领导者、追随者、情景论,

领导者-追随者-情境”三方互动框架1. 对“领导者-追随者-情境”三方互动框架的理解“领导者-追随者-情境”三方互动框架，是指在一个特定情境下，领导者和追随者之间的相互作用和影响关系。

领导者在特定情境下发挥领导作用，而追随者则根据情境和领导者的影响，选择合适的追随行为。

这一框架理论上可以适用于各种组织和团队，反映了领导者和追随者之间的互动关系以及情境对其影响的重要性。

2. 领导者的角色和影响领导者作为“领头羊”，在领导者-追随者-情境框架中扮演着至关重要的角色。

领导者通过自己的行为、决策和价值观，对组织或团队的方向、目标、文化产生深远影响。

领导者的魅力、影响力和信任度，决定了其在情境中的领导地位和对追随者的影响程度。

一个优秀的领导者能够激励追随者，引领团队朝着共同的目标前进。

3. 追随者的选择和反馈在“领导者-追随者-情境”框架中，追随者通常被认为是领导者的“盲从者”。

然而，追随者也并非没有选择权和反馈机制。

在特定情境下，追随者可以根据自身的需求、情感和对领导者的信任，选择是否愿意追随领导者的决策和行为。

追随者的反馈也可以影响领导者的行为和决策，构成一种双向的互动关系。

4. 情境的重要性和影响情境在“领导者-追随者-情境”框架中扮演着至关重要的角色。

不同的情境可能导致领导者和追随者的行为和选择产生巨大差异。

在紧急情况下，领导者的指挥和追随者的服从程度可能会显著增加；而在和谐、积极的氛围中，领导者和追随者的互动更可能是基于协商和共识的。

了解和适应不同情境的特点，对领导者和追随者都至关重要。

5. ＂领导者-追随者-情境＂的启示对于个人而言，可以从＂领导者-追随者-情境＂三方互动框架中汲取许多深刻启示。

个人在不同的情境下可能会担任领导者或追随者的角色，需要灵活应对。

个人的行为和决策也会受到情境和领导者的影响，需要具备自我认知和抉择的能力。

个人在成长过程中也需要不断增强自己的领导能力和追随能力，以适应不同情境的挑战。

领导权变理论和情境领导理论领导权变理论（Leader-MemberExchangeTheory）：领导权变理论是一种关于领导与成员之间互动关系的理论。

根据这一理论，领导者与团队成员之间的互动不是一概而论的，而是基于个别关系的差异而变化的。

这种互动关系分为“入组交换”和“外组交换”两种形式。

入组交换：领导者与某些团队成员建立了较为密切的工作关系。

这些成员被视为“内圈”或“高质量交换关系”的一部分。

领导者与这些成员之间存在着高度的互信、沟通畅通以及相互支持。

外组交换：领导者与其他团队成员之间的关系相对较为疏远，被称为“外圈”或“低质量交换关系”。

这些成员往往接收到较少的资源、支持和机会，并且彼此之间的互动较少。

领导权变理论强调了领导者与成员之间的个别关系的重要性。

它认为领导者与团队成员之间的交流和相互依赖是建立有效领导的关键。

领导者通过与内圈成员建立高质量交换关系，可以获得更多的支持和合作，提高团队绩效。

情境领导理论（SituationalLeadershipTheory）：情境领导理论是根据领导者对团队成员的发展水平和任务要求的匹配程度，提出了不同的领导行为风格。

根据这一理论，领导者在不同情境下需要采用不同的领导行为来有效地引导团队。

指令性领导行为：当团队成员的发展水平较低，对任务的理解和能力有限时，领导者需要提供明确的指导、规范和控制，以确保任务的顺利完成。

支持性领导行为：当团队成员的发展水平较高，对任务有较高的能力和理解时，领导者需要提供情感支持、鼓励和参与，以促进团队成员的自主性和创造力。

参与性领导行为：当团队成员的发展水平较高，对任务有一定的理解和能力时，领导者可以与团队成员共同讨论、决策和解决问题，以激发团队成员的主动性和团队合作。

委派性领导行为：当团队成员的发展水平较高，对任务具备高度的能力和理解时，领导者可以委派任务并给予成员更多的自主权，以激发团队成员的责任感和承诺度。

情境领导理论强调了领导者需要根据团队成员的发展水平和任务要求来调整领导行为风格，以实现最佳的团队绩效。

‚领导者、追随者、情景‛论在现在的社会中，我们的团队管理需要不断地发展，而处于这些情况中的角色是‚管理者、被管理者‛还有必不可少的管理环境。

在想要提高工作效益和充分利用组织内外资源的情况下，我们就要提高我们所处的管理环境质量，在这类似情况下我们就需要去学习一些管理经验。

领导特性理论也被称为‚伟人理论‛或英雄理论，它是研究领导者个性特点，以及预测具备什么样的个性特点的人能担任领导。

现代领导特质理论认为，领导者的品质不是天生的，而是在实践中形成的，领导者特质是可以通过教育训练培养出来的。

较具代表的现代领导特质理论包括：十条件论、二十种能力论、六类特质论、五种能力论、三种技能论等，下面我们从中选取一些来加以理解和探讨。

一、十条件论：1)合作精神2)决策才能3)组织能力4)精于授权5)善于应变6)品德超人7)敢于创新8)敢担风险9)尊重他人10)勇于负责二、十种能力论1)工作效率高；2)有主动进取精神，不断改进工作；3)有概括能力；4)逻辑思维能力强，善于分析问题；5)有自信心；6)有很强的判断能力；7)善于用权；8)能帮助别人提高工作能力；9)热情关心别人；10)能以自己的行为影响别人；三、三种技能论1)技术技能2)人文技能3)观念技能四、五种能力论1)善于处理和利用自己的时间2)注重贡献，确定自己的努力方向3)善于发现和用人之所长4)能分清工作的主次5)能做有效的决策领导者位高权重，追随者只能服从。

而情景则处于领导者和追随者之间。

起到承上启下的作用，友好的领导者，必有打心底跟随的追随者，在上级关心下级，下级忠于上级，而有的领导者和追随者却没有这样的关系。

领导者—成员交换理论认为，由于时间压力等原因，导致领导者与其下属中的少部分人建立了特殊的关系，这些个体成员成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则属于圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也不多，他们的领导者—成员关系是在正式权力系统的基础上形成的。

《行政领导学》汪知识要点修改重点版行政领导学是一门研究领导力在行政组织和公共管理中应用的学科，它关注的是公共部门中领导者的能力和行为。

在《行政领导学》这门课程中，我学到了许多知识要点和理论模型。

下面是我根据课程内容整理的《行政领导学》知识要点修改重点版。

1.领导力理论和模型：-传统领导理论：包括特质理论、行为理论和情境理论。

特质理论认为领导能力是由个人特质决定的；行为理论关注领导者的行为模式；情境理论则认为领导能力取决于领导者与组织和环境的匹配程度。

-变革型领导力：强调领导者通过激发追随者的内在动机和潜能来推动组织变革和发展。

-服务型领导力：关注领导者以服务为导向，关心员工的需求和发展，并激励员工为组织效力。

-转换型领导力：通过影响追随者的价值观、态度和行为来产生深远影响，并激发员工的潜能、激情和创造力。

2.领导者的个人特质和能力：-个性特质：包括品格、情绪智力和情商等，对领导者的行为和效果产生重要影响。

-知识和技能：包括领导沟通、决策、谈判、团队建设和冲突管理等技能。

-领导者的角色：通过扮演不同的角色（如决策者、沟通者、协调者和协调者等），领导者能够有效地应对不同的组织和环境挑战。

3.领导者与追随者的关系动力学：-领导者-追随者关系：领导者与追随者之间的互动和相互依赖关系。

-领导者的权力和影响：权力是领导者影响追随者的一种手段，而影响是一种更广义的概念，包括领导者通过不同方式激励和影响追随者的能力。

-追随者的参与和信任：追随者对领导者的参与度和信任度对领导者行为的影响。

4.领导者的决策和问题解决能力：-决策理论和模型：包括理性决策模型、行政决策模型和政策决策模型。

-问题解决技巧：包括创造性思维、系统思维和团队决策等技巧。

5.领导力的发展和培养：-经验学习：通过实践和反思来积累领导经验。

-辅导和指导：通过导师和领导者的指导和辅导来帮助领导者发展和成长。

-培训和教育：通过培训和教育课程来提高领导者的能力和技能。

情境领导理论
情境领导理论，也称为路径－目标理论，是由美国心理学
家J.R. House和T. R. Mitchell提出的一种领导理论。

该
理论的核心观点是，领导者应根据工作情境和员工特点来
选择和执行不同的领导行为，以达到组织目标。

情境领导理论认为，领导者的行为可以通过四种基本行为
类型来描述：指导性领导、支持性领导、参与性领导和成
就导向领导。

指导性领导是指提供明确指导和期望的行为，支持性领导是指提供支持、关心和关注员工的行为，参与
性领导是指与员工合作并共享决策的行为，而成就导向领
导是指设定挑战性目标并激励员工实现这些目标的行为。

根据情境领导理论，领导者应根据员工的能力、工作要求、工作环境和组织目标来选择合适的领导行为。

当员工能力
较低而工作要求较高时，适合采用指导性领导行为；当员
工能力较高而工作要求较低时，可以采用支持性领导行为；当员工能力和工作要求都较高时，应采用参与性领导行为；当员工能力和工作要求都较低时，可以采用成就导向领导
行为。

情境领导理论的目标是通过不同的领导行为来最大程度地满足员工的需要、激励员工的工作动机和提高员工的工作绩效。

它强调领导者应根据不同情境来调整自己的领导行为，从而有效地影响员工的工作表现和组织绩效。

领导的基本理论领导是管理一支团队的核心力量，他们的行为和决策会直接影响组织的目标实现和团队成员的工作效能。

为了有效地领导一个团队，领导者需要具备一定的领导理论基础。

以下是几个基本的领导理论：1. 特质理论特质理论认为领导者是具备一定特质和个性的人。

这些特质包括自信、决断力、敢于冒险、自我控制、坚定等。

通过培养和发展这些特质，领导者可以更好地影响和激励团队成员。

2. 行为理论行为理论关注领导者的行为和行为风格。

这个理论认为，领导者可以通过采取不同的行为方式来实现更好的领导效果。

例如，任务导向型领导者关注目标实现，关注任务的完成和效率；关系导向型领导者关注员工的关系和沟通。

3. 情境理论情境理论认为领导不仅受个人特质和行为风格的影响，还受到特定情境的影响。

情境理论认为，领导者需要根据不同情境来灵活地调整自己的领导风格和策略。

例如，领导者在危机情境下可能需要采取更加果断和决断的领导方式，而在创新团队中则需要更多的鼓励和支持。

4. 路径-目标理论路径-目标理论认为领导者的任务是为团队成员清晰地设定目标，提供明确的方向，并提供支持和奖励以激励团队成员的行为。

领导者需要帮助团队成员理解目标和工作重要性，并提供必要的资源和支持。

同时，领导者也需要根据团队成员的需要和能力来选择适合的领导行为。

5. 变革性领导理论变革性领导理论认为领导者能够通过激发团队成员的创新能力和潜力来实现组织变革和成长。

变革性领导者能够激发团队成员的自信心、自我效能感和挑战精神，使团队成员主动参与和贡献。

领导者可以通过建立愿景、设定激励机制和提供支持来实现变革和创新。

以上几个理论都是领导学中的基本理论，它们相互补充和影响，帮助领导者更好地理解和应对不同的领导情境。

但是，领导并不仅仅是理论，更多的是实践和经验的积累。

只有不断地学习和实践才能不断提升自己的领导能力，并有效地引导团队向目标迈进。

因此，领导者需要不断学习和反思，发展自己的领导风格和策略，以提升自己和团队的绩效。

论领导者和追随者领导者与追随者是领导活动中的主体,以改造作为客体的领导环境.同时,领导者与追随者又互为主客体,领导者通过领导过程来影响追随者,追随者也通过追随过程来影响领导者,它们相互依赖、相互推动,构成领导活动的基本矛盾运动.首先我们应该了解领导者和追随者的定义.领导者定义：能代表群体、组织、公众意志,掌握和运用各种权力和资源,体现主导地位的强者意志和倾向的机构和个人.追随者：在领导活动中与领导者有共同的利益和信仰,追求共同组织目标的人.那么可信、品质、关心人、勇气、沉着、能力,这都是领导者的必备条件,其中还包括先天性要素、经验性要素、修炼性要素 .领导的素质：1素质种类：身体心理素质、教育文化素质、职业道德素质、能力与智慧、思想政治素质.2素质运动：朝阳运动和垂暮运动.3领导群体结构：梯形的年纪结构、协调的气质结构、合理的知识结构、互补的智能结构.领导者与追随者的关系.关系表述,他们存在人格平等、身份相对、相互依赖、相互制约等关系.领导者与被领导者的相互依赖还存在着：A．领导者对被领导者的影响.作为下属的榜样、交流者、满足资源需求B．被领导者对领导者的影响.被领导者是对领导者施加影响的源泉.被领导者接受领导的愿意程度、对领导者的认可程度.从领导者的角度来说,领导者起到的是催化剂的作用,他们作为变革的推动者,在一路同行中,他们开发和培养其追随者,让其不断达到新的高度.领导者的两项驱动性任务或目标是：确保组织成功和一旦其应该离开的时候,她/他拥有足够经过培训和开发的人们来接替他的岗位.总体上来说,领导者应该学会将工作还给员工,他们主要通过武装队伍来实现更大的目标. 从追随者的角度看,他们根据领导给他们的感觉来追随, 通过分享其愿景并在追随中学习技能和完成目标,他们在成长的过程中,逐渐承担起更大的任务,并在其间逐渐达到自我实现和自我超越的需求.首先要有一个良好的竞争环境,一个公司如果连竞争都是不公平的,那么人机环境必然会不和谐.其次,良好的人际环境需要清晰地上下级关系,以及一套严谨的企业规章.任何会导致破坏人际环境的举动的处理都会有章法可依,这样就为良好的人际关系提供了规则基础.再次,人际关系毕竟是人与人之间的关系,对于有些有才干的人,规章制度对其的效果并不明显, 这个时候就需要看你的选择了.如果是团队型非常强的工作,那么这种人建议辞退.如果是独立性较强的工作,那么留下因为这种人能创造利润.毕竟企业是利益至上.一部电影拯救大兵瑞恩里面的那一段.这部电影是美国西点军校领导力教学中士官生必看的一部电影.希望大家思考三个问题：第一,当情境很复杂,而且和我们原来的想象有很大差别的时候,一个领导者应该怎样行动他应该具有什么样的品质第二,领导的行为会对下属产生很大的影响.下属的行为举止对领导者具有什么样的影响会影响他的什么行为他是否还能很好地发挥领导力第三,从这个电影中你学到了什么这是一部非常令人震撼的电影.它给我们很多领导力方面的启示,我们可以从以下几个角度来研究.第一个问题,当时的情形是美国连长在诺曼底登陆策划中没有事前预料到的,他没有想到德军的火力如此猛烈,在看到他的无数士兵丧生的状况下,作为一个领导者和军人,他该怎么办他应该具备一种什么样的品质以便去带领自己的下属取得战役的胜利我觉得一个成功的领导者应该能在多变的环境下迅速地权衡利弊,做出一个正确的判断,刚才在他命令士兵从沙滩转移的时候,他应该能想到会令很多人丧生,但是他当时肯定也注意到,如果不转移的话所有的人都会死在这里.所以,我认为他命令从沙滩转移是一个非常果断的指令.形势变化相当迅速,几秒钟之内,他必须冷静地在脑海中做一个重大的决策,这是领导者必须具备的素质.美国另外一部电影里面有一个场面,另外一个将领吓呆了,站在那儿不动,他做不出决定来.这种情况很可能发生在我们每一个人身上,作为领导者在这种状况下的领导素质不同于一般管理者的素质,也不是我们平常学的技巧和技能,它是人的基本素质,我们在领导力这门课里就是要考虑,人应该具备什么样的基本素质和技能.同学：我觉得作为一个领导者首先自己应该充满希望,坚定地带着他的下属走出困境.在逆境中领导者必须充满希望,保持积极的态度、保持冷静,而不应该灰心丧气,如果他灰心丧气的话,他的下属都会受到影响.从沙滩转移恐怕会有很大的伤亡,但是为了大局他一定要这样做,所以我觉得一个领导者应该具有大局素质.是的,大局观念,就是不仅仅看到现在,而且可能看到现在和未来.第二个问题,他的下属的遭遇和他们的情绪,给了领导者什么样的影响他又是怎么应对的我觉得他的下属起了一种促进作用,让这个领导者感受到自己肩上扛着责任.下属遇到灾难,他们的情绪反应给这个领导者一种很强的责任感,无论他自己怎么样,必须要在最短的时间内做出抉择,想要取得战争的胜利,不果断不行.我觉得在这种情况下,一个领导者应该和他的下属在一起,让下属感觉到他的存在.只有下属感觉到他的存在的时候,这个团体才有战斗力.能发挥领导力,很重要的一个原因,就是在关键时刻领导者冲在前面,所有的人就会跟上去.如果这个军官躲在后边逃避的话,整个领导力就没有了,而且估计他的部队伤亡更加惨重.同学：我觉得领导应该在逆境中充满信心,即使他内心很恐惧,也应该把恐惧藏在心中,自己应该表现出非常积极的态度,去感染大家.丘吉尔曾经说过,恐惧本身比所恐惧的东西更可怕.战胜恐惧的这种勇气是平时训练出来的,这一点希望大家要切记,很多东西平时你没有的话,到关键时刻也一样没有.最后还要特别强调一点：作为一个领军人物,面对复杂困难的形势,必须要有比较高的情商.智商固然很重要,但是没有情商的话,他很难在最快的时间内迅速调整自己的心态.我们很多学生,平时意气风发,当遇到困难和挫折的时候,就一蹶不振,没有应付挫折的勇气,战胜不了自己面对挫折所产生的恐惧,后果就可想而知了.为了了解领导者、追随者和情境的三方互动,我们再用它分析中国的医疗领域.大家知道,中国的医院改革遇到很大的挑战.很多人把改革焦点集中在医院的管理体系上,很少有人真正从三环的角度去研究医院所面临的困境.目前,医院的院长都是由上面任命,所以选院长的过程相当随机,没有确定的标准,很多情况是政治要求第一,或者要求技术第一,即院长一定是着名的、一流的外科或内科医生.实际上这跟院长本身的管理职责没有多大的相关性.作为院长,个人人格、奉献精神和管理能力,一定要和他的追随者下属——医生、护士的期望值一致.不过,医生、护士的期望值又受到情境的制约,这个情境又是一个非常复杂的环境,医院环境、医院体制、卫生政策、技术需求、经济状况、竞争的压力,种种因素都影响到医院员工的价值体系.所以真正把一个医院管好难度是相当大的.再来分析一下在中国的外资企业.当下,很多跨国公司频频更换其中国区总裁,比如微软、思科的中国区总裁不断在换.为什么呢其实跟这些总裁的自身能力没有太大关系,不但为了调整适应公司的战略目标,也要符合追随者的价值体系和内在需求.追随者又受中国国情的影响,竞争环境、经营特色、政府政策等因素的变化都是不可控制的,跨国公司只能调整自身去适应它.如何处理人和人之间的关系、人和组织之间的关系以及人和环境之间的关系这是你们一生都要面临的问题.如何解决其间必然要产生的矛盾,在其中寻找最佳的平衡,这是人生的大智慧.所以说,领导不仅是科学,而且是艺术.。

四大理论之比较相同点：四者理论都可以称之为权变理论，理论都有基本假定（情境理论：不同的情境需要不同的领导；权变理论：在给定的组织环境下，哪种领导风格是最好的，哪种是最坏的；路径—目标理论：假设来自期望理论；领导-成员交换理论：将领导视为领导者对其所有追随者施予的某些行为。

）都是从领导这一现象出发而产生的理论。

研究都是从领导类型和情境变量两个点出发。

都是研究领导者与追随者之间的关系。

不同点：1、情境理论、权变理论、路径——目标理论研究的是领导与下属单方向的关系，而领导—成员交换理论是将领导者与追随者之间的双向关系作为领导过程研究的核心。

四者理论强调的点不同，研究的方向有所偏向：情境理论：强调领导者应该适应下属的发展水平，强调对下属的适应性；权变理论：强调领导者的风格与特定情境之间的匹配，试图将领导和适当的情境相匹配；路径-目标理论：强调工作环境和下属的特征与领导风格之间的关系，实质是讲领导者如何通过选择特定的行为措施，帮助下属通过一定的路径以实现目标。

领导-成员交换理论：把领导行为看成是领导者与追随者间相互作用的过程。

2、情境理论着眼的是领导者的行为方式，它认为当环境发生变化时，领导者应调整自己的行为，这样就可以尽量避免因不能适应新的环境而被迫辞职的情况出现。

而其他理论都围绕着管理哲学和领导人的风格进行研究。

3、权变、路径、领导三者理论都过于关注领导者本身忽略了下属（领导理论除外）以及环境变化对领导效能的影响，而情境领导则是将组织目标、领导人目标、被领导人目标结合在一起，要求领导都随员工的情况而变化。

4、情境理论没有强有力的研究成果去验证和支持这种方法的理论基础，使其站得住脚。

而权变理论等三这理论都有大量的研究所支持。

而且路径-目标理论将期望理论中的激励原理融入领导理论，这也是非常独特的。

理解社会心理学中的领导力理论在社会的舞台上，领导力宛如一盏明灯，指引着团队和组织前进的方向。

而社会心理学中的领导力理论，则为我们深入理解这一复杂现象提供了宝贵的视角和洞察。

领导力并非仅仅是职位赋予的权力，更是一种能够影响他人、激发团队潜能、实现共同目标的能力。

社会心理学中的领导力理论从多个维度探讨了领导力的本质、形成机制以及其在不同情境中的表现。

特质理论是领导力研究的早期流派之一。

它认为，领导者具有某些特定的个人特质，如自信、智慧、决断力等，这些特质使得他们能够脱颖而出成为领导者。

然而，这一理论也存在局限性。

仅仅依靠特质来解释领导力，忽略了情境和追随者的作用。

在某些情况下，一个具备特定特质的人可能在一种情境中表现出色，但在另一种情境中却未必能成为有效的领导者。

行为理论则将关注点转向了领导者的行为方式。

它认为，有效的领导者可以通过特定的行为模式来激励和引导追随者。

比如，关心下属的需求、明确工作目标、提供清晰的指导等。

这种理论为领导力的培养提供了更具操作性的方向，但它同样没有充分考虑到情境的多样性和复杂性。

情境理论强调，领导力的有效性取决于领导者、追随者和情境三者之间的相互作用。

不同的情境需要不同类型的领导风格。

例如，在一个面临危机、需要迅速决策的情境中，指令型领导风格可能更为有效；而在一个创新型团队中，民主型领导风格或许更能激发成员的创造力和积极性。

这一理论提醒我们，领导者需要具备灵活应变的能力，根据具体情境调整自己的领导方式。

权变理论进一步发展了情境理论的观点。

它认为，不存在一种普遍适用的最佳领导方式，一切都以具体的情境条件为转移。

领导者需要根据任务的性质、团队的成熟度、组织的文化等因素来选择合适的领导策略。

这就要求领导者具备敏锐的洞察力和判断力，能够准确地评估情境，并做出相应的决策。

魅力型领导理论则关注那些具有非凡魅力和感召力的领导者。

他们往往能够凭借个人的魅力和愿景，吸引和激励追随者为之共同奋斗。

权变理论的名词解释_简介_领导模型权变理论的名词解释权变理论(Contingency Theory)，又称情境理论、权变理论是20世纪60年代以后关于领导有效性研究转入权变理论。

权变理论认为，领导的有效性不是取决于领导者不变的品质和行为，而是取决于领导者、被领导者和情境条件三者的配合关系，即领导有效性是领导者、被领导者和领导情境三个变量的函数。

权变理论的简介权变理论被领导看作是一个动态的过程。

由于特质理论不能准确地预测领导者的行为，甚至难以解释不同情境下领导者行为的多样性，而行为理论在解释某些领导行为时又显得过于简单，有时甚至难以自圆其说，如对同一种领导行为什么在不同的群体中会产生不同的效果等问题不能给出圆满解释，因此研究者把注意力转移到了领导情境方面。

影响领导有效性的大量情境因素逐渐被识别出来，于是研究者试图将这些情境比那两整合起来，形成了多种权变领导模型，比较有代表性的有：领导有效性权变模型、路径-目标领导理论、生命周期理论。

权变理论的领导模型菲德勒的领导有效性权变模型菲德勒(F.Fiedler)经过长期研究，提出了领导有效性的权变模型。

他认为，任何形态的领导方式都可能有效，关键在于领导风格和具体组织情境的匹配程度。

领导效果的好坏取决于三个维度上的条件：领导者与被领导者关系、任务结构以及职位权力。

如果这三个维度上的条件都好的坏，情境对领导是有利的。

具体说，就是如果领导者被追随者接受和尊敬(第一个维度)，任务高度结构化，即每件事情都可以描述和由程式化的运作方式(第二个维度)，且领导者的职位权力和权威非常正式化且稳固(第三个维度)，那么这个情境对领导者是有利的。

但是，如果出现相反的情况(三个维度都低)，那么情境对于领导者而言就非常不利。

菲德勒通过研究，证明情境有利和领导风格共同决定了领导有效性。

总的看来，在非常有利和非常不利的情境下，任务导向或者顽固、独裁型的领导者是最有效的;当情境只是适合有利时，人性取向或民主型的领导者是最有效的。

“领导者；追随者；情景；”论作者:卢洲就读学校：六枝一中2012-10-23领导者位高权重，追随者服从是唯一。

情景则处于领导者和追随者之间。

起到承上启下的作用，友好的领导者，必有打心底跟随的追随者，在上级关心下级，下级忠于上级，在此情景中，该组织一定顺利发展，可成为高端组织，这就是这三者之间的辩证关系。

领导者即有‘领导力和领导’但其领导力不等于领导。

领导力下属对上级从心里的服从，当上级下达命令，下级无条件并心服口服的去玩成。

上级以其魅力、性格对下属影响为根基。

而领导则对指位居此职，根据责任和权力对下级进行领导，如果情景不同、其三者协调关系也有所不同。

在2000年前中国文人、思想家、教育家、‘老子’说过‘太上，不知有也，其次，亲而誉之，其次畏之，其次儒之。

信不足焉、有不信焉。

悠兮其贵言，功成事遂，百姓皆谓；‘我自然’。

领导者、追随者、情景、这三方面给定一个框架结构，不过内容及其丰富；第一、不同于领导者有自己的人格、自己的品质、自己的评价体系，思维理论和我、和内在人文。

第二、追随者有自己的个性和品质。

如果两级性格、节拍、不和的话，领导者的领导能力得不到发挥，此时只能通过权力和地位对下属进行管理，追随者在表面服从、其心里却不服从，消极的去完成上级交给的任务，从这里我们可以知道在两级之间、各人的性格、品质、思维理论内在需求和人文素质不合拍的话，两者间处于消极，不会促进两级感情、反而会导致关系分化。

此时我们应改变我们两者间的‘情景’化消极为积极，即两者间节拍重合，会产生一种神奇的执行力。

‘服务于众，公平诚实、团队至上’。

这样两级间才会礼貌谦虚，促进生产执行力与合作。

领导者可分为五种类型：第一：‘强制型’我是领导我说的算。

第二：‘权威型’具备各人魅力和独特的品质。

第三：‘亲和型’具有和谐、跟下属保持亲密的关系。

第四：‘民主型’采用集体决策。

第五：‘领跑型’在发展上总是走在最前面，突出自己比别人好。

假如某公司的领导者与下属，在预期上各有所不同，上级希望在他的领导工人努力生产，而下属则希望工资的提高，以保持本身和家庭的需求，在这个问题上我们值得深入的去研究，在这个经济快速发展的时代，我们作为领导者的朋友们要时刻注意和关心下属心中的预期程度，但在中国多数企业领带者对下属预期程度并不清楚，所以领导者发号施令完全是依靠个人行为和感觉，者不仅是无效的，也是相当危险的。

论领导者和追随者领导者与追随者是领导活动中的主体,以改造作为客体的领导环境。

同时,领导者与追随者又互为主客体,领导者通过领导过程来影响追随者,追随者也通过追随过程来影响领导者,它们相互依赖、相互推动,构成领导活动的基本矛盾运动。

首先我们应该了解领导者和追随者的定义。

领导者定义：能代表群体、组织、公众意志，掌握和运用各种权力和资源，体现主导地位的强者意志和倾向的机构和个人。

追随者：在领导活动中与领导者有共同的利益和信仰，追求共同组织目标的人。

那么可信、品质、关心人、勇气、沉着、能力，这都是领导者的必备条件，其中还包括先天性要素、经验性要素、修炼性要素。

领导的素质：1素质种类：身体心理素质、教育文化素质、职业道德素质、能力与智慧、思想政治素质。

2素质运动：朝阳运动和垂暮运动。

3领导群体结构：梯形的年纪结构、协调的气质结构、合理的知识结构、互补的智能结构。

领导者与追随者的关系。

关系表述，他们存在人格平等、身份相对、相互依赖、相互制约等关系。

领导者与被领导者的相互依赖还存在着：A．领导者对被领导者的影响。

作为下属的榜样、交流者、满足资源需求B．被领导者对领导者的影响。

被领导者是对领导者施加影响的源泉。

被领导者接受领导的愿意程度、对领导者的认可程度。

 从领导者的角度来说，领导者起到的是催化剂的作用，他们作为变革的推动者，在一路同行中，他们开发和培养其追随者，让其不断达到新的高度。

领导者的两项驱动性任务或目标是：确保组织成功和一旦其应该离开的时候，她/他拥有足够经过培训和开发的人们来接替他的岗位。

总体上来说，领导者应该学会将工作还给员工，他们主要通过武装队伍来实现更大的目标。

从追随者的角度看,他们根据领导给他们的感觉来追随, 通过分享其愿景并在追随中学习技能和完成目标,他们在成长的过程中,逐渐承担起更大的任务,并在其间逐渐达到自我实现和自我超越的需求。

首先要有一个良好的竞争环境，一个公司如果连竞争都是不公平的，那么人机环境必然会不和谐。