提高客户满意度精细化管理可以更好地满足客户的需求。
通过对产品设计的精细管理，可以更好地把握客户的需求和喜好，使设计更加符合客户的期望，提高客户的满意度，增强客户黏性。
3. 降低成本精细化管理可以有效地降低企业的成本。
通过设计精细化管理，可以降低设计过程中的重复设计，减少因设计不合理带来的施工改动，从而降低企业的成本，提高经济效益。
4. 提高市场竞争力精细化管理可以提高企业的市场竞争力。
通过不断提升产品的设计品质，满足市场需求，提高客户满意度，降低成本，可以使企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，获得更多的市场份额。
三、关键步骤1. 制定设计标准房地产企业需要制定明确的设计标准。
设计标准应该包括建筑设计、规划设计、室内设计等方面的要求和指导，对设计过程中的技术、质量、进度等进行规范管理，明确设计目标和要求。
2. 强化团队协作设计精细化管理需要强化团队协作。
EPC设计管理指南 人才选拔与团队建设
EPC设计管理指南人才选拔与团队建设EPC设计管理指南：人才选拔与团队建设一、引言EPC（工程采购施工）项目是一种将工程设计、采购和施工统一管理的项目模式。
在EPC项目中，人才选拔与团队建设对于项目的成功实施至关重要。
本文将从人才选拔和团队建设两个方面，探讨如何在EPC项目中进行有效的管理。
二、人才选拔1. 人才分析在开始人才选拔之前，应该对项目的需求进行全面的分析。
了解项目的技术要求以及管理层面的需求，细化所需人员的技能和背景要求。
同时，还需考虑到项目的特殊性和不确定性，以便选择适应性强、适应能力好的人才。
2. 招聘渠道在人才选拔过程中，选择合适的招聘渠道也是至关重要的。
可以通过招聘网站、人才交流会、专业社交网络等途径来发布招聘信息，并吸引符合要求的候选人。
此外，与相关高校和研究机构建立良好的合作关系，也可以获得优秀的人才推荐。
3. 综合评估当候选人满足基本要求后，需要进行综合评估。
可以通过面试、笔试、技能测试等方式来考察候选人的专业能力和团队合作能力。
同时，还可通过参考信、背景调查等渠道验证候选人的个人素质和工作经历。
4. 组建多元化团队在选拔人才时，需要注重多元化。
多元化团队能融合不同背景、经验和技能的人员，提供创新和全面解决问题的能力。
因此，应根据项目需要，在技术、管理和沟通等方面选择不同背景和能力的人才，打造一个协同高效、互补优势的团队。
三、团队建设1.明确团队目标团队建设的首要任务是明确团队目标。
团队成员需要清楚地了解项目的整体目标以及每个人的具体职责和目标。
同时，要确保团队目标与项目目标相一致，以共同推动项目的顺利进行。
2. 建立有效的沟通机制良好的沟通是团队顺利合作的基础。
在团队建设中，应建立起高效的沟通机制，包括定期的会议、沟通平台等。
通过有效沟通，可以及时解决问题、分享信息和协调工作进展。
3. 培养团队合作意识团队合作是EPC项目中必不可少的能力。
为了培养团队成员的合作意识，可以通过培训、团队活动等方式进行。
项目团队建设与管理(最新)
3
学习型团队
可以有效发挥队员个 人的比较优势，来达 到团队内部的互助。 可以团队智慧融入个 人化理念中，适应新 形势下开展业务的工 作需要。
4
创新型团队
没有创新就没有发展： 认同创新，营造创新氛 围，搭建创新平台； 鼓励创新，激励创新， 及时肯定创新成效；
5
竞争型团队
绩效管理体系 激励机制 建立公平竞争环境
BASIC CHARACTERISTICS OF HIGH EFFICIENCY TEAM
高效团队的基本特征
什么样的项目团队高效
1
协作型团队
2
使1+1＞2，能打“胜仗”
沟通型团队
认同企业文化，目标一致，
分工明确，流程清晰，相 互依存，彼此信任
信息的沟通，感情的沟通， 建立沟通渠道，营造内部
沟通的氛围，增强凝聚力。
透明可监控。流程各环节对 外应做到透明，对内其可以 做到管理监控；
流程须固化和优化，并为基 层的员工所了解和识记。
HOW TO BUILD A HIGH EFFICIENT TEAM
如何打造一支高效的团队
（1）沟通是实施各项管理职能的主要方式
沟通不仅存在于横向的管理活动 的全部过程，而且更存在于纵向的管 理活动的各个层次。
1
HOW TO BUILD A HIGH EFFICIENT TEAM
如何打造一支高效的团队
5、绩效
设立合理、实际的指标 评价体系（关键业绩指 标、关键任务指标、工 作能力指标、工作态度 指标）；
3
建立绩效反馈机制（排 名、面谈、再培训等）。
项目总体目标责任书（经 济、管理指标），分解任 务，结合岗位说明书，任 务分解到员工；
设计经理招聘笔试题及解答(某大型央企)
招聘设计经理笔试题及解答(某大型央企)(答案在后面)一、单项选择题（本大题有10小题，每小题2分，共20分）1、以下哪个设计理念最符合现代大型央企的企业文化？A、极简主义B、新古典主义C、后现代主义D、极繁主义2、在设计项目中，以下哪个环节对设计经理来说最为关键？A、需求分析B、设计提案C、设计实施D、项目验收3、在设计流程中，哪个阶段主要负责确定产品的基本功能和用户体验？A. 概念设计B. 详细设计C. 制造设计D. 测试与验证4、以下哪项不是设计经理日常工作中的一部分？A. 管理并指导设计团队完成项目任务B. 直接参与每一个具体的设计工作细节C. 与其他部门沟通协调确保设计方案符合整体战略目标D. 跟踪最新设计趋势和技术发展，保持团队竞争力5、某大型央企设计部门计划新开发一款环保型产品设计，以下哪个阶段最适宜进行市场调研和用户需求分析？A、产品设计初期B、设计方案确定后C、产品样品试制完成D、产品正式投产前6、在设计管理中，以下哪种方法可以帮助提高设计团队的工作效率？A、定期进行团队建设活动B、采用严格的时间管理和任务分配C、鼓励团队成员自由发挥创意D、定期进行设计风格和规范的培训7、以下哪项不是设计经理必备的基本素质？A、良好的沟通能力B、丰富的设计经验C、敏锐的市场洞察能力D、较强的财务知识8、以下哪项不属于设计经理的工作职责？A、制定设计团队的工作计划B、进行设计项目的成本预算C、监督设计项目的进度和质量D、进行市场营销策划9、在项目管理中，下列哪一项不是风险管理的过程？A. 风险识别B. 风险评估C. 风险转移D. 风险忽视 10、在设计流程中，哪个阶段主要负责确定产品的功能规格？A. 创意构思B. 设计开发C. 市场调研D. 技术规格定义二、多项选择题（本大题有10小题，每小题4分，共40分）1、关于设计经理的岗位职责，以下哪些选项是正确的？A、负责制定公司设计战略和设计标准B、管理设计团队，提升设计团队的整体能力C、监督设计项目的进度和质量D、负责公司内部设计资源的整合和分配E、参与公司重大项目的决策2、以下关于设计管理方法的描述，哪些是正确的？A、设计管理方法应注重设计团队的创新能力和协作能力B、设计管理方法应强调设计过程的标准化和流程化C、设计管理方法应重视设计师的职业发展和培训D、设计管理方法应关注设计成果的市场反馈和客户满意度E、设计管理方法应追求设计效率的最大化3、以下哪些是设计经理在项目执行阶段需要关注的关键因素？（）A. 项目进度管理B. 设计质量控制C. 团队沟通协调D. 客户需求分析E. 成本控制4、在设计管理中，以下哪些方法是有效的团队建设策略？（）A. 定期团队建设活动B. 明确团队目标和职责C. 建立有效的沟通机制D. 适时提供培训与发展机会E. 严格考核与奖惩制度5、在设计团队管理中，有效的沟通技巧包括：A. 仅使用电子邮件来记录所有讨论B. 保持开放态度，鼓励团队成员表达不同意见C. 使用专业的设计术语与非设计人员交流D. 定期组织团队会议，分享项目进展和解决问题E. 在冲突出现时，及时介入并寻找解决方案6、在产品设计过程中，用户体验（User Experience, UX）的重要性体现在：A. 提升产品的易用性和满意度，从而提高市场竞争力B. 降低研发成本，减少设计阶段的工作量C. 增强品牌形象，促进用户口碑传播D. 忽视用户需求，专注于技术实现E. 提高用户忠诚度，增加重复购买的可能性7、以下哪些是设计经理在项目管理中应具备的能力？A. 熟悉项目管理知识体系B. 具备良好的沟通协调能力C. 具有创新思维和审美能力D. 熟练掌握设计软件操作E. 具备较强的团队管理能力8、以下哪些是设计经理在团队建设与管理中应关注的方面？A. 确保团队成员具备相应的技能和素质B. 建立明确的团队目标和责任分工C. 促进团队成员之间的沟通与协作D. 关注团队成员的职业发展和成长E. 制定合理的绩效考核和激励机制9、在设计过程中，设计师需要考虑的因素包括但不限于：A. 用户需求和体验B. 制造成本和技术可行性C. 设计趋势和个人风格D. 法规标准和可持续性E. 市场定位和品牌价值 10、成功的团队合作对于设计项目至关重要，以下哪些是促进良好团队协作的方法？A. 明确角色分工B. 保持开放沟通渠道C. 定期举行团建活动D. 鼓励独立工作而非集体讨论E. 共享资源和支持三、判断题（本大题有10小题，每小题2分，共20分）1、设计经理在项目执行过程中，应确保所有设计工作都严格按照客户的要求进行，即使这些要求与公司标准不符。
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产品设计标准化
龙湖内部有成熟产品库，要求项目采用标准化产 品外加自行创新。 不同标准间风格统一，延续性好，保证整体风格 的实现。 不同项目、不同城市之间在标准化的同时，在景 观、装修标准、客户定位、营销推广力度等方面， 要求新项目比之前的项目深度更深，品质更高。
产品设计标准化
产品标准化：标准模块，个性拼接， 无限创意，特色鲜明
2、知识过程管理
沉淀：将工作中产生的知识与 个人头脑中的隐性知识通过各种 方式显性化的过程，使知识可以 被认知。 共享：显性知识让更多的人学 习、获取并应用的过程。
学习应用：学习显性、隐性 知识并将其应用到实践中的过 程，改善知识的扩散。 创新：在吸收知识之后通过实 践中的应用，创造知识的价值， 在不断的完善中提升知识的层 次，实现知识的螺旋式上升。
龙湖激励管理方法
激励的非货币性工具—— 教育培训 / 考察 / 调迁 / 研究环境（图书、设 备） / 职场氛围 / 工作扩大化与丰富化 / 沟 通交流 / 授权 / 聚餐 / 内部表扬 ……。
高绩效团队建设的流程及阶段
1、形成期：Βιβλιοθήκη 团队、个人彼此了解有限，希望依赖、依靠。
2、风暴期：
冲突产生，具备基本合作技巧，能达成简易任务。
设计管理的范畴
设计管理的定义
如何提高设计管理技能
设计管理的范畴
适用于公司开发项目研发设计管理工 作的全过程,从方案开始到施工图经 审图公司审核完成为止。
设计管理的定义
设计管理就是：以使用者为着眼点，有计划地 进行资源的开发、整合组织、规划与控制，创 制出有效的产品，并为企业获得最大限度的利 润而进行的一系列设计策略与设计活动的管 理。
3、规范期：
凝聚力形成，开始发挥效能，互助合作形成自动自发。
4、绩效表现期：
团队、个人各方面互动技巧良好，彼此信赖互相依靠。
企业战略发展目标
先产品扩张，后区域扩张 ；区域聚焦和多业 态。
“善待你一生”的口号。龙湖地产不单纯卖给 客户一套房子，而是卖一种体验，为客户提供 一种生活方式、提供一种基于居住的关怀。
同时企业借助文化氛围、管 理、技术这三个驱动，可以给予 知识之轮充足的动力，推动其不 断地加速旋转。
龙 3、集团知识积累管理流程
湖 地 产从管理的角度看，知识管理倡导运用集 设
体的智慧提高组织的应变和创新的能力；建 构起一个学习型的企业文化氛围。
计 管
龙湖通过强大的OA系统和运营平台进行
理
知识管理。
以阶段划分为主，专业划分为辅，阶段性成果覆盖各 专业成果。
1、项目方案阶段设计成果标准 2、项目初步设计阶段设计成果标准 3、项目施工图阶段设计成果标准 4、项目其他设计成果标准
39
设计与产品创新
不断寻找更好的产品或服务替代目前的产品 或服务。 向优秀的国内、国际同行业者及非同行业的 卓越公司学习。 通过知识的积累和管理来提高核心竞争力。 企业的质量标准应略高于行业、国家标准以 及市场期许标准。 保证过程才能保证结果，我们注重过程、关 注重要细节。
标准化设计合同和设计任务书
设计合同类： 《概念规划设计咨询合同》 《建筑方案设计合同》 《建筑扩初-施工图设计合同》 《景观方案设计合同》 《景观扩初-施工图设计合同》 《室内装修方案设计设计合同》 《销售示范区软装设计合同》 《项目二次设计合同》
产品设计标准化
通过固定的表格列项，确保在项目的各个 设计阶段，能够快速、完整地确定产品的设 计标准，并清晰准确地反映出产品交付标准 的变化情况。
4、负责分供方的管理。
设计研发部工作流程
——业务流程
主线流程
概念设计 方案设计 扩初设计 施工图设计 施工过程控制
主线部门 设计部
配合部门
营销 成本 工程 发展 物业 商运
设计研发部组织架构
三 、设计管理模式
设计管理工作要素 设计管理策略
设计管理工作要素
设计管理是高增值工作，有四大工作要素
设计管理策略
团
队
建
设
二、龙湖员工的成长空间和发展机会
1、专业能力的提升 2、系统化的培训 3、个人成长机会 4、完善的综合评估机制和个人发展计划指引 5、良好的工作环境
及 团
3、集团知识积累管理流程
龙 湖 地 产 设 计 管 理 及 团 队 建 设
4.知识分享与传播管理流程
附 2图
终止
否
集 知 分 与 播 理 程团 识 享传管流
员 提 课 大工 交 件
纲
集 人 否团 力
资 总 判 是源 监 断 否 推 价有 广 值
是
员 提 完 课工 交 整
件
集 源 监
人 断
资 件
如何提高设计管理技能
1、提高项目管理的能力 2、加强阶段性成果的过程控制 3、讲究耦合性的工作模式 4、提高管理合作单位的能力
二、设计研发部职责及工作流程
设计研发部职责及组织架构 工作流程
设计研发部职责
1、项目设计过程管理和质量标准管理。 2、公司产品线设计产品组合研究。 3、以价值为导向的研发工作产品标准和 产品系列的维护。
评分 每 时 训小 培 10-30分
终止
案例分享
龙湖强大的文控管理OA平台
案例分享
项目设计合同
案例分享
龙湖悠山郡的设计创新
七、合作单位管理
合作单位的选择 合作单位的评价 合作单位资源库
合作单位的选择
考察
评价
设计资源选择
确定
招标
合作单位的选择
建立供方资源的考察、选择、评价管理 标准，对资源进行动态管理，以保障分供方 的服务质量符合需求。
龙湖设计管理与团队建 设
深度解析
主讲人 曹海瑛
曹海瑛背景介绍
曹海瑛背景介绍：注册建筑师、高级工程师、注册国际房地产高级管理
师，20年的工作经验，其中有11年设计单位从业经验，9年地产公司工作经 验，先后在华新国际、龙湖地产、协信集团等负责相关管理工作，曾担任 过设计部经理、副总工程师、设计总监、副总经理。擅长设计管理流程制 度的梳理，产品研发，示范区景观和装修设计效果把控。在龙湖地产负责 过水晶郦城、蓝湖郡、佛莱明戈、好望山、紫都城、西城天街、悠山郡、 艳澜山、春森彼岸、江与城等项目的设计管理工作。曾担任多家地产公 司、景观设计和装修设计单位的设计顾问。
主入口有提示性空间设计----主体景观----展 示区-----样板庭院。
示范区的选址与规划原则：
1.交通便捷性原则 2.形象展示性原则 3.客户体验与驻留原则
案例分享
龙湖滟澜山系列产品
五 景观设计管理关键点分析
景观价值要素 景观设计内容 景观设计效果与成本控制 龙湖景观的五个成功要素
景观设计价值要素：
关键词： 设计管理/成本控制 示范区/客户敏感点 关键节点/项目阶段性成果 品质/价值
3
目录
第一部分 设计管理篇
一、 设计管理 二、设计研发部职责及工作流程 三、设计管理模式 四、示范区设计管理关键点分析 五 、景观设计管理关键点分析 六、设计标准化与产品创新 七、合作单位管理 八、项目后评估
第二部分 团队建设篇
一、龙湖地产设计团队建设与管理 二、龙湖运营体系 三、龙湖员工的成长空间和发展机会
总结 向龙湖学什么
第一部分 设计管理篇
一、 设计管理 二、设计研发部职责及工作流程 三、设计管理模式 四、示范区设计管理 五 、景观设计管理 六、设计标准化与产品创新 七、 合作单位管理 八、项目后评估
一、设计管理 第一部分 设计管理篇
总团 否判
力员
课是
进
至
2工
行
少
是
次 课 试的 件 讲
完善
否
员 进 课 完工 行 件
善
集 源 监
人 断
资 件
总团 否判
力
集 监
课是
人 定
资 总团 件评 课
力 时
源
是
长 并 予 复， 给 回
集 人 资 部团 力 源 选 课 讲拔 件 师
定稿
和 分评
每 时 件小 课
100-300分
培 讲 授训 师 课
否
集 人 资 部团 力 源 进 培 评 与行 训 价
空间组织及动线， 主入口设计， 主景观设计， 庭院， 入户设计， “五重植物设计“ ， 水景设计， 硬质铺装材料等。
景观设计内容
包括以下四个方面： 宏观环境 场地规划 各阶段设计图 施工协调与运营管理
景观设计效果与成本控制
景观设计效果：
空间布局：布局疏密有致，投入成本主次有别。 合理搭配植物：植物是景观形成的主要空间元 素，硬质场地以配角的形式出现。 客户关注度/营销卖点：根据客户关注度排序设 定，来考虑景观亮点。功能与细节保证品质，重 视营销卖点，增加产品附加值。 软硬景的比例：根据项目定位和目标成本来考虑 软硬景的比例。
案例分享
分供方综合评价办法
案例分享
设计服务质量评价标准
八、 项目后评估
产品价值评估 计划执行评估 项目整体评估
案例分享
弗莱明戈项目后评估
第二部分 团队建设篇
一、龙湖地产设计团队建设与管理 二、龙湖运营体系 三、龙湖员工的成长空间和发展机会 四、龙湖核心竞争力
一、龙湖地产设计团队建设与管理
景观设计成本控制
竖向设计：尽量减少景观构筑物和水体，适当 考虑微地形，有效节约土方量，减低成本。 在排水设计上：利用坡地将道路尽量落在最低 点，排放雨水。 材料选择：就地取材，控制材料的选择和再利 用，控制材料的厚度和材料规格，减少材料的 损耗。 植物配置：合理搭配植物，预留植物生长的空 间；运用乡土树种作为主要的景观树；提前选 苗；增加草坪面积、缩小灌木区。 控制软硬景的比例：以软景为主，硬景为辅。