家族企业传承

浅析家族企业传承问题　◆乔虹　（山东大学（威海）　山东威海２６４２０９）　【摘要】改革开放以来，我国家族企业进入快速发展的轨道，然而却　出现了“富不过三代”的怪现象，如何跳出这种怪圈，成为现在的热　门话题。本文先介绍家族企业的相关概念，然后主要分析西方国家　家族企业的传承，并得出可借鉴的相关经验，最后结合我国家族企　业传承面Ｉ临的问题，并提出相关建议。　【关键词】家族企业传承建议　一、家族企业的相关概念　家族企业。目前理论界对于家族企业的定义并不完全统一，学　者们对家族企业的界定也没有统一的标准，家族企业这个概念本　身就是十分复杂的。美国著名企业史学家阿尔弗雷德・钱德勒提出　的家族企业概念是：“企业创始者及其最亲密的合伙人一直掌握有　大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层　管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高级人员　的选拔方面”。其主要以所拥有的权力作为判断标准。　家族企业的传承。随着两权分离的出现，家族企业的传承也相　应地包含两个方面的内容，企业所有权和经营权的传承。企业的所　有权一般情况下由家族内部成员继承，而经营权则可以完全传承　给外部人员。尽管现代企业出现了下放所有权的状况，这也只是小　部分的股权激励，企业主不可能完全将所有权交由其经理人，这是　家族文化所决定的，也使得两权实现有效分离。　二、国外家族企业的传承及借鉴经验　胡润２００６年６月在《胡润百富》杂志上刊登出的《胡润全球最　古老的家族企业榜》。１００家长寿企业主要集中在欧洲、美国和日　本。其中榜单的前两名都是日本企业。　（一）欧洲家族企业的传承　家族企业在欧洲经济中占据着举足轻重的地位。欧洲家族企　业传承一般具如以下特征：家族成员拥有绝对的控股权　在欧洲家　族企业中，一半以上的家族成员掌握着实际权力。例如，在法国，约　２／３的大公司的股权都由家族所持有，其中约２５％的公司与家族成　员有直接关系。继承观念相对保守。我们对欧洲的一般印象是发达　的国家，人们的思想较开放且先进，然而对待家族企业的传承问题　上却并非如此。研究发现，欧洲家族企业发展的动力就是家族对企　业控制欲，如果让他们在家族控制和企业发展之间做抉择的话，很　多家族更愿意放弃企业的发展机会，而不是让出企业的控制权。重　视对传承人的教育。欧洲国家本就很重视教育，而家族企业更是格　外重视对传承人教育，他们把家族内部的年轻人都送到高等学府，　学习和企业相关的知识，毕业后再让其到企业进行锻炼，以积累实　践经验，为将来传承企业做好充分准备。　（二）美国家族企业的传承　美国趋于成熟的市场经济体制促进了现代化企业管理制度的　建立，但是美国家族企业远远多于非家族企业。并且家族企业占据　国民经济很大部分，其发展良好在于拥有较好的公司治理结构和　较完善的企业传承体系。美国家族企业的传承一般有以下特征：所　有权传承的分割方式上。美国家族企业主要采用两种方式，在符合　条件的继承人中平均分割，或是根据其对家族企业的贡献进行分　割。继承人传承的程序上。大部分美国家族企业为减少对企业的发　展造成影响，特别重视传承计划的实施，采取循序渐进的授权方　式。一般在领导人还年轻的时候就要制定传承计划，并不断调整，　５２　往往会在董事会中安排家族成员，协助传承人管理企业一直到继　承人被家族认可，并参与传承人的选择。对候选人的处理方式上。　家族企业继承人确定之后，家族内其他候选人也会在家族设定的　发展计划中。如果候选人选择留在家族企业内，则为其提供相应的　职位，但是其能力必须要能够胜任，否则会被强迫退出。如果不愿　意，那么家族会为其在其他领域寻找合适的工作，甚至提供资金鼓　励其自主创业。　（三）日本家族企业的传承　日本拥有世界上最古老的家族企业，其规模都很小，多数从事　家庭作坊色彩浓厚的行业，日本零售业中７４％是家族企业。日本企　业传承具有如下特征：　（１）长子继承制。长子可以是没有血缘关系的人，只要有利于　家族的延续，可以通过过继或者招婿入赘等形式变为家族中的一　员，进而继承家业。例如松下电器的创始人松下幸之助让位于婿养　子松下正治。这样使得外人有较多的机会，外人与家族成员地位大　致平等，这在某种程度上了摆脱了“富不过三”的困境。　（２）深受“家”的观念影响。更恰当地说是一种“家户”，它是一　种身份关系，血缘关系不是第一条件。那些有能力的非血缘者，也　可以成为家户中的成员。原有的“本家”和若干有关系的“分家”构　成统一的整体。本家获得优越的地位，并对分家进行统治，而分家　则顺从、效劳于本家，本家与分家形成一种特殊关系。　（四）各国家族企业传承的经验借鉴　通过对各国先进家族企业传承的分析，有许多值得我们学习　和借鉴之处，主要有：重视传承计划。提前制定周详传承计划，为企　业传承做好准备工作，是家族企业成功传承的关键所。正确对待企　业经营权和所有权的传承。将两权全部或是主要控股权交由给一　个人，而对其他候选人予以补偿，两种都是可以借鉴的方法。重视　对传承人的培养。国外家族企业都重视对继承人的教育，特别是重　视继承人的海外经历，外部工作经历可以让接班人更加清楚地认　识世界与企业。建立有序的家族内部成员退出机制。国外目前有三　种退出机制，而我国的家族企业则相对缺失，很多在位者只是空有　其名，内部管理混乱，影响企业的发展。　三、我国家族企业的传承　据统计，我国家族企业中中小企业占大多数；家族企业在私营　企业中所占比重较大；创业和发展资金基本上都是自给型；所有权　绝对掌握在业主手中；家庭成员在家族企业中居于要位；创业者基　本上掌管企业的传承问题。　我国家族企业的传承问题主要由继承人产生，比如候选人之　间的争斗导致企业利益受损，继承人没有能力传承企业使企业不　能持续发展，传承之后受到企业元老的巨大阻力等。所以目前最重　要的是建立传承计划，培养合适的继承人，并且建立解决家族冲突　的机制。　对我国大多数家族企业来说，在采用“子承父业”的基础上，逐　步引入职业经理人担任各部门的具体管理工作，使其掌握部分经　营权，形成平稳过渡的企业组织结构，这是目前比较合适的家族企　业传承方式。　参考文献：　【１］戴志强．现代“子承父业”继任模式的风险控制模型研究　Ｕ１．中国石油大学学报（社会科学版），２０１０，（Ｏ１）．

第十八讲 国内家族企业传承案例（上）

李氏家族

鲁氏家族

茅氏家族

荣氏家族

其他家族

来自军队的启迪

前边讨论了历朝历代帝王的传承，只是以史为鉴；还介绍很多国外的案例，也可作为借鉴，未必是标准。那么我们国内是否有相对比较成功的家族式企业的传承案例呢？是否有一些企业在这方面披荆斩棘在走自己的路呢？当然也有不少这样的企业，我们把这些传承了若干代的家族式企业的成功经验进行了一下总结。

李氏家族

1.李嘉诚

李嘉诚是一个大家非常熟悉的人物，他是香港首富。1928年，他出生于广东潮州，因父亲去世非常早，李嘉诚14岁就辍学当学徒；1950年他筹集5万港币创办了长江塑胶厂，生产塑料花；到了上世纪60年代，他开始投资房地产，然后逐步涉及到金融、酒店、石油、电力等行业。现在，他的产业遍及全世界。李嘉诚及其家族身价约有110亿美元，在亚洲十大富豪中位列第4。

2.李氏家族的第二代

李嘉诚现在年近80岁，已经处于半退休的状态，他有两个儿子，一个叫李泽钜，另一个叫李泽楷，李嘉诚对两个孩子的培养教育相当严格。他要求儿子在生活上必须克勤克俭，绝对不能因为家里有钱，而变得非常奢侈；在事业上，要注重名誉，一定要信守承诺；他特别教导儿子要考虑对方的利益，不要占任何人的便宜，要努力工作。李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚召开董事会就让儿子列席会议听取父亲和各位董事讨论工作。

李泽钜和李泽楷从美国斯坦福大学毕业后想到公司施展才华，李嘉诚却对他们说：“我的公司不需要你们！”兄弟俩当时非常震惊，于是他们到了加拿大，李泽钜开设了地产公司，李泽楷成为多伦多投资银行最年轻的合伙人。

两年后，两兄弟积累了工作经验和社会阅历以后，李嘉诚才把兄弟俩召回香港公司，但要求他们：“注重自己的名声，努力工作，与人为善，遵守诺言，这会有助于你们的事业。”

从李嘉诚对孩子的这种态度上，中国家族式企业的家长应该认识到娇惯和纵容会毁掉整个企业。

鲁氏家族

1.鲁冠球

盔圜盈盈　：　期　湖北经济学院学报Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆ　Ｈｕｂｅｉ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ　ｏｆ　Ｅｃｏｎｏｍｉｃｓ　

家族企业的传承冲突与解析　

许忠伟，于秀慧（中国人民大学商学院，北京１００８７２）　

摘要：改革初期的我国第一代家族企业，在２ｌ世纪初都将逐步进入家族企业的权杖交接的重要阶段。如　何从“第一代”创业者手中将企业传递到“第二代”家族企业的管理者手中，将越来越成为企业的重要课题。家族　企业子承父业中的种种冲突的根源在于继承者的能力、权威不足或管理风格与原企业风格不协调。家族企业需　要根据继承者的不同发展阶段系统地培养继承者。　关键词：家族企业；继承；生命周期　中圈分类号：１７２７６．５　文献标识码：Ａ　文章编号：１６７２—６２６Ｘ（２００６）０２—００１６—０５　

一、家族企业传承的现状　从媒体上，我们常能看到一些知名的家族企业　开始陆续将经营重任传到了第二代手中，如万向集　团、广厦集团、横店集团、红豆集团、华西集团以及　方太厨具等，而且这些企业的权杖传承都呈现出一　个特点，就是继任者为企业创始人的儿子或亲属　（见表１）。　表１部分私营企业接班人情况　公司简称　现任董事长　接班人　二者关系　万向集团　鲁冠球　鲁伟鼎　父子　红豆集团　周耀庭　周海红　父子　华西集团　吴仁宝　吴协东　父子　横店集团　徐文荣　徐永安　父子　兰州黄河　杨纪强　杨世江　父子　天通股份　潘广通　潘剑清　父子　广东榕泰　杨起昭　李林楷　翁婿　

本课题组在２００３年７月至２００４年７月的近１　年多时间里，对我国３８０多个家族企业和韩国４０　个家族企业进行了详细的问卷调查。调查共收回国　内有效问卷３４４份，国外有效问卷２６份，并进行了　１２０余人次的家族企业主深入访谈。调查问卷的统　计结果主要采用了比例分析方法和对比分析方法，　以期真实、客观地反映我国家族企业的某些特点和　

圜　问题。　当问及如果家族企业家卸任后，企业的控制权　问题时，大部分企业家倾向于自己的下一代来继承　自己的事业（见表２）。①　表２企业家关于继承的倾向　Ａ．让外部更　Ｂ．让外部更有　Ｃ．尽量培养自己　Ｄ．其他　有能力的　能力的人来　的下一代，让　人来经营，　经营。家族不　他（她）接手　家族控股　必控股　经营　２Ｏ％　１２％　６３％　５％　可见这种“子承父业”式继任模式，不仅已经有　家族企业这样做了，而且仍将有大量的家族企业也　会采用这样的方式去延续企业的生存。正如兰斯贝　格所说（１９９８）：对父母来说，将他们的希望和梦想　永续的最好方式，就是将他们一生所从事和建立的　事业传递给他们的子孙，并代代相传，这是人类的　天性。　二、家族企业传承中存在的问题及其冲突　虽然子承父业在中国目前的环境下有其天然　的合理性。中国家族企业在继任过程中不宜过急考　虑实现所有权与经营权分离（陈凌，２００３）。但是这　并不意味着在家族企业传承过程中一帆风顺。　（一）家族企业权力传承过程中存在的问题　

浅谈中国家族企业的传承问题

【摘要】我国中小企业大部分是家族企业中，在经历20多年的发展后，进入了一个新的完成代际交接与产权转型的成长阶段。如何顺利“交棒”，打破“富不过三代”宿命，已成为众多中小企业亟待解决的问题。本文根据家族企业发展的现状以及其在传承之路上遇到的种种困难和企业内部结构组成的弊端，浅要分析了中国家族企业的传承问题。

【关键词】家族企业 面临问题 传承

家族式企业虽然成为推动中国经济的重要力量，却存在着致命的传承问题。调查显示，全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，家族企业中有1/3能够传承到第二代，只有不到一成能够“活”过第三代，淘汰率高达90%，这也就是我们所说的“富不过三代”。我国的家族式企业多起步于改革开放以后，第一代创业者大多已是“壮士暮年”，第二代接班人已经成长起来，培养接班人的任务已经突显出来，如何顺利的完成权力过渡，使企业能够延续下去，是我们需要研究和探索的问题。

一、我国家族式企业的传承模式

1.子承父业

子女继承家族的产业是我国目前比较流行的一种方式，也是符合我国传统文化的一种继承模式。“血浓于水”使得大多数企业家在选择继承人时选择了自己的子女。七匹狼总经理周少雄和安踏鞋业总经理丁志忠等都是从其各自的父亲手中接过企业大旗。这种继承方式的优点是稳定，忠诚度高，不会在短时期内引起家族的动荡，维护了家族的利益平衡，使家族利益与企业利益一致，但是也具有潜在的危险，如继承者的素质达不到要求。虽然继承者在很早的时候可能就被送去接受了本行业的高等教育，为以后的继承打下基础，但并不是每一个继承者都会在继承后很好的掌管企业。继承者的兴趣和教育背景以及处理问题的能力都有可能和一个合格的继任者不相符。出于对权利延续的原因继承，这样必然会限制其他有能力的人在企业能力发挥的积极性，从而对企业的效率起到负面影响，更严重的会造成企业继承人和非继承人分庭抗议的情况，瓦解企业权利体系和管理体系。