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基于价值链模型的数字化项目管理体系建设思考与实践一、价值链模型概述价值链模型是一种将企业的生产过程划分为若干个相互关联的环节，以实现产品或服务从原材料采购到最终交付给客户的全过程管理的方法。
该模型的核心思想是通过对生产过程中各个环节的分析和优化，提高企业的运营效率和盈利能力。
在数字化项目管理体系建设中，价值链模型可以帮助企业更好地理解和管理项目的价值创造过程。
通过将项目分解为不同的阶段和任务，并对每个阶段和任务进行详细的分析和规划，可以有效地控制项目进度、成本和质量，并提高项目的成功率和客户满意度。
价值链模型还可以帮助企业识别出关键的业务流程和资源需求，从而更好地进行资源分配和管理。
通过对整个价值链的优化和协调，企业可以实现更高效的运营和更好的业绩表现。
1. 价值链模型的定义及发展历程价值链模型(Value Chain Model,简称VCM)是一种将企业内部各个环节的活动进行整合和优化的分析工具。
它通过识别企业在生产过程中的关键活动，将这些活动与上游供应商、下游客户以及其他相关利益相关者的关系进行连接，从而帮助企业更好地理解自身的核心竞争力和价值创造过程。
价值链模型的发展历程可以追溯到20世纪80年代，当时的企业管理主要关注生产过程的优化，而价值链模型的出现使得企业开始关注整个供应链的协同效应，从而实现了从单一生产要素管理向整体供应链管理的转变。
随着全球经济一体化的发展，企业面临着日益激烈的市场竞争和不断变化的市场需求。
在这种背景下，价值链模型得到了广泛的应用和发展。
通过对价值链模型的研究和实践，企业能够更加清晰地认识到自身在价值创造过程中的优势和劣势，从而有针对性地进行战略调整和资源配置。
价值链模型也为企业提供了一个跨部门、跨职能的沟通和协作平台，有助于实现企业内部各部门之间的协同创新和持续改进。
随着数字化技术的应用和发展，价值链模型也在不断地进行创新和拓展，以适应新的市场环境和企业发展需求。
管理信息系统期中作业题目：（可通过五力模型、价值链模型分析）从战略角度看，苏宁易购的市场环境如何？你认为苏宁通过电子商务能解决目前问题吗？如何评价苏宁的战略价值？苏宁的优劣势如何？有什么替代产品对其产生影响。
正文：今年以来，国内电商似乎更喜欢利用各种理由进行各种促销。
电商促销大战到6月18日达到高潮，当日是京东商城店庆日，京东商城宣布推出6.18亿元现金券、半价抢购等优惠，而天猫以及苏宁易购、当当网也分别推出各自的优惠促销活动，包括天猫5000万的现金红包、6·18砸金砖等，以及苏宁易购的全网底价日三折抢三天等，还有当当的6元1角8分限时抢购等等，电商“大战”出现史无前例的疯狂。
这场没有硝烟的战争引起了广大媒体甚至国家发改委的注意，但是这场电商大战最终产生了“雷声大，雨点小”的效果，消费者并没有因此受益反而在比较过程中发现诸多商家在价格上猫腻直接导致了商家们也没有因为这次大战而取得良好的宣传效果，可谓“赔本也没有赚来吆喝”。
另外一方面值得注意的是2012年8月31日，苏宁公布半年报，收入同比增长6.69%，净利润下降29.11%，而就在4个月前的一季报中，苏宁曾预告上半年净利润的同比“变年大家(对经济前景)这么迷茫，确实没有想到。
”即使这样也没有阻止苏宁加大对电商投入的脚步。
为什么在业绩下滑的时候苏宁仍然要加大对电商的投入，苏宁的战略环境如何，苏宁的优劣势如何。
这些都是值得我们关注并深入探讨的问题。
一、“苏宁易购”的基本情况介绍苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。
![[整理]迈克尔·波特价值链分析模型](https://uimg.taocdn.com/ca34220f5e0e7cd184254b35eefdc8d376ee146c.webp)
波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
10大经典数据分析模型模型分析法就是依据各种成熟的、经过实践论证的管理模型对问题进行分析的方法。
在长时间的企业管理理论研究和实践过程中，将企业经营管理中一些经典的相关关系以一个固定模型的方式描述出来，揭示企业系统内部很多本质性的关系，供企业用来分析自己的经营管理状况，针对企业管理出现的不同问题，能采用最行之有效的模型分析往往可以事半功倍。
1、波特五种竞争力分析模型XXX的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
XXX认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是1.企业间的竞争2.潜在新竞争者的进入3.潜在替代品的开发4.供应商的议价能力5.购买者的议价能力这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只要那些比竞争对手的战略更具上风的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功用、服务、研发等方面建立自己的核心竞争上风。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成底细对企业转换成本、买方信息、后向整合本领、替代品、克服危机的本领、价格/购买总量、产物差异、品牌专有、质量/机能影响、买方利润、决策者的激励。
价值链分析法价值链分析法是一种重要的企业经营理论，在现代企业管理中有着重要的作用。
它是以企业的价值创造为目标，利用环境因素和资源配置，分析企业内部和外部活动及活动之间的关联，以提高企业核心竞争力的一种系统模型。
其主要思想是把一个企业的经营活动链划分为许多小的子活动，用以分析每条经营活动对企业的价值贡献，以及研究如何提高活动效率，有效改善企业的价值链。
价值链分析法是以活动分析为基础，通过研究企业内部及外部活动之间的关联，有效解决企业发展中的成本控制、价值增加、核心能力集群建设等问题。
经过价值链分析，可以找出企业价值贡献最大的活动，也可以确定哪一条价值链有最大的收益空间。
价值链分析法的主要步骤有：第一步，活动分析，具体分析每一个活动的输出与投入的关系，发现每一条价值链的核心优势在哪里，以及如何把活动的资源投入的最佳配置和有效的利用；第二步，活动对比分析，比较企业内部多个活动之间的差异，以及活动间的相互作用；第三步，职能整合，结合行业和全球环境，整合企业各项活动，统筹协调活动，实现活动之间的有机融合和高效协同；第四步，价值重构，重新构建企业价值链，以提高企业核心竞争力，实现企业经营的高效率和拓展发展；最后，网络效果优化，利用网络优化技术，实现资源在各层次的聚焦和优化，维持企业价值链的有效运转。
价值链分析法是企业管理理论，帮助企业构建和实施价值链管理体系，从而减少经营成本，提高经营效率，增加企业的收益。
与传统的管理方法相比，价值链分析法的应用更加完整和系统，可以更好的提高企业的核心竞争力，减少企业的经营成本，实现企业的高效率经营。
因此，企业要想真正发挥价值链的功能，就必须建立一套完善的价值链分析体系和管理模式，既要有系统的管理，又能做到精细化管理。
在这一过程中，企业必须以未来发展为目标，兼顾发展方向和行动目标，重点研究企业的产品、服务、流程、技术、管理、组织等活动的流动和运转情况，深刻分析生产活动的原因和结果，抓住企业发展的核心要素，让企业的特色和优势得以延续，实现价值链分析法的价值最大化。
A安索夫矩阵案例面试分析工具/框架ADL矩阵安迪·格鲁夫的六力分析模型B波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型波特行业竞争结构分析模型波特的行业组织模型变革五因素BCG三四规则矩阵C产品/市场演变矩阵差距分析策略资讯系统策略方格模型CSP模型创新动力模型初级SWOT分析D定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵德鲁克七种革新来源E二元核心模式H续行业内的战略群体分析矩阵横向价值链分析行业内战略集团分析I IT附加价值矩阵J竞争态势矩阵基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手分析论纲价值网模型绩效棱柱模型竞争对手的成本分析竞争优势因果关系模式竞争对手分析工具价值链分析方法脚本法竞争资源四层次模型价值链信息化管理基本竞争优势模型竞争情报价值链价值星系竞争对手价值链分析K KJ法KT决策法扩张方法矩阵客户价值链分析L利益相关者分析雷达图分析法卢因的力场分析法六顶思考帽利润库分析法流程分析模型Q续企业内部价值链R人力资源成熟度模型人力资源经济分析RATER指数RFM模型瑞定学习模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩阵SSWOT分析模型3C战略三角模型四链模型SERVQUAL模型SIPOC 模型SCOR模型三维商业定义实体价值链SFO模型SLEPT分析SWOT-CLPV理论市场成熟度/协同度矩阵STEEPLE分析SCP分析模型T汤姆森和斯特克兰方法VV矩阵VRIO模型W外部因素评价矩阵威胁分析矩阵F服务金三角福克纳和鲍曼的顾客矩阵福克纳和鲍曼的生产者矩阵FRICT筹资分析法反求工程G GE矩阵盖洛普路径公司层战略框架高级SWOT分析法股东价值分析供应和需求模型关键事件法关键成功因素分析法管理要素分析模型岗位价值评估规划企业愿景的方XX框架普洛夫斯特法评级量表法关连树法顾客价值让渡系统盖洛普CE11测评工具H核心竞争力分析模型华信惠悦人力资本指数核心竞争力识别工具环境不确定性分析MBA智库百科M麦肯锡7S模型麦肯锡七步分析法麦肯锡三层面理论麦肯锡逻辑树分析法麦肯锡七步成诗法麦肯锡客户盈利性矩阵麦肯锡5Cs模型N内部外部矩阵内部因素评价矩阵诺兰的阶段模型牛皮纸法内部价值链分析NMN矩阵分析模型P PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩罗的技术分类PESTEL分析模型帕利普财务分析体系Q企业素质与活力分析QFD法企业价值关联分析模型企业竞争力九力分析模型企业战略五要素分析法全球价值链外部价值链X新7S原则行为锚定等级评价法新波士顿矩阵系统分析方法系统逻辑分析方法虚拟价值链信息价值链模型行业价值链分析信息议程Z。
波特五力模型发展历史引言：波特五力模型是由美国学者迈克尔·波特（Michael E. Porter）于1979年提出的一种竞争分析工具，用于评估一个行业的竞争力和吸引力。
它被广泛应用于企业战略规划和市场分析。
本文将以人类视角，通过描绘波特五力模型的发展历史，向读者展示这一模型的重要性和应用范围。
一、模型提出1979年，迈克尔·波特在他的著作《竞争优势：创造和维护优势的竞争战略》中首次提出了波特五力模型。
他认为企业的竞争力受到五个力量的影响，包括供应商的议价能力、买家的议价能力、同行业竞争者的竞争程度、替代品的威胁以及进入障碍。
这一理论引起了广泛的关注，并成为了企业竞争战略研究的重要基础。
二、模型的应用随着时间的推移，波特五力模型逐渐被应用于各个行业和领域，并取得了显著的成果。
下面将以几个具体的行业为例，说明模型的应用。
1. 零售行业在零售行业中，供应商的议价能力和买家的议价能力是影响竞争力的重要因素。
供应商的议价能力取决于其在市场上的地位和产品的独特性，而买家的议价能力则取决于市场的竞争程度和消费者的购买力。
通过运用波特五力模型，零售商可以评估供应链的强弱，制定合理的采购策略，从而提高竞争力。
2. 电信行业在电信行业中，同行业竞争者的竞争程度和替代品的威胁是影响竞争力的关键因素。
竞争激烈的市场会导致价格战和利润下降，而替代产品的出现可能会削弱企业的市场份额。
通过分析这些因素，电信运营商可以调整定价策略，提供差异化的产品和服务，以应对竞争压力。
3. 互联网行业在互联网行业中，进入障碍是影响竞争力的重要因素。
由于互联网的开放性和低成本，新进入者很容易进入市场并与现有企业竞争。
因此，互联网企业需要通过创新和品牌建设来增强自身的竞争力，并建立起用户的黏性。
三、模型的发展随着时代的变迁和经济环境的变化，波特五力模型也在不断发展和演变。
下面将介绍一些对模型进行改进和扩展的研究。
1. 波特的价值链模型波特在1985年提出了价值链模型，用于分析企业内部各个环节的价值创造过程。
提高思考效率的50个模型(25)1.SWOT分析模型：SWOT分析模型是一种常用的战略分析工具，通过分析组织（或个人）的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），帮助确定最佳的发展战略和应对策略。
2.PDCA循环模型：PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环模型是一种持续改进的管理方法，通过不断循环的计划、执行、检查和调整，实现持续优化和提高效率。
3.5W1H模型：5W1H模型是一种问题分析方法，通过回答问题“什么（What）、为什么（Why）、谁（Who）、何时（When）、何地（Where）、如何（How）”，帮助深入分析问题，找出解决方案。
4.金字塔思维模型：金字塔思维模型是一种逐步深入思考的方法，从广义到具体，逐层展开，帮助理清思路和逻辑关系。
5.决策树模型：决策树模型是一种图形化的决策分析工具，通过树状结构展示不同决策选项和可能结果，帮助做出合理的决策。
6.逆向思维模型：逆向思维模型是一种倒推的思维方式，从结果出发，逆向推理到原因和解决方案，帮助找出问题的根源和最优解。
7.ABCDE思考模型：ABCDE思考模型是一种系统性的问题解决方法，分为Analysis（分析问题）、Background（背景知识）、Current situation （当前状况）、Decision（做出决策）和Execute（执行计划）五个步骤。
8.递归思考模型：递归思考模型是一种通过逐步分解问题，解决其各个部分，然后合并得出整体解决方案的思考方法。
9.Six Thinking Hats模型：Six Thinking Hats模型是爱德华·德·博诺（Edward de Bono）提出的一种思维技巧，通过穿戴不同“帽子”（角色）来进行全方位思考，包括感性帽、理性帽、创造性帽等。
10.头脑风暴模型：头脑风暴模型是一种集体创意方法，通过集思广益，自由发挥想象，产生尽可能多的想法和解决方案。
企业的价值链分析2004-07-19 16:54:52.0价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。
一、价值链的思想内涵价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动，不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同。
对制造业来说，价值链的基本活动包括内部后勤、外部后勤、市场营销、服务；辅助活动包括企业基础设施（企业运营中各种保证措施的总称）、人力资源管理、技术开发、采购。
每一活动都包括直接创造价值的活动、间接创造价值的活动、质量保证活动三部分。
企业内部某一个活动是否创造价值，看它是否提供了后续活动所需要的东西、是否降低了后续活动的成本、是否改善了后续活动的质量。
每项活动对企业创造价值的贡献大小不同，对企业降低成本的贡献也不同，每一个价值活动的成本是由各种不同的驱动因素决定的。
价值链的各种联系成为降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素。
而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势的来源。
价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动，这些活动共同为顾客创造价值，顾客可能是外部的顾客，也可能是价值流内部的最终使用者。
如定单从开始到履行组成定单履行的价值流，定单接收是组成定单履行价值流活动中的一项。
价值链涉及整个企业，计算成本和价差是价值链作为竞争性比较的基础，企业的业务要求推动了价值链的发展；价值流涉及满足特定类型顾客（内部或外部）的一系列活动，为特定类型的顾客或用户提供特定的工作活动是价值流发展的基础。
价值链的含义可以概括为：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内容各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。
盈利能力与企业价值的关联分析在企业经营过程中，盈利能力和企业价值是两个重要的指标，它们之间存在着密切的关联。
盈利能力是指企业通过经营活动所产生的利润水平，是企业经营能否持续发展的重要保障；而企业价值则是企业在市场上所具备的投资价值和发展潜力。
盈利能力是企业增长和企业发展的基础。
只有企业获得稳定的盈利，才能够保证企业的运转和发展。
高盈利能力表明企业在市场上的竞争力较强，能够持续吸引和留住客户，从而提高销售额和市场份额。
这进一步带来了规模效应和经济效益的提升，促进了企业的成长和扩张。
盈利能力直接影响企业的财务状况和投资回报率。
一个具有良好盈利能力的企业往往能够获得更多的现金流和利润，这为企业提供了更多的资金用于投资扩张和研发创新。
同时，盈利能力与投资回报率密切相关，如果企业的盈利能力较低，投资回报率也会相应降低，投资者可能会对企业的价值和潜力表示怀疑，从而影响企业的融资和发展。
第三，盈利能力对企业的市场价值具有重要影响。
一个有良好盈利能力的企业往往能够获得更高的市盈率和市净率，这表明投资者对企业的前景和信心较高。
较高的市盈率和市净率反映了投资者对企业未来盈利能力和成长潜力的期望，从而使企业的市场价值得以提升。
盈利能力还与企业的风险承受能力密切相关。
一个有较高盈利能力的企业通常能够更好地应对市场波动和风险挑战，这使得企业具备更好的抗风险能力和适应能力。
在竞争激烈和经济不稳定的环境下，企业的盈利能力将决定其是否能适应市场的变化，并保持稳定的运营和发展。
综上所述，盈利能力和企业价值之间存在着紧密的关联。
盈利能力是企业增长和发展的基础，直接影响企业的财务状况、投资回报率和市场价值。
通过提高盈利能力，企业能够吸引更多的投资和资源，进而实现更大的规模和利润。
因此，企业在经营过程中需要不断提升盈利能力，以保障企业的可持续发展和提高企业的价值。
案例_DELL价值链分析一、背景介绍Dell公司，以迈克尔·戴尔为首的创始人于1984年创建，是一家全球知名的电脑制造商，专注于生产个人电脑、服务器、存储设备等。
其业务范围遍布世界各地，客户包括个人用户、大型企业及政府机构等。
为了更好地理解Dell公司的业务运营模式，我们对其价值链进行分析。
二、价值链分析1、供应商选择与管理Dell公司的供应商主要包括英特尔、AMD、微软等大型科技公司，以及一些提供零部件和材料的供应商。
Dell公司与这些供应商之间建立了长期稳定的合作关系，确保了原材料的稳定供应和质量保证。
同时，Dell公司通过对供应商进行严格的评估和管理，确保供应商符合其环保、道德及商业规范。
2、生产过程Dell公司采用直接模式进行生产和销售，即根据客户订单进行生产和配送。
这种模式的优点是可以更好地满足客户需求，同时减少库存成本。
在生产过程中，Dell公司采用了先进的生产技术和设备，提高了生产效率和产品质量。
3、市场营销与销售Dell公司的市场营销和销售策略主要是通过互联网和直接与客户进行，根据客户需求进行定制化销售。
这种直销模式可以减少中间环节，降低成本，同时提高客户满意度。
Dell公司还通过合作伙伴进行销售，如与大型电信运营商合作，提供定制化的服务器和存储设备等。
4、售后服务与客户支持Dell公司为客户提供全面的售后服务和支持，包括产品安装、维护、维修等。
同时，Dell公司提供24小时的客户支持热线，随时解决客户在使用产品过程中遇到的问题。
这些服务可以提高客户满意度和忠诚度，同时促进口碑传播。
三、总结与建议通过价值链分析，我们可以看到Dell公司之所以能够在竞争激烈的电脑市场中取得成功，主要得益于其高效的供应链管理、生产过程、市场营销与销售以及优质的售后服务与客户支持。
未来，随着技术的不断发展和市场需求的变化，Dell公司需要不断创新和优化其价值链，以保持其竞争优势。
建议Dell公司在以下几个方面进行改进：1、加强研发和创新投入，以保持在技术领域的领先地位；2、拓展新兴市场，如中国等发展中国家，以寻找新的增长点；3、加强与合作伙伴之间的合作，共同开发新产品和市场；4、持续优化供应链管理，降低成本和提高效率；5、提供更加个性化的产品和服务，以满足不同客户的需求。
波特价值链模型（Porter's Value Chain Model）是由麦克斯韦尔·波特（Michael Porter）提出的一种分析企业内部活动的框架。
这个模型通过将企业的价值创造过程分解为一系列关键活动，帮助企业识别自身的核心竞争优势，并从中获取利润。
波特价值链模型的主要作用包括：1. **理解企业的内部活动**：波特价值链模型通过将企业的活动划分为主要的支持活动和主要的核心活动，帮助企业全面理解和把握自身的内部运营情况。
这有助于企业发现内部活动中的强项和弱项，并进行有效的管理和改进。
2. **确定核心竞争优势**：通过分析企业的价值链，可以确定企业在特定活动上是否具有竞争优势。
企业可以通过在核心活动上实现卓越表现，提供独特价值，从而与竞争对手区分开来。
这有助于企业制定战略，集中资源和努力以获得持续竞争优势。
3. **寻找成本优化机会**：波特价值链模型可以帮助企业识别内部活动中的成本驱动因素，并找到降低成本、提高效率的机会。
通过深入了解活动的每个环节，企业可以寻找并实施成本节约措施，从而增强企业的竞争力。
4. **优化价值链协同**：波特价值链模型还能帮助企业识别不同活动之间的关联性和依赖关系，以及各个活动之间的协同效应。
通过优化不同活动之间的协同和配合，企业可以提高整体效率和降低成本，同时提供更好的产品和服务。
5. **支持战略规划和决策**：波特价值链模型为企业提供了一个清晰的框架，用于分析和评估不同活动对企业价值创造和竞争优势的贡献程度。
这有助于企业制定战略规划、做出决策，并优化资源配置，以实现长期可持续的发展。
总的来说，波特价值链模型通过分解企业的价值创造过程，帮助企业识别核心竞争优势、优化成本和效率，并支持战略规划和决策。
这个模型在企业管理和战略制定中具有重要的应用价值。
什么是企业价值关联分析模型？哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授发明了价值链分析模型，是目前企业管理咨询专家广泛采用的一种企业决策系统分析方法。
但它的现实可操作性却不理想，还存在一些局限。
舒化鲁在它的基础上发展出来的价值关联分析模型，可以说是一个更切实际需要，更具可操作性的企业决策分析工具。
为了与波特的价值链分析模型区别，舒化鲁把改造过的分析模型，命名为“价值关联分析模型”。
价值关联分析模型把企业价值与客户价值作了区分，这就使价值关联分析模型很自然地划分为四个大部分：企业价值、客户价值、直接价值活动、间接价值活动。
在价值关联分析模型中，四个部分构成一个完整的价值关联链接环路。
企业价值是整个价值关联链接环路的第一原因，是这个链接环路的起点。
企业为了获得企业价值，通过间接价值活动推动直接价值活动，创造客户价值，并通过交换最终实现企业价值的增殖。
客户价值和企业价值二者是通过等价交换来链接的。
这也就是说，企业通过为客户提供价值满足之后，让客户支付等价物，并认同所提供价值满足的企业，从而使企业价值得以实现。
企业的四个价值与客户的八个价值之间的关系不是整体对整体的关系，客户所获得的价值内容不同，对企业不同内容的价值所产生的作用也不同。
企业为客户提供价值满足，首先是通过企业的直接价值活动来实现的。
在这里，企业的直接价值活动一方面对客户的价值进行认知；另一方面，又在认知的基础上，通过企业自身的经营活动，直接为客户创造价值、提供价值满足。
客户价值的实现，直接依赖于企业直接价值活动，企业的直接价值活动从不同的方面为客户不同内容的价值提供满足。
间接价值活动与直接价值活动的关系，是一种媒介与被媒介的关系。
间接价值活动并不直接为客户提供价值满足，而是通过直接价值活动间接地为客户提供满足。
比如企业间接价值活动中的基础管理，本身的目标指向就是企业价值，但要获得企业价值又必须通过满足客户价值来实现。
在这里，直接价值活动就对间接价值活动起了一个媒介作用，或者说，间接价值活动通过直接价值活动最终实现了价值。
价值关联分析模型的构成要素之一——企业价值的四项内容企业价值，不是企业的资产价值，而是相对于企业存在和发展的积极作用因素。
企业价值可以分为两大类四项内容：即企业存在价值和企业发展价值两大类价值。
前者包括两个方面的价值，即交易收益和风险价值；后者也包括两个方面的价值，即投资回报和社会美誉。
企业的两类价值：存在价值与发展价值我们对企业活动进行价值分析，首先必须明确这里的价值，最终是相对于企业自身存在和发展而言的。
也就是说，是企业本身从这些活动中，能够获得的存在和发展帮助和支持。
办企业不是办慈善组织，寻求自身的利益和价值是其全部活动的最终目标所在。
企业存在价值是使企业得以存在的作用因素，是企业存在必须解决的问题。
企业存在价值与企业发展价值是不可分割的，因为企业存在是企业发展的前提。
企业只有在保证存在的前提下才谈得上发展，所以企业存在价值也是企业发展价值的内容。
企业存在价值：交易收益与风险价值企业存在价值由两个部分构成，一是交易收益，二是风险价值。
这二者直接关系到企业的生死存亡。
交易收益它是企业为客户带来一定价值满足之后，客户为企业带来的经济收益，也就是销售收入。
企业不会白白地毫无报偿地为客户提供价值，只有当客户为获得他所寻求的价值而向企业支付等价物时，企业才会为客户提供价值满足。
客户为企业支付的等价物――销售收入是合法经营企业收入的唯一来源。
所以，它是企业赖以存在的基础，企业发展也以此为前提。
风险价值它是企业在寻求交易收益和投资回报的同时，必须考虑的收益和回报的稳定性因素，即企业为获取这种收益和回报所作投入的安全性。
如果企业只是一次性地、短时期地获得交易收益和投资回报，而这种交易收益带来的投资回报，又不可能一次性或短时期地实现对企业投入的补偿，这种投入就存在风险，或者说存在负值的风险价值。
只有当企业投入能稳定地获得交易收益和投资回报，实现投入补偿，不存在任何使投入本身无法收回而白白地损失掉的可能性时，才有正值的风险价值。
所有非法行为在风险价值上都存在高额负值，随时随地都可能被查处，随时随地都可能丧失其投入及非法收入。
企业发展价值：投资回报与社会美誉企业发展价值是使企业能实现成长的价值。
它也由两个部分构成，一是投资回报，二是社会美誉。
这二者不是关系到企业生死存亡的因素，但企业要实现发展，没有它们则是完全不可能的。
投资回报它是企业进行一定投资所获得的经济报偿，是交易收益超过投入而给企业带来的价值增殖。
企业要经营，必须进行相应的投入，企业进行这些投入的目的，是为了寻求获得更大的价值，即取得回报。
投资回报所表现的是企业在为客户提供价值的时候，不仅要实现投入的补偿，而且还要带来投入本身的增殖。
企业不仅不会白白地毫无报偿地为客户提供价值满足，而且还要从客户所支付的价值物中获取大于其投入的价值物，这是由企业所固有的性质决定的。
企业有交易收益，没有投资回报，就只能在投入所形成的规模基础上运行，维持存在；只有交易收益有大于投入有余额，有钱可赚，企业才能实现发展。
而企业发展又是以赚钱为目的的，同时又通过赚钱实现发展。
社会美誉它是企业通过它的诚信友善活动在社会上树立起来的美好形象，是社会公众对企业的一种认同和肯定性评价。
社会与企业进行资源交换，吸纳所需的资金、人才，并把产品销售给客户，这是建立在一种信任的基础上的。
如果客户怀疑企业所提供产品质量的可靠性，这种交换就无法进行。
企业既无法获得它所需要的生产要素，也无法出售其产品。
这样，企业就会陷入绝境，不仅实现不了发展，生存的危机也会马上来临。
社会美誉则会消除社会公众对企业的疑虑，使之放心地为企业提供所需资源，购买企业所提供的产品和服务。
企业寻求社会美誉，并不是为了作慈善事业而作慈善事业，它是在构筑自身与社会联系的稳固链接，是在为企业本身的长期稳定发展做奠基工作。
[编辑]价值关联分析模型的构成要素之二——客户的八大价值只有明了客户价值的内涵之后，才能通过为其提供满足来实现企业自身的价值。
所谓客户价值，也就是客户从企业提供的产品和服务的消费过程中，所实现的满足。
这种满足主要来自于客户所购买产品或服务的使用价值，尽管不仅仅是使用价值。
这种使用价值是构成客户价值的核心，没有足量的使用价值，不仅客户的经济福利无法得到满足，客户的心理需求更是无法满足。
购买了使用价值不足――产品质量不好的产品的人，所蒙受的不只是他经济福利的损失，而且还有让他购买假冒伪劣产品，受骗带来的心理伤害。
尽管如此，要为客户提供价值满足，仅仅有产品质量，也仍是不够的。
相对于企业的客户价值分类：保健价值与激励价值客户的八个价值，用赫茨伯格的双因素理论分析：可以分为两类：只有保健作用的价值企业提供的产品或服务不具有这类价值，客户就不会购买。
如果购买了，不仅会导致不满，甚至还会导致投诉。
这类价值包括舒适、安全和方便三种。
这类价值只能主要对企业的存在价值——交易收益和风险价值产生作用。
一般情况下，只能为客户带来这三种价值的产品和服务，除了供不应求使之不得不为之付出高于它的成本投入的价值物外，客户不会产生高评价，并为它支付高于成本投入的等价物。
具有激励作用的价值这种价值是对客户能产生激励作用的价值。
因为客户获得这类价值满足后，会直接提高他们对提供产品或服务的企业的认同：一方面提高他们对厂家的忠诚度；另一方面又形成口碑效应，自主地称道产品及产品生产商，诱导他人购买。
这类价值包括便宜、耐用、快乐、个性、自豪五种。
这类价值不仅对企业存在价值产生作用，而且对企业发展价值——投资回报和社会美誉也会产生作用。
能为客户带来这五种价值的产品和服务，会使客户产生高评价，并愿意为它支付高于成本投入的等价物。
保健价值：舒适、安全、方便舒适它是人的生理需求获得满足的过程及满足时的一种惬意和感受。
客户购买产品和服务的主要目的就是为了获得这种满足。
这种价值包含的内容多种多样，但相对于健康，可以区分为三大类：一是健康的；二是有损健康的；三是与健康不相关的。
理性的客户所寻求的舒适价值，都是直接能增加自身身体健康的，或者说没有这种价值，自身的身体健康就要受到损伤和威胁。
但现实中客户的消费往往并不理发。
比如住在北京东部地区的高收入阶层的人中，就有人整天自己开着车上下班，但为了健康的考虑，却又在临晨五点出行，开着车赶往香山去爬山。
单就舒适价值而言，这种行为是得不偿失的。
是何种性质的舒适，企业不可能从外部给予限定，舒适的价值只能由客户自己选择和确定。
安全它是人们所寻求的有助于自身身体安危和心理平静的一种价值。
它让人感到放松，没有忧虑和恐惧。
其内容涉及到衣、食、住、行、玩等多个方面。
不安全的衣、食、住、行、玩，会让人忧虑和恐惧，造成心理紧张。
忧虑和恐惧会通过人的心理作用直接危及人的身体健康。
所以在马斯洛的需求层次理论中，把安全列为人的最基本的需求和价值。
方便它是与舒适联系在一起的一种价值，但并不是舒适本身，而是获得这种舒适是否会带来不舒适的问题。
它直接是人们在衣、食、住、行、玩等直接实现自身舒适价值的过程中所伴随的一种舒适。
比如彩电的遥控器就是一种带来方便的装置。
它让健康人不必挪动身子就可调频换台寻找自己想看的节目，这是方便。
但它让只能躺着或坐着不能移动身子的病人能随心所欲地调频换台，这却是舒适。
激励价值：便宜、耐用、快乐、个性、自豪便宜它是客户能用相对较少的等价物，获得相应较多的需求满足。
它实际上是使客户在收入总额不增加的情况下，获得更多的需求满足，也就是相当于增加客户的收入。
这种价值对客户是相当重要的一个内容，也是每个客户都重视的一种价值。
对于同类同质产品，亿万富翁也会选择便宜的。
耐用它是客户所获得需求满足的一种持久性。
它直接是企业所提供产品和服务的使用价值的一种增加。
它与便宜价值有异曲同工的作用。
客户所购买产品或服务的使用价值增加了，而支付的等价物没有增加，这也就是客户花同样的代价，获得了更多的需求满足，也就相当于所购买产品或服务变得便宜了。
快乐它是与人的生理需求不存在直接联系的一种心理感受，尽管这种感受有可能直接来自于与生理需求满足相关的舒适。
但它不是生理需求满足本身，而是获得舒适之后的一种心理满足。
但这种心理满足又不仅仅是依存于生理满足的舒适。
人的价值观念及其所寻求目标的实现，本身可以给人带来极大的快乐，但它却可能与生理需求满足毫不相关。
每一个购置私人游艇或者飞机的人，不仅仅从它带来的舒适、方便中获得满足，而且从与周围的对比中获得一种心理满足。
他人都没有，唯自己拥有，使自己显得高人一等。
但这里的快乐仍依赖于企业所提供的产品或服务，是他所购买产品或服务与他人的不一样而带给他的一种心理满足。
比如他花与别人同样的钱所购买的产品或服务，比别人所购买的产品或服务多一个功能，也就会给他带来一种快乐。
