自信核心能力模型

坚定自信核心能力胜任素质模型测评对照标准
坚定自信的员工采取双赢的方式去协商。

他建设性地处理争议，有技巧地辩论，即使是面对反对也能做出应有的贡献。

知道何时坚持，何时放弃；
为实施自己的方式聪明地工作；
为捍卫自己的论点和实质性的问题做好准备；
知道何时改变自己辩论的方法；
以公正的态度进行讨论；
用自己的想法或辩论说服别人，确保别人接受自己的任务和目标；
吸取他人的观点到自己的推理中；
坚决地应对异议；
表现对反对意见的理解和体谅别人；
不为保持和气而避免矛盾；
把争议作为确定新方向的机遇；
有效地应对惹人恼火的事、他人不恰当的反应和有侵犯性的行为；
以友好但坚决的方式拒绝不可接受的要求；
在紧张和引发争论的情形下保持冷静，并能集中注意力；
积极地提出难解决的问题，表现出自信、有建设性及坚决的态度；
为了取得特别的效果，采取经过深思熟虑、非同寻常和引人注目的行动。

素质模型参照五大维度：思维能力、人际合作、个性成熟度、行为风格、态度动机其中每一维度又有相应拓展――1、思维能力（包括数字推理、演绎推理等）2、人际合作：沟通技巧、乐群性、人际交往技巧、团队合作3、个性成熟度：情绪稳定性、社会适应性、职业稳定性、自信4、行为风格：创新、独立性、主动责任、果断性、严谨性、计划性、灵活性、目标导向5、态度动机：社会称许性、挫折承受、影响力、责任心、成就导向、学习力、进取心、主动性思维能力思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。

分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。

概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。

这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。

评价等级：0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。

1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质；2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系；3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。

行为描述：0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的实质。

2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。

在这个水平上，思维能力表现为认识到事件的多种可能的原因和行为的不同后果。

在研发过程中，表现为能够从不同的方向去寻找问题发生的可能原因，并通过实验逐步排除不太相关的信息，实现对于问题的准确定位。

胜任力模型通常包含多个胜任力（competency），这些胜任力描述了一个人在某种特定工作环境中成功展现出来所需的行为和能力。

胜任力模型通常被用于招聘、评估和开发员工，并可以帮助组织确定员工所需的关键技能和培训领域。

根据不同的研究和实践，胜任力模型可能会有所不同。

以下是一个常见的胜任力模型，包含6类20项：
1. 核心胜任力：包括适应性、前瞻性思考、协作、沟通、执行力等与多个职位相关的基本技能和能力。

2. 职位特定胜任力：根据不同职位的要求，制定相应的职位特定的胜任力，如领导力、创新能力、专业知识等。

3. 领导胜任力：包括领导力、团队建设、战略规划等，适用于需要领导和管理他人的职位。

4. 个人价值观和行为：指个人的价值观、道德取向和行为准则等，对于塑造员工的行为和文化具有重要影响。

5. 认知胜任力：包括分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识等。

6. 个人效能胜任力：包括自我控制、自信、适应性、压力管理等。

这些胜任力可以根据具体的工作需求和行业特点进行调整
和扩展。

在实际应用中，组织可以根据自己的需求和实际情况，制定适合自己的胜任力模型。

员工核心能力模型能力定义1以业务为中心：在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素。

∙采取行动，提高生产力、降低成本∙了解自己的绩效如何影响部门和公司的目标实现∙了解有关部门和公司绩效状况的信息∙了解外部经济和行业趋势及其对公司目标和战略的影响2以结果为导向：积极地为使自己和他人实现和超额实现工作目标而不断努力。

∙设定有挑战性的目标并监控自己的进程∙工作质量高∙坚持不懈地克服阻力，完成重要工作∙即使在没有明确指导的情况下也能有效安排时间并分清工作的轻重缓急∙未达到目标时采取改进行动∙表现出积极、自信的态度3以客户为中心：积极了解、预测客户要求，并做出适当反应。

∙了解客户的业务流程和目标∙预测客户需求∙及时对客户需求做出反应并更新客户信息∙主动向客户提供有助于其获得成功的信息∙积极了解客户满意度并采取改进行动4 创造力和变化：积极寻找新方法，以不断创新的态度推动并拥护变化。

∙提出提高生产力和降低成本的建议∙为实现目标或改变现状勇于冒一定风险∙对新观点和工作方式持开放态度∙工作中能举一反三，触类旁通5 分析和计划：对问题进行分析，制定有效的计划和战略。

∙运用相关信息及时做出决策、制定计划∙找出问题的根本原因∙运用过往经历来了解、处理新情况∙根据变化的环境调整计划∙与各团队、部门之间协调完成工作计划6技术/职能专业化：在工作中善于运用、提高并与他人分享自己的工作知识和技巧。

∙掌握完成工作必需的知识和技能∙不断更新、充实工作领域的知识和技术∙与他人分享技术/职能专业知识以帮助他们实现目标∙必要时向他人寻求帮助7 沟通：为实现工作目标有效地传递信息，鼓励相互交换想法。

∙将清晰、简洁的信息传达给沟通对象∙视情况选择适当的沟通工具∙积极倾听他人意见∙传递信息时保持自信、可依赖和机智∙与他人分享对其有影响的信息或决定∙用提问的方式澄清观点，确保理解别人的想法8重视他人的价值：尊重并积极利用人员的差别，最大程度地促进公司的成功和个人发展。

100个成长力思维模型以下是100个成长力思维模型的示例：1. 多元化思维：学会从不同的角度看待问题，拥抱多样性和不同的观点。

2. 创新思维：鼓励寻找新的解决方案和创意，挑战现有的思维模式。

3. 决策思维：培养做出明智决策的能力，权衡利弊并考虑长远影响。

4. 批判性思维：善于分析和评估信息，提出合理的质疑和批评。

5. 梦想思维：培养积极的梦想和目标，努力实现它们。

6. 弹性思维：适应变化和困难，灵活调整自己的思维和行为。

7. 系统思维：将问题看作一个整体，理解各个组成部分之间的相互关系。

8. 共享思维：乐于分享知识、经验和资源，促进合作和共同发展。

9. 持续学习思维：不断追求知识和技能的提升，保持学习的态度。

10. 影响力思维：积极影响他人，推动改变和发展。

11. 协作思维：善于与他人合作，共同完成任务和达成目标。

12. 自我反思思维：定期审视自己的行为和思维方式，找到改进的空间。

13. 内外对比思维：将内部和外部因素进行对比分析，寻找机会和挑战。

14. 敏捷思维：快速适应和反应变化，灵活应对各种情况。

15. 感恩思维：珍惜和感激身边的资源和人际关系。

16. 积极心态思维：保持积极的心态，面对挑战和困难。

17. 时间管理思维：高效利用时间，合理安排和规划任务。

18. 自信思维：相信自己的能力和价值，克服自我怀疑。

19. 坚持思维：不放弃，努力追求目标。

20. 专注思维：集中注意力，避免分散注意力。

21. 行动思维：勇于行动，付诸实践。

22. 创业思维：具备创业精神，追求创新和商业机会。

23. 团队思维：以团队为重，实现协同合作和共同目标。

24. 心理韧性思维：面对挫折和困难时保持坚韧和乐观。

25. 客户导向思维：以客户需求为导向，提供优质的产品和服务。

26. 责任思维：对自己的行为和决策负责。

27. 好奇心思维：保持好奇心，主动探索和学习新知识。

28. 灵活思维：调整自己的思维方式和行为，适应不同的情境。

oecd提出的核心素养模型OECD提出的核心素养模型作为一个全球性的组织，OECD（经济合作与发展组织）一直致力于推动教育的发展和改革。

为了适应21世纪的需求，OECD提出了核心素养模型，旨在帮助学生培养全面发展的能力和技能。

这个模型涵盖了以下几个方面：学科知识和技能、思维和创新、沟通和合作、个人发展和社会参与。

学科知识和技能是核心素养模型的基石。

学生需要掌握各个学科的基本知识，如数学、科学、语言和艺术。

此外，他们还需要掌握解决问题的技能，包括分析、推理和创造性思维。

学科知识和技能的掌握将帮助学生更好地理解世界，培养他们的批判性思维和解决问题的能力。

思维和创新是核心素养模型的重要组成部分。

学生需要具备批判性思维和创造性思维的能力。

批判性思维使学生能够分析和评估不同的观点和信息来源，从而做出明智的决策。

创造性思维则使学生能够提出新的想法和解决方案，促进创新和进步。

沟通和合作也是核心素养模型的关键要素。

在现代社会中，沟通和合作能力对个人和团队的成功至关重要。

学生需要学会有效地表达自己的想法和意见，并倾听他人的观点。

此外，学生还应该能够与他人合作，共同解决问题和实现共同目标。

个人发展和社会参与是核心素养模型的最终目标。

学生需要发展自己的个人品格和价值观，并积极参与社会活动。

个人发展包括培养自信、自律和坚持的品质，以及培养适应变化和解决困难的能力。

社会参与则要求学生关注社会问题，参与公益活动，并为社会发展做出贡献。

总的来说，OECD提出的核心素养模型旨在培养学生全面发展的能力和技能。

通过学科知识和技能、思维和创新、沟通和合作、个人发展和社会参与的培养，学生将能够更好地适应现代社会的需求，为自己和社会的发展做出积极贡献。

这个模型的实施需要教育机构、教师和家长的共同努力，以确保学生能够全面发展并取得成功。

应急预案页脚内容1人力资源总监HR 工具书核心能力模型(胜任力模型)本书工具说明核心能力模型：也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。

人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。

建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。

比如：我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这话等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。

我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。

公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。

本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策、技术评级办法。

目录核心能力模型库之一（20 个competency）核心能力模型库之二（19 个competency）核心能力模型库之三（52 个competency）技术人员职务管理、晋升制度核心能力模型库（之一）督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。

一级做出指导：要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体。

行为示范：1．给出非常具体的指导方向；2．清楚解释支持目标的原理/理论；3．提出要求时提供清晰的目标和参数；4．检查员工是否知道对他们的期望。

二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。

在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）行为示范：1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配；2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉；3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配；4．分配工作时，给予充分的自主。

三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效，设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。

表6-1 远见卓识的行为表现 (174)表6-2 系统思考的行为表现 (175)表6-3 制订决策的行为表现 (176)表6-4 建设团队的行为表现 (176)表6-5 尊重和培养人才的行为表现 (177)表6-6 授权和指导下属的行为表现 (177)表6-7 激励实现的行为表现 (178)表6-8管理变革的行为表现 (179)表6-9 沟通和影响力的行为表现 (179)表6-10 计划和控制的行为表现 (180)表6-11绩效导向的行为表现 (180)表6-12任务分配能力 (181)表6-13 影响力 (182)表6-14 积极性 (182)表6-15 判断能力 (183)表6-16 项目管理能力 (183)表6-17 个人驱动能力 (183)表6-18 关系网建立 (184)表6-19 专业学习能力 (185)表6-20 团队精神 (185)表6-21 分析能力 (186)表6-22 创新能力 (186)表6-23 建立信任的能力 (186)表6-24 以客户为本 (187)表6-25 培训与发展他人的能力 (187)表6-26 决策能力 (188)表6-27 组织内活动能力 (188)表6-28 自信 (189)表6-29 展望力 (189)表6-30 激励和关心下属 (190)表6-31 督导能力 (190)表6-32 预期应对能力 (191)图6-1 能力素质库 (193)表6-33 核心能力素质模型数据库 (193)173表6-35 销售胜任能力模型样例 (223)表6-36 销售胜任能力行为样例 (224)表6-37 销售胜任能力360度反馈调查问卷 (225)表6-38 领导和管理胜任能力模型 (226)表6-39 财务工作人员的胜任能力模型 (227)表6-40 部门技术人员的蹬胜任能力模型 (228)表6-41 咨询公司分析员的胜任能力模型 (230)表6-42 汽车销售顾问胜任能力模型 (232)图6-1 能力素质库 (234)图6-2 能力素质图 (234)图6-3 人力资源管理整体框架与能力素质模型 (235)图6-4 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 (236)图6-5 能力素质模型与人力资源结合示例 (237)图6-6 能力素质模型更新流程图 (239)表6-43 能力素质模型数据库制定/更新流程表 (239)表6-44 能力素质模型数据库使用说明 (239)表6-45 员工考核管理流程表 (240)表6-46 公司员工季度绩效沟通/考核表 (241)表6-47 个人绩效评估表填表说明 (242)表6-48 评估打分标准表 (244)表6-49 评估级别建议表 (245)表6-1 远见卓识的行为表现级别行为表现A （1）关注行业的前景和环境的变化，解决策略性问题（2）制定和宣传公司具有吸引力的前景目标，唤起广大公司成员对前景的渴望（3）以激情和活力不断鼓舞公司成员齐心协力向前景目标迈进（4）预先设想公司在实现前景目标过程中可能遇到的风险，并作出相应的防范措施B N/ACC （1）关注本部门工作涉及的专业领域的发展趋势174（2）有效地制定并宣传部门的发展规划，唤起部门成员对前景的渴望（3）以激情鼓舞部门成员向目标前进（4）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃（5）组织员工共同建立积极有效的工作模式D N/AE （1）学习相关专业的最佳运作方式，勇于实践（2）寻求改进现有团队工作的做法（3）预测团队作业过程中可能出现的问题，并准备防范措施表6-2 系统思考的行为表现级别行为表现A （1）针对环境的改变而重新组合公司的资源（2）以企业利益为中心，综合考虑各部门之间的工作联系（3）考虑自身决策对组织和社会的影响（4）预见国家和行业的重要政策方向，领导公司的变革B N/AC （1）联合相关部门共同制定更出色的解决方案（2）合理分配资源，充分发挥可用的技能和资源（3）考虑自身决策对组织的影响（4）在必要时为了达到全局的利益，可以放弃自身的利益（5）分析归纳国际和行业的重要政策，支持和推动变革D N/AE （1）综合考虑工作中每个环节的逻辑关系（2）预先设想自身的工作对顾客和同事的影响，并做好事先沟通（3）考虑自身决策对于上、下道工序或团队的影响（4）摒弃官僚作风，随时为其他团队提供其所需的服务（5）学习国家和行业的政策，保持行动与政策的一致175表6-3 制订决策的行为表现级别行为表现A （1）能作出涉及较高风险的重大决策（2）根据需要在很有限的信息下能够作出决策（3）在公司的各个层面，能为自身的决策进行有效论证以取得支持B N/AC （1）必要时努力寻求他人对自身决策的信任和支持（2）在必要的情况下能够顶住压力作出决策，即使这个决策在短时间内“不受欢迎”（3）在需要及时决策以推动工作的时候，能够承担作出决策的责任（4）有充分的勇气和自信作出自己所坚信的决策D N/AE （1）根据预先设定的程序制定日常决策（2）获得和利用必要的信息以作出决策（3）定期回顾自身角色所对应的决策权限，并取得上级认可（4）根据需要主动寻求其他人对决策的支持或咨询上级（5）能描述有效决策所需的步骤表6-4 建设团队的行为表现级别行为表现A（1）确保每个团队成员有清晰的努力方向，并了解/熟知各自的工作职责（2）乐于肯定其他团队的工作成果，虚心学习其他团队的建设心得（3）培育团队奋斗精神，在团队中积极地鼓励和引导一种充满合作、信任、自豪和归属感的氛围B N/AC （1）尊重和认可团队成员的工作，及时肯定个人和团队的贡献（2）向团队成员及时提供帮助和支持（3）经常向团队提供反馈意见（4）管理和改进团队的工作方式（5）关心并重视团队的工作士气和工作成果，不断增强团队的凝聚力D N/A176E （1）乐意听取不同的意见和建议（2）把精力集中在解决问题而不是责备别人上（3）与团队成员分享学习的心得和工作所需的信息（4）鼓励团队成员为实现团队目标作出贡献表6-5 尊重和培养人才的行为表现级别行为表现A （1）提供教导和利用有效的机制来开发公司成员的潜能（2）建立尊重人才、培养人才的企业文化环境（3）以身作则，确保各级管理人员对下属进行有效的指导和帮助（4）及时肯定优秀员工，乐于提拔能力和绩效突出的员工B N/AC （1）确保下属及时得到有帮助的绩效反馈信息（2）指导员工如何处理挑战性的工作，并鼓励员工接受挑战（3）有效地开发和利用团队成员的潜能（4）秉着公正、公平、公开的原则选拔、评价、激励员工，不论资排辈，注重真才实学（5）积极为员工创造学习成长的机会（6）乐于分享自身的经验，并鼓励员工之间的经验分享(续)级别行为表现D N/AE （1）鼓励公开地讨论各种论点和想法，帮助提高员工的积极性（2）敏感地发现下属需要的帮助（3）向员工提供资源和工具，并指导他们提高能力（4）追踪员工的能力开发进度，并及时提供反馈与辅导以支持员工的发展表6-6 授权和指导下属的行为表现级别行为表现A （1）引导团队和下属共同作出决策，在紧急时刻能协调冲突，达成一致（2）引导和激励团队成员执行有挑战性的工作（3）以身作则，培养公司成员对工作的责任感177（4）使自己身边聚集有能力的人B N/AC （1）通过有效的授权合理地控制成本，提高资源利用率（2）帮助下属明确工作的阶段性衡量标准，使下属能够自行评估工作进度（3）清晰并且诚恳地提供指导，对问题及时答复（4）确保团队有适当的权限从事授权的工作D N/AE（1）倾听并准确地获知下属的期望、想法和顾虑（2）利用每个人的强项、兴趣和发展需要授权工作（3）在了解员工工作能力和工作的复杂性的基础上，将工作职责下放给员工以及基层人员，但需对团队的结果负起责任（4）包容下属由于经验不足而造成的失误，帮助下属总结经验教训，并鼓励下一次尝试表6-7 激励实现的行为表现级别行为表现A （1）能够感知、分析和判断大范围人群的显性和隐性需求，并能够预测需求的变化趋势（2）能够正确评价他人所作出的激励举措的优缺点，并提出意见和建议（3）能够通过系统化的激励措施，对大范围的人群产生预期的影响B N/AC （1）能够感知、分析和判断他人的需求，并能够评价需求的层次（2）能够正确判断激励措施和绩效表现之间的对应关系（3）能够有效运用多种激励措施，并考虑到这些激励措施带来的近期和远期的影响（4）能够通过合适的激励措施对他人的行为产生积极影响D N/AE （1）了解需求的概念，能够理解不同需求之间的差异（2）能够理解不同的激励措施对员工的行为产生的不同影响（3）能够理解不同激励措施之间的相互关系，及其在实际运用过程中的差异178表6-8管理变革的行为表现级别行为表现A （1）居安思危，在员工间建立需要变革的紧迫感（2）仔细确定并耐心解释变革对企业内外各机构可能产生的影响（3）在以企业利益为中心的基础上协调变革项目与企业日常运营之间的冲突（4）坚持对变革项目的后期跟踪，评估变革项目的效益B N/AC（1）主动评估现有管理模式与最佳业务实践的差距并列出各项变革的优先顺序（2）集思广益，形成切实可行并能提升运营水平的变革计划（3）在变革过程中不断寻求反馈并总结经验，鼓励对变革有益的工作方式和行为(续)级别行为表现D N/AE（1）积极响应管理变革，踊跃参与活动（2）学习管理变革的知识、技能，使自身适应管理变革后产生的新环境表6-9 沟通和影响力的行为表现级别行为表现A （1）清晰地阐述他人的观点并能利用这些观点进行反面论证或树立新的观点（2）打破部门及阶层界限，营造开放自由、相互信任的沟通环境（3）运用有力的事例论证说服他人接受新的想法（4）关心并重视团队的工作士气和工作成绩，不断增强团队的凝聚力B N/AC （1）有说服力地表达自己的观点（2）熟练地应用各种论证方法对他人产生影响（3）通过沟通各个建议方案的潜在利益帮助各方达成共识（4）以身作则，实现终身学习和知识分享D N/AE （1）熟练运用口头和书面的沟通技巧（2）在不同场合能树立自己适当的形象（3）以开放的心态接纳各种不同的声音179（4）公私分明，不计前嫌，以德服人表6-10 计划和控制的行为表现级别行为表现A （1）准备和实施长期和短期的公司战略计划（2）收集实施数据，设定管理机制，有条理性地执行决策方案（3）使用新的管理技术，帮助改进各项重要工作的效果并提高效率（4）高效地管理内外部各种影响因素/力量（5）勇于担当，对自身的决策和团队的绩效负起责任B N/AC （1）制订部门可行的工作计划，做好预算和时间安排（2）有效平衡工作的质量、成本和时间（3）持续性地考核工作进展，及时修正工作计划（4）排查可能发生的风险与问题，预测计划与实际之间可能存在的差距（5）分析和确定问题并提出合适的解决方案（6）创造性地运用一些可用的资源和方法（7）能够承受内外部压力，保持团队的士气D N/AE （1）制订团队工作计划和工作目标（2）定义工作任务并分配和控制工作任务（3）在规定的时间内提交高质量的工作成果（4）建立和使用行动记录，缩小计划和实际的差距（5）通过一定的帮助发现和解决问题（6）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃目标表6-11绩效导向的行为表现级别行为表现A （1）通过有效沟通来制定公司和业务部门的绩效目标（2）基于潜在的经济和社会效益进行决策180（3）运用创新的管理机制实现挑战性的目标（4）有效整合全公司的资源提高公司的总体绩效（5）领导实施有效的绩效管理体系B N/AC （1) 设定和与他人沟通清晰的中期（季度/半年）目标（2) 对现有的工作体系作出改变以提高绩效（3) 成功地完成所有工作任务，同时为公司创造预期的价值（4) 分析和解决实际的绩效与计划的差异问题（5) 勇于挑战风险D N/AE （1）设定和与他人沟通清晰的短期（月度）目标（2）跟踪进度和目标的达成情况，发现和解决问题（3）确定团队中绩效较差的人员，并设计有针对性的改进方案（4）成功地完成大部分的工作任务（5）适当地估量风险表6-12任务分配能力任务分配能力：为了对组织和客户更好地服务，指导并安排他人工作的能力第一级第二级第三级第四级要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体提出要求时提供清晰的目标和具体的参数能检查员工是否知道组织对他们的期望可以将个人从常规事务中解脱出来，进行更有价值的或长远工作的考虑；系统明确地分配常规工作细节在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定、自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）制定可测量的员工绩效的优良标准根据被大家接受的标准和目标，进行检查并反馈进度进行一致性的交流以提供高质量的产品和服务告诫失败的后果或定期预测的好处，采取措施提高绩效问题采取明确的行动或坚定的立场解决绩效问题，保证制订出可行性计划在适当时候，有效运用纪律/惩处制度181表6-13 影响力影响力：说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程、或领导某一具体行为的能力第一级第二级第三级第四级清晰地解释相关事实；呈现合理的、准备充分的案例运用直接的证明（诸如关于实质特征的数据、意见一致的范围与利益等）进行说服提出有说服力的论据支持个人观点，要求对方作出承诺或保证通过指出他们的顾虑以及强调共同利益说服他人预期别人怎样反应，并采取相应的措施根据需要采取不同的风格和语言应对用案例或论据寻求一个“双赢”的解决方案实现双方的目标运用新的宣传方式吸引听众开发有选择性的信息发送媒体，每种媒体适应不同听众的兴趣使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，并结合其他关键事件和策略提高影响力通过第三方或专家施加影响。

能力素质模型
一、个人成长类
1. 学习力：能力、技巧、方法类
2. 反思力：向内看，自我反省、照镜子、放下自我
3. 担当力：
4. 自信力：
5. 主动性：
6. 正念力：积极心态、感恩心态、言行正能量表达、奉献
7. 思考力：分析、判断能力
8. 创新力
9. 执行力
10. 预期应对力
11. 洞察力
12. 展望力
二、沟通表达类
1. 倾听力
2. 分享力
3. 融入力
4. 交际力
5. 信任力
6. 亲和力
7. 欣赏力
8. 演说力
9. 表达力
三、组织领导类
1. 任务分配能力
2. 影响力
3. 分析力
4. 决策力
5. 项目管理能力
6. 亲和力
7. 组织活动能力
8. 激励和关心下属
9. 洞察力
10. 展望力
11. 督导力
12. 团队凝聚力。

For personal use only in study and research; not for commercial use目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准人力资源部：白远平一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。

可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。

一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。

胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。

胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。

也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。

随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。

胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。

员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。

针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。

二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。

管理人员核心能力模型任务分配能力：为了对组织和客户更好的服务，指导并控制他人工作的能力2 3 4 5∙要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体∙提出要求时提供清晰的目标和参数∙能检查员工是否知道对他们的期望∙可以将个人从常规事物中解脱出来，进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节∙在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）∙设立可测量的员工绩效优良标准。

∙根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。

∙进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务∙抓住对质量负责的员工。

∙告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。

∙采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。

∙在适当时候，有效运用纪律/惩处程序项目管理能力：是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。

2 3 4 5∙计划与控制个人日常工作，预算准时间，高效利用资源和精力。

∙管理短期目标，为自己及别人开发并执行预测未来短期的、逐周的计划。

∙确保计划有清晰的目标与里程碑。

∙利用程序、系统有效管理项目。

∙开发与执行计划，逐月预测未来的中期目标。

确保每组计划得以完成。

∙将商业战略转化为可操作的目标。

∙在计划阶段确定并考虑到彼此任务间的相互依赖。

∙确保每个组织成员实现目标计划和完成工作。

∙开发执行包括影响组织其它部门的行动计划。

为可能影响组织战略的突发事件准备对策。

创新能力：创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力2 3 4 5。

五力模型分析应届生就业五力模型分析应届生就业一、大学生就业能力基础能力:适应能力、自学能力、分析与解决问题能力、表达能力、自我表现及自信等。

核心能力：特殊素质和能力：1. 开拓创新能力;2.个性能力，如组织管理能力、领导能力;3.专业知识应用能力，如应用专业知识解决实际问题能力。

二、大学生就业能力背景及现状今年随着大学大量扩招，大学生供过于求，于是出现了大学生就业难问题。

但深入分析后不难发现，导致大学生就业难的直接原因其实是大学生就业能力并不随着和市场一起成长的企业需求同步增长。

高等教育平均质量下降导致专业能力不强，部分高校教育模式落后使得大学生实践能力欠缺，就业培训不充分更是造成大学生求职技巧缺失以及就业市场信息不充分等等一系列影响学生求职的阻碍因素。

三、五力模型简介当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威、哈佛大学工商学院著名教授迈克尔波特于20世纪80年代初提出了“五种竞争力量”分析产业环境的结构化方法。

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，四、五力模型理论对大学生就业能力的分析产品市场定义为就业市场，将各大高校作为商品供应商，应聘单位作为购买方，该专业往届求职失败的待业人士作为替代品，应届硕士、博士，高职类院校的毕业生作为新进入者，应届毕业生之间的竞争作为同行业之间的竞争。

则当前竞争主要来源为：应届生求职要求，招聘单位的要求以及应届生之间的竞争。

我们先以五分制指标来进行分析概要。

购买者还价能力：5 总的来说还价能力非常强，个体产品对于用人单位而言，处在非常不利的位置。

任何一个单位，从PG、IBM这样的外企大鳄，到国家公务员这样的用人大户，再到几十上百人的民营企业，都有充分的压价和挑选能力，这直接导致了人才高消费和低工资的盛行。

人力资源总监HR 工具书核心能力模型(胜任力模型)本书工具说明核心能力模型：也叫做胜任力模型，英文是 competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。

人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。

建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。

比如：我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这话等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。

我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。

公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。

本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策、技术评级办法。

目录核心能力模型库之一（20 个 competency）核心能力模型库之二（19 个 competency）核心能力模型库之三（52 个 competency）技术人员职务管理、晋升制度核心能力模型库（之一）督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。

一级做出指导：要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体。

行为示范：1．给出非常具体的指导方向；2．清楚解释支持目标的原理/理论；3．提出要求时提供清晰的目标和参数；4．检查员工是否知道对他们的期望。

二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。

在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）行为示范：1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配；2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉；3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配；4．分配工作时，给予充分的自主。

三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效，设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。

能力素质模型分析报告能力素质模型分析报告一、引言能力素质模型是指评估个人在特定领域内所需的能力和素质的一种模型。

通过对个体的能力和素质进行评估和分析，可以为个人职业发展和组织管理提供重要的参考依据。

本报告将通过对我个人的能力素质进行分析，帮助我了解自己的优势和不足，为个人职业规划和发展提供指导。

二、能力素质模型分析1.认知能力认知能力是指个体在处理信息、思维和解决问题方面的能力。

通过认知能力的分析可以了解个人的思维方式和处理问题的能力。

在认知能力方面，我具有较强的分析和解决问题的能力。

我能够快速捕捉问题的核心，并运用逻辑思维进行分析和解决。

我乐于思考和学习新知识，能够快速适应新的环境和新的任务，对于新的挑战充满热情。

然而，在创新能力方面，我还有较大的提升空间。

我对于传统的思维模式和观念较为依赖，缺乏独立思考和创新的能力。

在解决问题时，我较为依赖已有的解决方案，对于突破常规和寻找创新解决方案的能力有待提高。

2.沟通能力沟通能力是指个体在与他人交流和表达意见时的能力。

通过沟通能力的分析可以了解个人的表达能力和交流能力。

在沟通能力方面，我具有较强的口头和书面表达能力。

我能够清晰、简洁地表达自己的观点，并能够用适当的语言和方式与他人进行有效的交流。

我善于倾听他人的意见，能够理解并尊重他人的观点。

然而，在团队合作和演讲能力方面，我还有较大的提升空间。

我在团队合作中常常处于被动的角色，缺乏主动沟通和协调的能力。

我在演讲和公众演讲方面缺乏经验和自信，需要提高自己的表达和演讲技巧。

3.人际关系能力人际关系能力是指个体与他人建立和维护良好关系的能力。

通过人际关系能力的分析可以了解个人的人际交往能力和人际沟通能力。

在人际关系能力方面，我具有较强的人际交往和人际沟通能力。

我善于与他人建立良好的关系，能够倾听他人的需求和情绪，并能够适当地回应和表达自己的观点。

我在团队中能够有效地与他人合作，能够发挥自己的优势并帮助他人。

领导力五力模型领导力的特殊重要性预示着领导学研究将由领导行为研究范式转向领导力研究范式。

欢迎大家阅读！更多相关信息请关注相关栏目！领导力的构成要素领导力是决定领导者领导行为的内在力量．是实现群体或组织目标、确保领导过程顺畅运行的动力。

从领导力的角度分析，早期特质理论的核心是领导力问题而非领导问题。

美国领导学学者Stogdill曾于1948年和1974年两次对领导特质理论进行调查研究．他在1974年得出的结论表明，领导者必须具备卜个方面的能力或素质，即成就、韧性、洞察力、主动性、自信心、责任感、协调能力、宽容、影响力和社交能力。

学者Northouse则在总结多种特质领导理论研究成果的基础上，归纳了领导力的主要特性：才智、自信、决策力、正直和社交能力。

特质领导理论经过2O世纪中期的进化，到加世纪7O年代发展为魅力型领导理论。

魅力型领导理论的代表人物Horse认为，魅力型领导力主要包括支配欲、强烈的影响欲、自信心和强烈的道德价值观等。

除特质领导理论外，其他领导和领导力理论也都或多或少地涉及领导力的构成。

英国领导学学者Adair认为领导者在履行职责时需要展现以下品质或特性：群体影响力、指挥行动、冷静、判断力、专注和责任心。

美国学者哈维·罗森(Rosen)认为领导者必须具备八项要素，即前瞻性、信任、参与意识、求知精神、多样性、创造性、笃实精神和集体意识。

美国领导学学者Cashman从领导能力开发的角度讨论了领导力。

他认为，领导是由内向外的，领导不是一个人所做的事情,它源自个体内部的某个地方。

一个人可以通过七种路径实现由内至外的领导，这七种路径分别是目标控制、变化控制、人际控制、本质控制、平衡控制、行动控制和个人控制。

事实上，Cashman提出的七条路径也就是领导者必须具备的七种能力。

Hughes，Ginnett和Cuephy在《领导学》中进一步区分了基本领导技能和高级领导技能。

基本领导技能主要包括以下内容：从经验中学习，沟通，倾听，果断，提供建设性反馈，对有效的压力管理的指导；构建技术方面的任职能力，与上级构建良好的关系，与同事构建良好的关系，设置目标，惩罚，召开会议。