联想专业序列能力发展与评估

联想等级说明联想等级分为1-3级，三个级别各自表示不同的概念。

一级最基本，二级次之，三级是一种特殊情况。

从这三个级别可以看出联想能力是逐渐增强的。

一级：最基本的联想；二级：大致相同但有区别的联想；三级：较高层次的联想。

请把你写的文章题目改成“我的联想等级”，然后进行解释，分析，得出结论。

说明每一级联想的意义和具体内容，指出它们在上下级联想中的位置。

然后说明你打算如何提高或降低某一级联想。

当然也要说明现在所处的位置，对将来写作的影响。

注意在描述过程中一定要表达清楚正在使用哪种联想方法。

1级：基本联想（没什么特别的），说出来好像没有什么特别意义，只是随便写着玩的。

这一级就是单纯地抄写词语而已。

1级的人常用例子：先打开作业，学习数学，再做饭，吃晚饭，睡觉等。

也有人说不用做饭，睡觉这些，他们说太简单了，不就是学习数学吗？ 2级：相似联想（主要表示相似的东西），说出来感觉不像那么回事，连起来又说得通。

2级的人会这样：前面有个高山，上去看了看，好象很高，然后爬到半山腰，走了一段，又看到一座更高的山，接着[gPARAGRAPH3]路过的一座山，有一座房子，房顶上住着小鸟，然后是什么了，记不清了。

2级人常用例子：红红火火，六神无主，急得火烧火燎，想哭又笑，脑海里浮现出那么多画面。

当然还有2-5级，每个级别都有人使用，但用的最多的还是第1、2两级，其次是3级，再次是4级。

而且这些级别之间还是有差别的，从初级的对物象进行描写变为较高级的对人或物进行细节描写，使用的方法也更加复杂，比如1-2级的时候是大约说出“相似的东西”，可是3级的人会这样说：他的手艺很棒，有五个儿女，分家的时候每人只有五平方米的地，真是人丁兴旺。

2级人会这样：一个人放了几十张草稿纸在草稿箱里，上面写满了，看起来特别整齐，我在旁边看了看，心里想，写字这么多的话，一天能写完吗？ 3级人会这样：夏天热的难受，他把西瓜切成一片片的，用叉子插着吃，真凉快，我也照着他那样做。

什么是专业序列2002-11-5 16:00:18 阅读882次联想的岗位多种多样，而专业序列就是岗位族群，我们将工作职责相关联、专业资质要求相同或相近的岗位组合为一个专业序列，如产品管理、渠道销售、采购、财务、人力资源序列等等，每个专业序列都具有其独特的胜任能力结构组合和描述。

专业序列是跨部门的岗位族群，一个公司专业序列的多少是由其业务多样性、业务价值链的长短等因素决定的，目前联想的专业序列可以划分为二十个左右。

什么是胜任能力2002-11-11 9:27:29 阅读541次1）影响一个人工作业绩的因素是多方面的，既包括知识、技能层面，还包括一个人的态度、思维模式等层面的因素，而且态度往往是影响业绩更深层、更核心的要素，一个人如果不具备知识和技能，但具有积极学习的态度，那么这些知识和技能一定能够习得，只是不同人因为资质不同习得的速度可能有快有慢。

这也就是我们常说的一个人应该既要“Like to do”，又必须“Able to do”，只有两方面都具备了，才能有高绩效。

2）胜任能力就是将圆满完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等用行为方式描述出来。

这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人发展和企业成功极其重要的。

胜任能力是从西方发展而来的一个概念，英文叫做Competency，它与我们通常所说的“能力”有所区别，这个能力更多指知识和技能，比如“积极进取”按照我们过去的理解可能认为不应该属于能力之列，但按照胜任能力的定义，它却是核心要素之一。

3）胜任能力与岗位职责的关系：我们每一个岗位都有岗位说明书，胜任能力与岗位职责具有密切关系，岗位职责告诉我们“做什么”，胜任能力则告诉我们“怎么做”。

岗位职责的不同决定了应具备的胜任能力的不同，这种不同可能是能力结构的不同，也可能是同一能力所要求程度的不同。

胜任能力与招聘/人岗配置2002-11-8 11:18:32 阅读245次胜任能力模型的呈现形式是行为描述，这些行为对个人和企业成功具有重要作用，因此也正是我们在招聘中需要寻找的行为。

统编小学语文教科书中“想象与联想”能力训练序列及教学策略作者：马丽娜来源：《教育·综合视线》2021年第06期《普通高中语文课程标准（2017年版）》将“思维发展与提升”纳入语文学科核心素养中，要求在发展语言能力的同时，发展学生的思维能力。

2019年秋，统编小学语文教科书开始全面使用，十二册教科书中编排有较为丰富的思维训练内容，是思维培育的最佳载体。

基于此，我们将根据教科书的编排情况，对“联想和想象能力”相关的教学内容进行梳理、分析，进一步建立训练序列，并针对训练序列提出相应的教学策略，让学生获得形象思维的发展。

形象思维是凭借表象或形象进行的思维。

它具有思维的概括性和间接性的一般特征，主要包括表象、回想、联想、想象、情感等因素。

卫灿金教授在《语文思维培育学》一书中，又将按照他人语言的描述或图形的示意进行的思维称为再造性形象思维，它的主体因素是再造想象；将以再现现实生活中真人真事的形象思维称为再现性形象思维，它的主体因素是回想；将以创造新形象的形象思维称为创造性形象思维，它的主体因素是创造想象。

具体来讲，要发展小学生的形象思维能力，就要使学生能够通过语言文字感受人物形象，获得直觉体验；在阅读中感受想象的丰富与神奇，并根据语言文字展开联想和想象，加深对文章的理解与感受，发展再造想象能力；写纪实作文，发展再现想象能力；写想象作文，发展创造想象能力。

一、“想象与联想”能力训练序列分析统览统编小学语文12册教科书，联想与想象能力的训练贯穿始终，从低段、中段到高段，通过对教科书中单元语文要素、课前导读、课后练习、交流平台、单元习作、口语交际以及“识字加油站”“写话”“词句段运用”“初试身手”等内容的梳理，联想与想象能力的训练序列循序渐进，训练体系全面完善，目标清晰。

1.在阅读中一边读一边想象画面，发展再造想象能力结合三年级下册一单元“可爱的生灵”、三年级下册五单元“走进想象的世界”、四年级上册一单元“自然之美”、六年级上册七单元“艺术之美”等单元，引导学生在阅读中一边读一边想象画面，发展再造想象能力。

联想专业序列能力体系发展与评估渠道销售引言在竞争激烈的市场环境下，企业需要不断提升员工的能力，以保持竞争优势。

联想作为一家跨国科技公司，为了适应快速变化的市场需求，建立了专业序列能力体系来发展和评估员工的能力。

本文将介绍联想专业序列能力体系的基本概念、框架和评估渠道销售能力的方法。

联想专业序列能力体系概述联想专业序列能力体系是联想公司为员工提供的职业发展路径。

它基于公司业务需求和职位要求，将员工能力划分为不同级别，并为每个级别定义了相应的能力要求。

该体系旨在提供一个清晰的发展框架，帮助员工理解他们当前的能力状态和下一步的发展方向。

联想专业序列能力体系由多个能力维度组成，包括专业知识、技能、领导力和创新能力等。

每个维度都有相应的能力要素，用于评估员工在该维度上的能力水平。

通过不断提升这些能力，员工可以逐步晋升到更高级别的职位。

联想专业序列能力体系发展路径联想专业序列能力体系定义了不同职位级别之间的晋升路径。

员工可以通过提升自己的能力水平，逐步晋升到更高级别的职位。

以下是联想专业序列能力体系的典型发展路径：1.初级职位：在该级别，员工需要掌握基本的专业知识和技能，并能够有效地执行日常工作任务。

2.中级职位：在该级别，员工需要拥有较深的专业知识和技能，并能够独立地完成复杂的工作任务。

3.高级职位：在该级别，员工需要展现出卓越的专业知识和技能，并能够领导团队解决复杂的问题。

4.领导职位：在该级别，员工需要具备出色的领导力和战略思维能力，并能够指导和管理团队达成业务目标。

通过不断学习和发展，员工可以按照上述路径逐步晋升，并在职业发展中取得更大的成就。

评估渠道销售能力的方法作为联想专业序列能力体系的一部分，渠道销售能力是评估员工绩效和发展的重要方面之一。

下面介绍一些常见的评估渠道销售能力的方法：1.业绩评估：根据员工在销售业绩方面的表现来评估其能力。

包括销售额、销售增长率、市场份额等指标。

通过对业绩的评估，可以客观地反映员工在渠道销售方面的能力水平。

联想集团人力资源调查及发展战略规划一、联想人力资源部分的主要职责目前联想的人力资源部门主要承担以下职责：1.人员招聘与调配现代企业的竞争说到底是人才的竞争,因此招聘便成为企业招募英才的重要也是最直接的方式,为企业引进人才并将合适的人分配到合适的岗位上去.联想在招聘的过程中强调正直诚信,对不同岗位的人具有不同的要求,并重视应聘人员的个人能力,个人素质以及英语水平.2.制定合适的薪酬制度在联想,报酬共分工资,奖金和福利三种主要形式.联想员工的奖金是工资的重要组成部分.首先,联想的工资是按岗位定薪.其次,奖金的多少是根据公司、团队的业绩以及个人的绩效来确定的.另外公司还有年度评优,一年中,工作表现突出的员工会受到精神和物质的双重奖励,他们的照片也会在公司的荣誉榜上张贴；另外,诸如一些总经理特别奖等及时的奖励也会有很多.在福利方面,除了提供员工五险一金外,还提供员工带薪休假.还有一个比较有特色的福利：凡是在公司工作满5年者,可享受一次由提供的出国休假.3.员工培训联想对员工的培训主要有以下几种：新员工入职培训.教给新员工公司的要求,文化及历史,如何进行团队沟通等.通用技能培训.比如如何进行时间管理、如何使用办公软件等.专业技能培训.不同专业序列,如生产、HR、销售等会有不同的专业能力培训.管理者培训.联想针对各级管理者有详细的培训计划,从岗前培训,到上岗培训,从领导力培训到管理技巧培训等.4.建立和实施绩效考核制度主要有以下四步：设定目标.目标是可衡量的,有明确标准的.对不同人有不同的要求,并根据现实情况可做一定的调整.过程辅导.周期考核,可向上级寻求帮助,上级针对不同问题对此采取不同的辅导.绩效面谈.考核实施“2”“7”“1”原则,即在所有员工中,依标准将有20%的人评为优秀,70%的人为符合标准,10%的人为尚待改进即结果比较差,这些人都要由上级进行绩效面谈,找出优势和差距.针对优秀的人和尚待改进的人,隔级上级也会做隔级面谈,更好的帮助员工实现自我发展.考核结果的应用.考核结果主要体现在当期的奖金中,如果优秀,奖金拿的就高.同时,的结果也应用在员工未来发展中,包括以后的晋升等.5.建立人事管理信息系统做好人事档案记录,建立相关行业专家数据库,为解决公司的人力资源问题提供信息.6.制定公司人力资源规划配合公司战略,制定公司人力资源规划和方针政策,提出公司3—5年的人力资源规划,建立和执行公司的人力资源管理政策和制度.二、联想人力资源部门的内部分工人力资源部内部按照人力资源的各个职能,分别设立内部部门,分为招聘与调配部门,薪酬福利部门, 员工发展部门,员工服务部门由总经理统一领导,此外还设有各业务部人力资源专岗,区域人力资源管理以及制造厂人力资源管理.三、人力资源所处阶段我认为联想的人力资源管理工作目前处在人力资源管理阶段,联想集团从1995年讲“人事部”更名为“人力资源部”,宣告了它人力资源管理理念的改革.联想对人的管理强调任何岗位适配,强调人才的二次开发,重视文化、绩效,是一种主动开发型管理,焦点是以人为中心而不再是人事管理阶段以事为阶段,充分注重开发员工的潜能,从联想的各个策略与企业的价值观来看都可以看出它已经处于人事资源管理阶段.摘要、关键词本篇论文着重探索研究联想公司的公司使命和面临的主要经营问题,特别是对联想公司集中化和国际化战略进行了研究.本次研究采取了理论与实证相结合的研究方法,特别是采集了公司近几年来相关的市场信息、经营信息等,作了相关的分析,得出了相应的战略规划.公司背景研究.我们对联想公司当前面临的外部条件,从宏观环境、市场状况、国际环境、行业特征等方面进行了研究；对联想公司的内部因素,从经营能力、生产能力、研发能力、财务能力等多个方面进行了分析；进而从总体上把握了联想公司在国内国际IT市场中的地位和优劣势,为联想公司战略的制定找准了明确的定位.战略制定工作.在基础性工作的相关信息支持下,我们提出,在今后的四年内,联想应以集中化和国际化为战略核心,专注于个人电脑业,加强市场营销能力建设,暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的的网站和信息管理咨询业,利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场.采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场,同时进一步拓展国际市场,初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场.我们认为,报告中的战略措施将有效地帮助联想公司扩大市场份额,特别是能帮助联想公司加强在国内PC市场的领导地位,并为其国际化战略赢得主动.联想公司集中化战略的成功,将有效夯实联想公司的市场基础,提升联想公司在国际市场开发中的经验,帮助公司在未来的国际竞争中奠定牢固的根基.报告正文1.1背景1)公司概况:联想集团锐意打造卓越个人电脑,拥有以创新、高效及客户满意度为导向的业务模式,并积极进军新兴市场.集团由联想及原IBM个人电脑事业部所组成,从事开发、制造及在世界各地销售可靠、高质、安全易用的技术产品及优质专业的服务.作为全球第四大个人电脑厂商,联想市场份额达%,是全球前五大电脑厂商中增长最快的一家.在中国个人电脑市场稳占领导地位,市场份额达%历史新高,在全球商用笔记本市场名列第二,在全球一体台式机市场名列第二.联想目前在全球超过60个国家经营业务,为逾160个国家的客户提供个人电脑.自1997年起,联想一直蝉联中国国内市场销量第一,现占中国个人电脑市场超过三成份额.2011年1月,联想宣布与NEC公司成立合资公司,共同组建日本最大的个人电脑集团.联想将在全球前三大个人电脑市场中的两个居于领先地位. 一流的世界级研发团队分驻于日本大和研究所、中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州的罗利. 在中国的北京、上海、惠阳及深圳、印度的庞帝其利Pondicherry、墨西哥的蒙特雷Monterrey及美国的格林斯博罗Greensboro设有个人电脑制造和物流基地,并于全球采用合同制造及OEM. 集团2009/10财年全年总销售额达166亿美元,全球员工约26,000名.2 关于联想的核心竞争力：领先的创新实力● 联想拥有着创新的基因,积极在新的市场机遇中发挥优势.联想的旗舰产品ThinkPad笔记本电脑在业界赢得2,000多个奖项,集团在全球拥有逾5,500项专利.此外,联想在2010年商业周刊的调查报告中,获选为全球三十大最创新的企业.有效的业务战略● 凭借正确的战略和有效的执行,集团保持强劲的增长势头.联想的“双拳战略”“Protect and Attack”进一步巩固中国业务和全球企业客户业务,同时积极拓展高速增长的新兴市场和全球交易型业务市场,特别是消费用户与中小企市场.企业文化● 联想之道—说到做到,尽心尽力.联想文化扎根在联想员工心中,支持联想全球战略的实施,并为联想的持续发展提供动力.当然,在目前它的发展过程中,经历了诸多战略决策的变更.面临公司业绩离原先规划目标存在的差距、国际竞争加剧的双重压力,联想急于找寻新的发展思路,以扩大自身的业务领先程度和更大的市场份额.3)公司使命在过去的十几年里,联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念,始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品,推动中国信息产业的发展.面向未来,作为IT技术与服务的提供者,联想将以全面客户导向为原则,满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求,为其提供针对性的信息产品和服务.配合公司发展,联想同时在战略上实现了三个转变,即前端产品实现从单一到丰富的转变；后台产品从产品模式向方案模式转变；服务方面,由增值服务扩展到服务业务.此外,联想在全国范围内全面实施一站式服务,并更加注重服务与技术、服务与业务的结合,切实提高竞争力.联想的使命：以科研成果为国民经济作贡献.为客户：提供信息技术、工具和和服务,使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为社会：服务社会文明进步；为股东：回报股东长远利益；为员工：创造发展空间, 提升员工价值,提高工作生活质量.联想秉持的“联想之道”也贯彻到这个公司的管理当中,他们的公司口号是We Do What We Say, We Own What We Do.说到做到,尽心尽力P lan: 想清楚再承诺P erform: 承诺就要兑现P rioritize: 公司利益至上P ractice: 每一天每一年都要进步多元化还是集中化本土化还是国际化技术创新如何进行包括是以应用技术为到向还是以核心技术为到向IT服务往哪个方向转包括新业务和老业务怎么协调；如何对渠道伙伴进行转型,以保证自己现阶段的核心竞争力等这一系列战略决策,将影响联想未来的走向和发展,直接决定联想在未来IT业中的地位.2.外部环境分析宏观环境分析外部一般环境中的机会主要表现为以下几点：1国家加大监督执法力度提高竞争门槛,有利于大厂商2中国经济持续稳定高速发展；3政府资源；4新技术的不断涌现；5社会信息化进程的加快导致信息产品的普及；6国内市场日益扩大,潜力巨大；7入世及全球化为联想带来了更为广阔的发展空间；外部一般环境中威胁的主要表现如下：1DELL的直销模式的冲击；2招标成为主流的采购方式,将加剧价格竞争,降低赢利能力；3台湾等问题导致中美关系不稳定；4人民币汇率问题对其国际化的影响；5 市场机制尚不健全,政策、法规尚不完善；6低端市场面临金砖四国诸如印度、俄罗斯等国家企业的激烈竞争；7高端市场面临大型其他跨国竞争对手的威胁.行业环境分析总体市场持续稳步增长,中国PC市场面临着销量高、价格低的尴尬局面,2010年底中国PC销量预计达6500万台.从销量来看,中国已成为世界第二大PC市场,且可能在10年之内取代美国成为世界最大PC市场.市场研究公司IDC认为,中国市场增长速度之快颇为惊人,预计明年中国市场PC销量将增长14%,达到7400万台,增速远远超过多数发达市场.在中国市场售出的台式机中,小城市已从2009年的45%提升至现在的70%,而笔记本也从30%提升到了50%.然而数据显示,2010年中国PC的平均销售价格为604美元,比美国739美元的平均价格低18%.最为明显的例证就是,几乎在全国大城市都有的电脑城,在这些地方,通过廉价零件、设备,以及盗版软件等组装而成的电脑,最低的价格甚至可以达到1000元/部.如此低廉的价格,与辉煌的销售数据形成鲜明对比,也使得中国PC市场陷入尴尬境地.此外,从中国PC市场的需求情况来看,在家庭市场、个人市场上,用户对低端产品的需求明显高于高端市场.联想首席财务官黄伟明认为,用户喜好低端产品也是中国电脑价格低廉的原因.正是这种需求反映到市场上,其结果就是市场销售的多为低端产品,这也造成PC产业利润不高.此外,中国的用户往往只是单纯的购买PC,很少再因为使用电脑而购买相关的周边产品,如打印机、扫描仪等,这也在无形中影响了PC厂商的收入.这是中国PC市场的“内忧”.从电子产业来看,、智能手机终端等产品的兴起,对PC产业形成了相当大的冲击,这是中国PC市场的“外患”.其中,平板电脑对传统PC市场的冲击尤其大.在中国,随着3G牌照的发放、3G的运营,以及移动互联网的兴起,平板电脑、智能手机终端等迅速成为人们的关注焦点.根据研究机构Gartner最新的研究报告,从长期来看,平板媒体的出货量会持续增加,到2014年以前,平板媒体可望吃下PC大约10%的出货量.Gartner指出,未来几年内,消费者在购买类似产品上,很有可能放弃PC直接购买平板电脑、智能手机终端等.IDC也表示,今年,包括智能手机、平板电脑在内的能运行应用的设备的全球销量将达到亿部台,明、后两年将分别达到亿部台和亿部台,超过PC.IDC预测,计算机第三次科技浪潮在2011年成为主流,智能手机和平板电脑将取代PC的统治地位.届时,全球21亿经常上网的人中有半数将采用非PC设备联网.竞争对手分析目前联想是世界第四大PC制造商,根据全球PC出货量排名,据Gartner最新报告显示,惠普仍称霸全球PC市场,份额为％；戴尔位居第二,市场份额为％；联想第三,市场份额为％宏碁第四,市场份额为％,东芝第五,市场份额为％.尽管戴尔依然落后于惠普,但差距却在缩小.从宏观来看,联想区别于其他竞争对手的优势在如下三个方面：联想是一个能给客户提供创新技术、创新产品和创新服务的企业.联想的品牌定位就是创新,也是最关键的品牌特点.联想是行业内唯一找到了在国内外试点成功的独特的业务模式,那就是交易型业务模式,联想成功将它的两大客户群,一类是以中小企业和消费者为主的交易型客户,一类是关系型的大客户、大企业和大机构客户这两个模式在一个企业里找到了业务规律,并把它管理得非常好,让它非常有效,为客户提供针对性的产品和服务,这是联想能在长期的竞争中最终胜出的关键.联想立足于中国市场这样一个大本营.联想拥有一个很好的母体市场,这个母体市场给了它充分的业务模式和资源积累, 此外,中国市场还是一个成本效率非常高的市场,具有充分的劳动力、成本较低.所以联想除了本地业务之外,其他的一些全球性的业务只要适合放在中国做的就放在中国,这使得联想整个全球的业务都会利用中国成本竞争力的优势.虽然在国际上,联想的竞争者实力较强主要有HP和DELL；在各区域的竞争态势也有明显差异,只要联想能够应制定针对不同区域、不同对手的竞争策略,立足于中国,通过新技术开发在产品的差异化上取得优势,这样它的竞争力才会加大.3.内部条件分析财务经营能力分析公司在2010年销售额为千美元,销售成本为分别为千美元.公司实现了218686千美元的经营利润和129368千美元的净利润.2010年的年末现金及现金等价物为2238195千美元.公司的的融资能力较强.流动比率为、速动比率为、每股净现金流为美元.资产回报率为,、净利率为,投入资本回报率为.公司的盈利能力和偿债能力较好.营销能力分析联想笔记本电脑通灵者整个亚洲市场,市场份额高于其他去竞争对手,以%的市场份额排在第一位.联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普,这与消费者的认知水平,消费理念有关,他们更依赖于本土化的品牌.具有独特的产品模式和客户模式双模式营销.通过深化双模式,可以提高外部设备与主营业务的协同配比率,满足客户的应用需求,促进成长型业务的销售快速增长.生产能力分析联想集团共申请国家572件,其中发明专利占到50%以上.生产台式电脑、、笔记本电脑、、掌上电脑、主机板等产品,年生产能力达到500万台电脑；同时在厦门设有大规模的手机生产基地.联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre,并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件研究开发资源分析联想集团是一间极富创新性的高科技公司,秉承自主创新与的传统,联想持续不断地在用户关键应用领域进行技术研发投入.联想将最新的研发成果从实验室带到市场,转化为生产力并改善人们的工作和生活.联想集团建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构；在,联想还拥有北京、深圳、上海和成都四大研发机构.联想集团拥有包括众多世界级技术专家在内的一流研发人才,他们曾赢得了数百项技术和设计奖项,并拥有2000多项专利,开创了诸多业界第一.联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立.目前,已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系.人力资源分析：目前“联想”已有员工26000多人.联想集团管理层的平均年龄只有岁.联想开始大量提拔和使用年轻人,几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用.善于学习者善于进步.公司高速发展给每个人提供的广阔平台以及公司给每个人的公正、公平的机会来吸引和留住人才.企业文化分析：在过去的十几年里,联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念,始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品,推动中国信息产业的发展.联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品. 我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力,提升生活品质. 联想使命为客户利益而努力创新创造世界最优秀、最具创新性的、像对待技术创新一样致力于成本创新、让更多的人获得更新、更好的技术、最低的总体拥有成本TCO,更高的工作效率.企业核心能力分析联想的核心竞争力其实在以下几个方面：1高素质的中国管理层联想的中国管理层素质非常高,又熟悉PC业务,是联想成功的一个重要因素.但是,他们的弱点也很明显,缺乏国际视野,国际经验,更缺少PC行业之外的能力.2联想在中国的渠道控制能力这是联想过去成功的另一个重要因素.渠道的强力渗透,信息的及时反馈,强大的售后服务能力与网络造就了联想的优势.但是,在渠道发展变化的今天,这一优势也会受到强烈挑战.国美、苏宁的崛起,必将对联想的渠道控制造成威胁.3 在中国的良好的品牌形象联想非常善于塑造民族品牌的形象.把自己打造成了源自中国的国际品牌形象.4 强大的政府公关能力柳传志的政商两界的人脉,使得联想对政府的公关能力非常强,所以能够得到巨大的政府支持.政府采购,政府贷款都是强有力的支持.5 强大的媒体公关能力关于这一点,从铺天盖地的联想广告与软文,公关稿就可以看出.4.备选方案的提出与评价SWOT分析根据联想的内部要素和外部环境的分析,建立SWOT矩阵,分析并列举出可能的战略4台湾问题导致中美关系不稳 5人民币汇率问题对其国际化的影响 6 市场机制尚不健全,政策、法规尚不完善 7低端市场面临印度、俄罗斯等国家企业的激烈竞争8高端市场面临大型跨国公司的威胁端国际市场 3利用在国内产业的号召力进一步规范市场、健全相关体制 4加强调研和战略战术研究,建立竞争对手的情况反馈机制 和技术职称等,深入解决员工发展的问题3提高投标专业水平以及公关能力4针对地区、行业的竞争情况,采取针对性竞争策略战略备选方案在这里首先通过建立联想公司的战略地位与行动评价矩阵来确定公司总体战略的可能方向.对各因素的评价：通过对SPACE 矩阵的分析可知,联想集团应采取进取型战略.同时根据联想集团利用机会和避免威胁的能力大小,将上述SWOT 矩阵中的可能方案按实施方案的优先性进行排序如下：加大在研发、工程、质量上的投入,明确设计测试、质量和服务基本水准+个性化标准,分步实施,在宣传推广上针对可靠性重点宣传.及时将新技术本土化,并利用成熟的产品运作机制,推广新技术. 内部战略处理 外部战略处理 财务优势FS 投资收益 杠杆能力 偿债能力 流动资金 现金流动 退出市场的方便性 业务风险 附值 ＋2 ＋3 ＋4 ＋4 ＋4 ＋3 ＋4 环境优势ES 技术变化 通货膨胀率 需求变化率 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性 附值 －4 ＋3 ＋3 －2 ＋3 －4 －3 平均分 ＋ 平均分 － 竞争优势CA 市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度 竞争能力利用率 专有技术知识 对供应商和经销商的控制 附值 ＋5 ＋1 －3 ＋1 ＋1 －4 ＋3 产业优势IS 增长潜力 盈利潜力 财务稳定性 专有技术知识 资源利用 资本密集性 进入市场的便利性 生产效率的生产能力利用 附值 ＋4 ＋1 ＋3 －3 －1 －1 ＋2 ＋3 平均分 ＋ 平均分 ＋提高产品品质和服务水准.做深渠道、服务体系.伴随中国走向世界,培养国际化人才.利用中国固有劳动力优势与自身的规模化生产能力抢占低端国际市场.利用人民币的坚挺,保持与世界性大企业合作,开展国际化进程,进入高端市场.剥离部分不良资产.开展多元化经营,资本化运作.通过对以上可能方案的综合,建议以下战略方案可供选择：采取集中化战略：专营个人电脑业,加强市场营销,暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的的网站和信息管理咨询业,利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场.采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场,同时进一步推进国际化战略,积极拓展国际市场,初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场,采取积极扩张的战略.坚持多元化发展的战略：以领先中国个人电脑业为基础,做深渠道、服务体系,提高产品品质和服务水准,利用已有的销售渠道积极进入非个人电脑市场.个人电脑业采用积极本土化、产品开发等策略继续领先中国市场,同时推进国际化战略,积极拓展国际市场,初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场,采取积极扩张的战略.建议的战略方案从以上备选方案可以看出,联想集团未来战略的焦点问题在于是否采取多元化发展的道路以及在其国际化进程中是以地段市场为切入点还是低端高端全面开花.通过对联想集团外部环境与内部能力的分析,我们建议采用方案1：即采取集中化战略专营个人电脑业,加强市场营销,暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的网站和信息管理咨询业,利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场.采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场,同时进一步拓展国际市场,初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场,采取积极扩张的战略.采取该战略的原因如下：1.联想集团由于品牌和本地化服务等原因,联想电脑在中国仍然具有相当强的竞争力,市场占有率也领先其竞争对手,同时还有同行业较高的利润,所以保持其个人电脑产业.但由于DELL,HP等国际厂商造成了国内个人电脑市场的竞争趋于激烈,联想应该继续深挖个人电脑终端市场如手持电脑市场.另外,国际大厂商进入中国瓜分市场份额,联想如果以已有的销售渠道经验开拓国际市场则可以有效的回避这一威胁,所以联想应该坚持国际化发展.2.由于网络经济增长点更有待市场进一步发掘,联想在网络业务竞争力不明显,利润更谈不上.在进行国际化拓展时,联想集团应该集中精力在其主业上,利用已有的销售渠道经验打造面向国际的营销体系.3. 服务器、手持、外设等电脑周边产品市场的市场增长率比较大,联想集团应。

文件编号OUR REF.： LCS-00-0306 发文日期DATE ： 2000/08/08 文件类别CATEGORY: 制度规范 拟文人FROM : 朱正明、汪建国 审核VERIFIED: 李方、刘军批准APPROVED:杨元庆收文人TO ： LCS-全体员工收文部门TO(DEPT.): LCS-各部门抄送 CC : // 附件ATTACHMENT :1.“研发”序列技术职称级别定义及能力描述2.“研发”序列技术职称评定材料3.“研发”序列技术职称评价操作表4.技术职称评定流程图5.技术职称评审组织章程 传阅 阅后存档 保密 保密期限 CIRCULAR FILING CONFIDENTIAL TERM其他OTHERS附件3保密页 数NO.OF PAGES252000财年联想电脑公司技术职称评定 “研发”序列的管理及操作规范（试行稿）1、研发序列的称谓、级别与能力描述1.11.2 各层次技术人员的技术能力概述（详细的描述见附件1-技术职称级别定义及能联想电脑公司LEGEND COMPUTER SYSTEMS LTD.联想电脑公司文件LEGEND COMPUTER SYSTEMS LTD.力描述）：1.2.1初级：有巩固的理论基础，具备一定的实践能力，并有较强的学习能力，能够通过工作中的学习和实践不断充实自己的技术知识，并进一步提高实践能力。

1.2.2中级：有扎实的理论基础，具备业务专业内丰富的知识，有较强的实践能力，在工作中通过学习能够不断调整自己的知识结构，使知识的外延不断扩大；具备作为Team Leader完成中小型项目的能力，并能在实践中不断总结，提高领导Team的技术能力和管理能力。

1.2.3高级：有扎实的理论基础，具备业务专业内丰富的知识，并有宽广的知识外延，同时具备领导一个较大的Team完成项目的能力，能够在工作实践中继续提高技术知识能力，并领会和掌握行业内的技术发展方向。

2、各级别的待遇2.1助理工程师和工程师的待遇参照岗位职责确定；2.2主管工程师待遇参照副处级经理的待遇确定；2.3资深工程师待遇参照处级经理的待遇确定；2.4副主任工程师待遇参照研发部副总经理的待遇确定；2.5主任工程师待遇参照研发部总经理的待遇确定；2.6副总工程师待遇参照事业部副总经理的待遇确定。

联想中国LENOVOCHINA人力资源部文件HUMAN RESOURCES DEPARTMENT文件编号OUR REF ：LC-HR-05-068 拟文日期DA TE ：2005年7月8日 文件类别CA TEGORY ：制度规范 拟文人FROM ： 张少琴审核/日期VERIFIED /DA TE ：李海楼2005/08/02批准/日期APPROVED/DA TE：乔健2005/08/02收文人TO ： 联想中国全体员工（除合资公司） 收文部门TO （DPT ）：抄送CC ：附件A TTACHMENT ：//附件1：岗位序列划分及定义表联想中国平台岗位序列评估管理规范（试行）1. 目的1.1. 明确专业发展路径，鼓励员工向专业化方向发展；1.2. 规范岗位序列的评估，保证评估结果的客观、公正，为人力资源管理提供基础。

2. 适用范围：本规范适用于联想中国平台全体员工（不包括外包、劳务人员，干部参考管理序列的相关规定）。

3. 基本原则3.1. 业绩导向：只有带来工作业绩提升的能力才能够在序列评估中被认可；3.2. 能上能下：对员工能力进行适时评估，评估结果动态调整，以反映员工真实的能力水平，保持公司人力资源的持续活力； 4. 名词解释：4.1. 岗位序列——是把一系列工作性质、知识、经验和技能要求相同或类似（尽管要求的等级不同）的岗位，打破部门界限，归并在一起并划分层级的岗位的集合（附件1：岗位序列划分及定义表）。

4.2. 序列层级——是在同一序列内，按照所承担的责任、知识要求的深度与广度、经验要求的种类和跨度、技能要求的熟练程度等，进行层级的划分，体现了同一序列内不同岗位对员工任职要求的差异性。

5. 岗位序列与职业发展：公司为员工建立双重职业发展路径，即管理序列路径和专业路径，员工可以根据自己的特长和兴趣选择适合自己发展的职业路径。

示意如下：。

总监/（）Expert ）高管（6.序列评估6.1.成立评估委员会：6.1.1.成员构成：每个序列都应有相应的评估委员会，由业务部门的业务专家、总经理、主管VP构成，一般为5人以上，必要时可邀请外部专家参与，成员需经人力资源部确认；6.1.2.责任与义务：评估委员会成员必须以严格、公正的态度，对参评人员进行客观评估。