家族企业的传承模式

科技信息　０企业论坛ｏ　ＳＣＩＥＮＣＥ＆ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹ　ＩＮＦＯＲＭＡＴＩＯＮ　２０１０年第７期　

我国家族企业代际传承模式分析　

别保强’　申加强　ｆ１＿山东财政学院　山东　济南　２５００１４；２．日照职业技术学院工商管理学院　山东　日照　２７６８２６）　

【摘要】代际传承是家族企业难以跨越的一道“坎”，我国的家族企业如今正面对着这道“坎”。如何顺利地完成家族企业的代际传承成为　许多家族企业不得不考虑的问题。对目前我国家族企业代际传承的三种模式分别进行分析后，为我国家族企业的代际传承提供借鉴和指导。　【关键词】家族企业；代际传承；传承模式　

在我国有相当数量的企业以家族企业的形式存在，而代际传承是　家族企业难以跨越的一道“坎”。统计显示，大约只有不到３０％的家族　企业能成功进入第二代，只有不到１０％的家族企业能成功进入第三　代，能进人第四代的仅有３％。这也在很大程度上印证了我国的一句古　语“富不过三代”。　我国的家族企业在改革开放之后经历了３Ｏ余年的打拼后．如今　正面对着这道“坎”。当前全国近半数的家族企业面临上一代对下一代　的权力交接问题。家族企业陆续进入换代高峰。第一代成功企业家正　悄悄地功成身退，有些发展到一定规模的家族企业已将经营重任传到　了第二代手中，如万向集团、横店集团、红豆集团和方太厨具等。　通常认为，家族企业的传承是指具有家庭长者和企业领导人双重　身份的家庭成员，将其所担负的企业领导人职务让渡给晚辈或家庭以　外的其他人员．把企业交给后继者经营和管理的过程。实际上，在现实　的家族企业传承过程中。家族企业传承的内容远远超出了企业领导人　职务变更的范畴．传承同时涉及所有权、控制权和经营权等权能的转　移．是企业长远发展战略的交接．是企业员工生存发展的交接。在目前　的社会环境下．传承更具有事业存续的深刻内涵，对企业的创始者来　说。企业不仅仅是生产产品的场所，更是他们生命存在的另一种形式。　１　家族企业传承的三种模式　目前家族企业代际传承主要有三种模式：一是“子承父业”．由企　业主的子女等家族成员继承产权并经营企业，发展成为传统的家族企　业；二是“职业经理人继任”，由企业主的子女等家族成员继承产权，同　时聘请职业经理人经营企业：三是“‘世袭’＋‘职业经理人”’．在家族成　员参与企业高层管理的同时。确保企业中有很大一部分中高层管理人　员，甚至连总经理也可以是非家族成员。　１．１模式之一：血缘继承的“世袭制”——子承父业“世袭制”。这种模　式集中表现在家族领导者在考虑企业未来接班人的问题上，更多地倾　向于血缘继承，选择子女等家族成员继承产权并经营企业。目前．由于　我国职业经理人队伍发育还很不完善，对职业经理人有约束力的职业　道德规范尚未成熟，导致部分家族企业不敢贸然选择职业经理人进入　自己的企业．即使勉强找到职业经理人经营企业．产权所有者与职业　经理人之间的信任关系也很难在短期内确立。正因如此，民营企业在　代际传承时多数倾向于选择子承父业。“子承父业”仍是我国目前家族　企业传承的主流模式，一些在国内外享有盛名的家族企业均采用这种　模式，如万向、横店、华西等企业，这些企业的继任者绝大部分是第一　代创业者的子女　１．２模式之二：非血缘继承的“禅让制”——职业经理人继任。“禅让　制”是企业主让其子女继承企业所有权，聘请职业经理人来打理企业．　承担经营管理职责。随着我国家族企业的日趋成熟．“职业经理人继　任”这种市场化的企业传承模式也愈来愈得到肯定。在我国南方．据浙　江省私营（民营）企业协会和浙商研究会对民营企业家进行的调查：有　２２％的企业家考虑过把企业交给职业经理人打理。他们普遍认为．职　业经理人继任模式可以避免出现企业内部人才经营管理能力匮乏或　因任人唯亲的局限性无法解决的问题　目前，以职业经理人继任来完成代际传承的家族企业还不多。真　正成功的案例也不多见，较成功的例子是金义集团对家族制的突破。　金义集团的总裁有３Ｏ多个直系亲属。半数以上担任了包括副总裁在　内的中层以上领导职务。多年的实践使总裁感到家族化管理弊端太　多。１９９８年他首先向家族链“开刀”，在集团内部推行“打破家族化．走　现代企业道路”的改革，“开刀”的第一个对象就是他自己。当年１２月，　他率先辞去集团总经理之职，然后在管理层裁减６０％的亲属．３０多位　直系亲属或降职或辞职或进修学习，集团的重要岗位全部虚位以待，　实行竞争上岗。这样，变“相马”为“赛马”的用人制度在金义集团得以　实现。金义集团总裁每次谈到打破家族制问题时总是强调：“职业经理　人就好比西游记里的孙悟空，很能干．但如果没有紧箍咒，他还是要打　唐僧的。不能怪孙悟空打人，关键在于老板没有建立一套制度来规范　约束他。”　１．３模式之三：“世袭”＋“职业经理人”制。我国的家族企业由于长期　受传统文化的影响。家族管理的理念根深蒂固，同时职业经理人市场　目前还不成熟。完全走出子承父业的模式也并非所有家族企业的最佳　选择。伴随着职业经理人市场的不断成熟和完善，“‘世袭’＋‘职业经理　人”’成为家族企业传承模式的一个发展方向，即在家族成员参与企业　高层管理的同时，确保企业中有很大一部分中高层管理人员，甚至连　总经理也可以是非家族成员。家族成员只是企业高层管理的一个组成　部分．绝不是唯一的高层管理力量，家族成员和非家族成员，在控制权　和所有权上可形成一定的分割和共享的折中治理方式。　２家族企业的三种传承模式分析　家族企业三种传承模式在选择由子女继任、职业经理人或是…世　袭’＋‘职业经理人”’继任问题上，很难简单地说哪种模式更好，多数企　业家会在“亲ｆ可靠）”与“贤（能干）”这两者之间，寻求最优组合。　２．１子承父业的分析　子承父业的模式可保障企业的所有权不落人外人手中．使企业的　所有权与经营权合二为一。’经营者和所有者的目标一致，节省代理成　本；同时还可在企业内部形成一个稳定的核心和高凝聚力。继任者的　信任度和忠诚度也较高，能够在企业处于困难时期牺牲自己的利益，　帮助企业渡过难关。但子承父业的模式也有其无法克服的弊端，由于　家族成员的圈子较小。选人的范围较窄。完全可以胜任领导职责的人　只能从家族成员中选择。虽然许多企业主尽力给子女最好的教育和商　业熏陶，却不能保证他们也有从商的兴趣和才能，如果强迫他们继承　父业，就有可能导致企业衰退，甚至威胁到其生存。如王安电脑公司的　创始人王安，不顾公司董事和元老的反对，任命其长子担任公司的总　经理。由于其子能力平平，企业经营出现大幅下滑，一些追随王安多年　的高层管理人员也愤然离去。几年后．王安公司不得不申请破产保护。　２．２职业经理人继任的分析　职业经理人传承模式的最大优势在于选人范围大．可满足企业经　营的要求。另外．从外部引进的职业经理人与企业内部的人脉关系较　简单，习惯势力的桎梏也较少。如果企业创始人能大力支持，确实能给　企业带来新的经营理念和管理经验。由于职业经理人与企业主之间缺　乏血缘关系，双方难以在短期时期内建立起相互信任的关系，因此聘　请职业经理人意味着企业要付出更多的监督成本：若是从外部引进职　业经理人，他们往往对企业缺乏整体上的认识，不能对企业进行有针　对性的管理，也会给企业的发展带来高风险。　２．３“‘世袭’＋‘职业经理人”’传承的分析　我国的家族企业由于长期受传统文化的影响．家族管理的理念根　深蒂固，同时职业经理人市场目前还不成熟，完全走出子承父业的模　式并非家族企业的最佳选择。伴随着职业经理人市场的不断完善，“世　袭”＋“职业经理人”正在成为家族企业传承选择的一个重要模式，但要　实现民营企业这种传承模式的转变，企业至少要达到三方面的要求：　２．３．１建立完善的人才培养和选拔机制　家族企业要对家族成员进行不断地培养和选拔，使他们作为企业　高层管理者，能够获得一种源于制度的合理、合法的权威。为了让自己　的后人担当大任，许多家族企业“掌门人”，如李嘉诚，（下转第３７２页）　

家族企业的传承模式

编制机构：金地毯大数据中心

发稿时间：2016-10-17

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家族企业的传承模式

家族企业的繁荣兴旺，不只意味着要选择下一位继承人，而是认同决策制定系统需要改变的事实，即从第一代创始人包揽企业、股东和家族绝大部分决定的中央集权控制系统，到形成一个家族成员参与并对决策产生影响的合作决策系统。这对维持家族团结很重要。

此外，由于家族成员的增加，需要不止一位领导人来维持企业、股东和家族间紧密和谐的关系，也需要保持这三个主体的自主权力。对于成立一个团结有效的决策群体来说，定义企业继承人与家族下一代其余成员的关系非常重要。

当家族里有多位潜在继承人时，就要考虑适合企业未来的下一代领导模式。核心企业、家族股东和整个家族需要多少位领导人？每一位领导人的角色、责任及决策权是什么？需要具备哪些条件才能胜任这些职位？应该如何选择领导人？

为了理解家族企业中复杂的关系和利益，家族企业研究领域的学者经常引用约翰·戴维斯（John Davis）与罗恩·泰谷里（Ron Taiguri）教授于1982年发表的三环模型（图1）。三环模型清晰定义出家族企业的三个关键部分：企业、股东和家族。第一代时，三环往往完全重叠、互相覆盖。因为创业者通常是企业的控股股东、CEO或高管，同时也是家族的领导人。 金地毯大数据中心

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当家族企业传承到第二代或以后，通常会有多位兄弟姐妹（或堂/表亲，如果开始是两兄弟共同创业的话）。各位家族成员的角色都不相同，有些在企业中工作，有些则不在。三环开始互相分离，但其互相覆盖的区域与图1相似。

三环模型是一个有力的工具，能够帮助我们深刻理解家族企业动力和冲突的来源。家族企业中任何一位成员都能在三环模型的七个区域中找到自己的位置。中国有句俗话叫“屁股决定脑袋”，身处同一区域中的成员往往拥有相同的利益诉求，但位于不同区域成员的利益诉求是有差别的，有时甚至互相冲突。比如，不在企业中工作的家族股东往往喜欢更高的分红，以提高他们的生活水准，或者支持特定的慈善事业，抑或在核心企业外进行多元化投资；而在企业中工作的家族股东则倾向于减少分红比例，金地毯大数据中心

项 目 具 体 内 容

课程名称 家族企业管理与传承

主 讲 人 郭凡生

课程编号 全套定价

分盘信息

备注：产品形式DVD/软件，多媒体课件包，共12讲、6张盘，会员手册1本。（产品包装为纸盒大包装，需要盘盒封面设计） 第一盘 第二盘 第三盘 第四盘 第五盘 第六盘

1-2讲 3-4讲 5-6讲 7-8讲 9-10讲 11-12讲

讲师介绍

郭凡生，北京慧聪国际资讯有限公司总裁兼慧聪网CEO，国内知识经济的倡导人和先行者，家族企业管理的研究者和成功实践者。

生于1955年，经历了上山下乡、当兵、重入大学。对80年代中国的经济学与改革理论研究方面有众多成果。8年中发表专著5本，论文100余篇，计200多万字，是当时国内理论界公认的有较为突出科研成就的年轻学者。扎实的经济学与体制政策研究，成为他日后建立慧聪业务系统与公司体制的重要基础。

1992年10月，郭先生出资七万四千元创立慧聪公司，把以最低报价为核心的报价系统、以市场评测指标为核心的调查分析系统逐步付诸实现，并不断发展。同时注重规模效应，使公司组织向全国主要城市延伸；使慧聪成为全国领先的信息服务商。2003年12月17日，慧聪国际资讯在香港成功上市。目前，慧聪集团作为一家高新技术家族企业，已被公认为中国首席商务资讯服务商。

为什么学

习本课程 改革开放30年来，中国的家族式企业已经十分普遍。

但是，他们在经营管理的过程中，遇到了非常多的问题和困惑，种种问题已严重制约了这些企业的发展，甚至导致一些企业的消亡。

为什么世界许多发达国家地区的家族企业往往发展很好，而我们的家族企业却是问题多多？例如，家族企业面临的成长与可持续发展问题，家族企业的传承与交接问题等等——这些无疑都是所有中国家族企业面临的重大课题。

家族式企业的出路何在？本课程中，郭凡生先生将一一解答您的疑惑。

通过本课程您将学习到 家族企业资本结构、管理模式的改革

科学管理方法的应用

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论家族企业传承

作者：王蕊婷

来源：《合作经济与科技》2016年第06期

[提要] 家族企业在世界国民经济中发挥着重要作用。然而，放眼全球只有极少数的家族企业能够存活到三代以后。传给谁、传什么以及如何传是保证家族企业能否成功移交权力的关键。

关键词：家族企业；传承

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2016年1月13日

一、家族企业概述

据调查，在当今世界范围内家族企业是最普遍的企业组织形式，在世界经济中占有举足轻重地位。每年的《财富》、《福布斯》所集中公布的富豪排行榜中，能够震撼出击的不少都是由家族所控制的公司或财团，如微软、强生、福特、沃尔玛、宝洁、三星、摩托罗拉、惠普、迪士尼等。而在中国，随着私营经济的兴起，中国家族企业也在不断发展壮大，如世贸集团、万向集团、用友软件、太太药业等。与此相适应，家族化经营也风行于世。

通常认为，家族企业是指以血缘关系为基本纽带，以追求家族利益为首要目标，以实际控制权为基本手段，以亲情第一为首要原则，以企业为组织形式的经济组织。它一般强调家族成员对企业所有权和经营权的主导作用。其规模可以小至家庭作坊，也可大到成为一个“企业帝国”。

二、家族企业传承的思考

著名咨询机构麦肯锡的研究报告显示，全球家族企业的平均寿命只有24年，其中只有约30%的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量不足总量的13%，只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。大多数的家族企业都逃不过“富不过三代”的魔咒。因此，要保证家族企业的长久发展，必然要慎重对待老一辈创业者对下一代接班人的权利交接这一重要问题。传给谁、传什么以及如何传是保证权力能否顺利移交的关键。

（一）传承的模式。传承模式即考虑将企业领导人职务让渡给哪位继承者。目前最常见的传承模式有三种： 龙源期刊网