5S管理的鼻祖

5S管理的始祖1945 年，一位 21 岁的匈牙利青年，身上只带了 5 美元到美国闯天下， 20 年后，他成为百万富豪。

他就是道密尔。

五十年月，道密尔买下了一家濒临破产的玩具公司。

当时他发现成本太高是这家玩具工厂失败的原由，决定提高工作效率以降低成本。

道密尔规定：凡是制作工人所用的工具、资料，必定都要放在最随手的地方，要用时，一伸手就能够拿到，这样一来操作机器的工人，不用再为等资料、找工具耽误时间，无形中节俭了好多的时间。

他的此外一个规定是：在工作中，禁止抽烟，但每隔一个半小时，允许全体歇息 5 分钟。

因为他觉察叼着烟工作，进度特别慢，并且有好多人借抽烟来偷懒。

“ 5S管理法”是养成一种“认真对待每一件小事，有规定、按规定做事”作风的工作方法。

它完全改变了日自己，为其生产世界一流质量的产品确立了坚固的基础。

5S 活动，简言之就是 "从小事做起，认真、讲究地做好每件事"。

1、5S含义清理：把工作场所内不要的东西果断清理掉。

整理：把工作场所内全部的物件保持齐整有序的状态，并进行必需的标识。

根绝乱堆乱放、物件混杂，该找的东西找不到等无序现象的出现。

洁净：使工作环境及设施、仪器、量具、资料等一直保持洁净的状态。

保持：养成坚持的习惯，并辅以必定的监察检查举措。

修养：建立讲文明，踊跃敬业的精神。

如尊敬他人、爱惜公物、恪守规则，有激烈的时间观点等。

2、5S作用保障质量提高效率改良情绪创立团队协作精神，创立优异公司文化1全不一样的感觉，洁净、整齐、各样表记了如指掌，根本看不到脏乱的现象，全部有条不紊。

比方：个人工具箱中，在工具的搁置处将工具的形状画出来，任何人一看就知道此处应当放什么，有没有物件丢掉；用一条斜线给文件夹定位，当文件夹地点摆放不正确时，任何人都十分清楚。

真让我耳目一新。

四、 5S工作方法的重要性经过 5S的推行，能够体验到了工作光有认真、努力是远远不够的，工作方法特别重要。

比方，从前常常发生工人搞错品种的现象，在使用目视管理用不一样的颜色纸做检查表后，此种错误的现象极少发生。

整体来说，5S带来的影响有：提高人的素质、提高公司形象、提高效率、修建工作（产品）质量保证的基础、减少浪费、创立安全的工作场所、创立令人心情快乐的工作环境等 7 大方面。

在某公司里，当看到库房管理员十分辛苦地查找各样半成品的尾数箱时，我们建议明确规定红色箱装不合格品、绿色箱装合格品、黄色箱装尾数，花了一周时间对整个工厂内的红、黄、绿色箱进行调整后，对尾数箱了如指掌，既减少了找寻的时间，又不简单混杂合格品与不合格品。

质量管理的基础是现场管理，而现场管理的基础是 5S管理。

很多管理专家以为公司成功的因素中有 2 点特别重要， 5S与 QCC（质量管理闭环原则）。

5S解决了人的品责问题，养成了有规定按规定去做事的优异的工作作风；而 QCC 原则告诉大家凡事要有头有尾。

5S 不过现场管理的基础工程。

5S 以后再导入 OEC日清管理。

五、 5S推行5S 推行办公室在推行过程中饰演者重要角色，应当由有必定声威、协调能力强的中高层领导出任办公室主任。

别的，应注意避开生产旺季及人事大改动期间。

第二，全方向整体的实行、有计划的过程控制是特别重要的。

3A 公司倡议样板区先行、经过样板区的变化指引干部工人主动接受 5S，并在适合时间有计划地导入目视管理、平时确认制度、 5S考评制度、 5S 比赛等（见“海尔的管理3工具”）。

第三，最高领导一定建立 5S管理是现场管理的基础的理念，要年年讲、月月讲，每日讲，并且要有计划、有步骤地逐渐深入现场管理活动，提高现场管理水平。

海尔是推行 5S最成功的公司，并且还将 5S扩展成为 6S，他们所谓“OEC”管理法可表示为：“日事日毕、日清日高”，即：每日的工作每日达成，每日工作要清理并要每日有所提高。

这个管理法的履行过程是特别乏味的。

它的实行需借助于一个叫做 3E 卡的记录卡，要求每个工人每日填写一张 3E 卡， 3E 卡将每个职工每日工作的七个因素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值。

海尔向来履行了 16 年，到当前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！海尔推行 OEC管理是以海尔的公司文化作为基础，不一样的管理制度需要不一样的文化背景。

也就是说，文化不一样，落实这类管理可能会“不服水土”。

有人以为之因此有些公司坚持不下来，是因为履行 OEC太困难，太累。

在应用海尔经验前，公司要认真审察一下海尔的制度与你的公司的理念之间有多大的脱节？实质上理念变了，环境变了，那么制度也应当随之发生改变。

六、详细方法拟订出一套更为完美规范的《车间整理整改管理条例》。

车间一定要大打扫，打扫后要切合规定，如定置管理、地面洁净等。

一致用一种很惹眼的黄黑色地面胶进行地区区分和定置管理。

经过几个礼拜的实行，公司各个车间终于整齐有序，面目一新。

将一些要点工序的使用工具也用颜色区分并分开挂放，真实做到一目了然。

依据《文明生产检查表》组织有关部门骨干每周进行检查，宣布分数。

赏罚，即每个月进行评选，即做得好的评为优异车间，对负责人奖赏，最后一名发“加把劲”锦旗并对负责人罚款。

坚持究竟。

还有 6S、目视管理、颜色管理、合理化建议、经理信箱，制作宣传栏、漫画海报等。

加大培训力度，检查时可与公司的 ISO9000系统亲密联系起来。

4 附：现场管理——三星的简短与矫捷一、简短山东三星就是一家既大又小的公司。

它只有 300 多名职工，但它据有了中国国内一般纸传真机 40%的市场份额，排名第一位。

山东三星的重生依靠的是严格的现场管理和公司信息系统的成功运用。

现场管理和管理信息化的灵魂是“简短”。

对山东三星来说，简短是一种管理态度，也是一种管理境地。

看得见的管理（目视管理）在山东三星的车间里，好多墙上都张贴着一幅醒目的大口号——“不要问，‘1美元’”！对这个奇异的口号，总经理郑思镇的解说是：“不要问，‘1美元’是三星总部提出的要求，意味着制造成本的最小化。

关于生产的每一台机器来说，水、电、生产线和厂房折旧、工人薪资，这些成本要尽量凑近 1 美元。

此刻，山东三星已经达到了特别难得的 1.67 美元。

”美国一位有名的咨询顾问以前说过，他只需花 5 分钟，从一个工厂的大门走到后门，就知道这个公司能否在盈余。

确实，一个公司的实情存在于它的细节中，对一个制造公司来说特别如此。

现场管理是一个公司最基本也是最后极的生产管理，其要点是“各归其位”。

并且说究竟，精益、柔性、矫捷、准时，其实质都是“各归其位”，其表象也是“各归其位”。

即一眼能及的整齐和利索。

三星以为，“看得见的管理才是最好的管理”。

三星人对 5S管理有自己独到的理解：“简单地说，整改就是为了此后不再整理，洁净就是为了此后不再打扫。

习惯化是让全部成为生产和生活的一部分。

”谈到现场环境与职工的关系，三星人常常提到一个英文词“PULL（”拉动），即环境老是“拉动”职工。

创立一个有拘束力，让人能够自我提高的环境。

人造环境，环境育人。

在三星的工厂里，你极少看见垃圾，甚至卫生间里没有纸篓，整个办公区只有两个垃圾筐。

在连结各车间的走廊上，各处能够看见一块块精巧的展板，介绍山东三星正在推行的“PRO-3M”管理。

“PRO”（promotion ）就是“改良”，“3M”（my job,my machine, my area）就是“我的工作、我的设施、我的地区”。

整个活动是促5使职工在这三个领域成为专家里手和主人。

这项活动特别详细，详细到连螺丝刀放在工具箱的哪个格子、文件放在哪个抽屉都会波及——让职工从小的“改良”开始，向来到管理系统的“改良”。

“改良”从点、线、面发睁开去，就是从生产环节到生产线，到车间、科室、部门，直至整个公司。

有一个例子。

每一台打印机下线时都要进行测试，而一条条的测试纸用事后乱飞。

睁开“PRO-3M”管理后，职工发了然用废塑料做滑板，让纸条直接落在指定的垃圾箱里。

还有一个例子。

从前，全部的资料上生产线从前要拆包，拆包后留下大批的废纸箱和泡沫塑料。

实行“PRO-3M”管理后，工厂用深蓝色的可回收资料制造的周转箱，取代了本来的包装，从运输车辆直接推到生产线。

这类能够回收的周转箱，能够重复使用 800-1000 次。

这不只减少了成本，还能够节俭职工在线上翻开包装的时间，把一条生产线上的瓶颈时间缩短。

这就是三星所追求的“简短”。

这类以“简短”为灵魂的现场管理，使山东三星大大提高了生产效率，产品质量也大幅提高， 1999 年一天一个工人做 12 台机器，此刻均匀一人一天做 40 台机器。

合格率由 1999 年的 88.4%，提高到此刻 99.5%。

二、矫捷——SMART & SOFT三星的职工的名片左下角都有一个醒目的蓝色的标志——“ SMART&SOFT”（“敏而柔”）。

这是 1993 年三星的会长从美国和日本的工厂引进的生产管理经验，即“矫捷制造与柔性生产”。

有快要 20 年的工厂管理经验的郑思镇以为，要达到矫捷制造与柔性生产，最重要的是修建先进的公司信息化系统，改良生产与物流。

在山东三星宽阔的上下两层车间里，“哒哒、哒哒”的机器插件声不停于耳，每一个线路板上都要插几千个零零件，有的插件机一秒钟就插100 多个元件。

而柔性制造的中心就是依据物量和产品型号、订单变化来调控生产线，因此，修建先进的ERP系统必不行少。

从昨年 6 月份，山东三星上了SAP的 ERP 系统，订单、采买、生产、控制、出库、客户管理......各项工作都有电脑控制。

“公司信息化系统使工厂和供给商的关系也简单多了。

”郑思镇说，“山东三6 星的供给商十分复杂，有来自中、日、韩、新加坡、香港等1000 多家厂商，是国际化的采买，即便在国内的供给商，也有的在威海、有的在厦门或许天津。

”本来办理物料的订单十分复杂，而此刻， SAP的系统对物料供给进行及时监控和调整。

只需生产计划确立，系统就自动向供给商发出订单，伙伴关系确认后，就能够发货。

系统能正确展望存货欠缺发生的可能性，并及时进行补货，防止由此可能致使的延迟，从头至尾保证计划和履行的同步。

简而言之， SAP的系统使三星的全部工厂和供给商成立了一个超越地区和组织界线、完整共同化的供给链。

经过供给链的共同，实行库存规模的降低、投资回报的增添、产质量量的改良及公司响应速度的加速。

公司信息化系统使劳动生产率大大增添，而职工人数却在减少。

当前，山东三星一共有职工 300 多人，比从前已经降落了一半，并且管理人员就有 80 多人。

因为推行了柔性生产线，为了减少生产线的瓶颈时间，山东三星也推行了产品外包。

最先全部生产都是由自己的工厂来进行的，此后跟着各道工序的渐渐成熟，好多零零件的成熟产品比方控制面板等，都转移到邻近的加工厂进行早期组装，大多数生产由配套厂家进行，三星山东只进行最后整体或许半成品的组装和加工。