2017自考采购与供应中的合同与关系管理
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采购与供应管理本科自考资料《采购与供应中的合同与关系管理》复习资料
采购与供应管理本科⾃考资料《采购与供应中的合同与关系管理》复习资料《采购与供应中的合同与关系管理》总复习资料⽬录PART A 阅读须知 (2)PART B各章节知识点 (3)第⼀章商务关系概论 (3)第⼆章关系组合的规划 (6)第三章竞争环境 (8)第四章增值型供应链关系 (9)第五章合同履⾏的基础 (12)第六章合同不履⾏的管理 (13)第七章争议处理 (14)第⼋章合同风险评估 (15)第九章合同管理 (17)第⼗章供应商关系管理 (18)第⼗⼀章供应商绩效管理 (20)PART C考试注意事项和答题技巧 (24)PART D模拟测试与参考答案 (25)PART B各章节知识点第⼀章商务关系概论⼀、关系的含义企业与客户、供应商、或其他组织之间长时期内的互动模式和⾏为的互相协调。
⼆、关系的具体形式1、⾏为者关联：两⽅机构中个⼈间的反复联络、互动以及沟通2、⾏为链接：共同做⼀些事情3、资源纽带：在关系中投⼊时间或资⾦等资源三、关系的驱动因素★1、互动的质量；2、信任；3、透明度；4、承诺；5、合作与协作；6、互惠四、内外部供应链外部供应链（企业间供应链）：从原材料⽣⼚商到零部件制造商、产品组装商、再到成品分销商的⼀连串组织。
内部供应链：在特定组织内部与此相似的信息与资源流动，包括进⼊和穿过组织的过程，即从进向活动到转变活动，再到出向活动。
五、采购职能扮演内部咨询者的情况1、在⽤户部门或预算持有部门，采购活动由“兼职”采购员或⾮采购⼈员负责。
2、多职能项⽬也需要采购。
3、特殊专业、技能和信息也是其他职能、项⽬团队或经理需要的，采购可以在其中做出关系。
4、采购通过提升其增值专长，发挥⼀定的作⽤。
六、利益相关者★含义：依靠组织实现其⾃⾝⽬标、反过来⼜被组织所依靠的个体或群体。
类型：1、内部利益相关者：组织的成员，即在本组织内⼯作的董事、经理和雇员。
2、相连的利益相关者：与组织有直接的法律、合同或商业关系。
采购与供应中的合同与关系管理
采购与供应中的合同与关系管理大纲：Part 1: 关系a. 风险（评估栅栏）；收益（卡拉杰克=》买方看卖方；偏好模型=》卖方看买方 ）b. 关系图谱：对立，合作，外包，伙伴c. 环境：宏观（STEEPLE ）；中观/行业（波特五力模型）；微观（SWOT ）d.Part 2: 合同a. 用来维持，维束，发展关系：法律约束力；协议（要约，承诺）；对价；建立法律关系的意图；签约能力；正确的形式与格式b. 合同优缺点c. 合同遇到麻烦时，解决途径：诉讼；替代性解决方案d. 合同管理；绩效管理；关系管理 （制定/沟通→绩效管理，关系管理，行政管理→终止）e. 结构：一对一，单点联络； 多对多，多点联络f. 合同管理→供应管理→供应链管理第一章 商务关系的概论1．7 关系的驱动要素是指能够借以建立起关系的关键品质或价值观，其中包括：互动的质量：在客户关系中体现为客户服务感受；信任：是供应链关系取得成功的核心所有；透明度：愿意共享信息；承诺：一方或者双方愿意或者希望延续一种关系；合作性：可以进一步培育关系；互惠性：双方都能够从关系当中有所获益，最理想的就是关系的收益与风险都能够公平分配3．1 关系的谱系对立关系→合作关系（松散型关系，交易关系，较紧密的战术关系，单一供应源关系）→外包关系→战略联盟关系→伙伴关系→共同命运关系对立关系：买方和供应商是对手或竞争者，每一方都努力以另一方付出代价的方式获取自已的优势。
交易关系：与供应商之间发生更经常性的交易，但仍被视为多供应源的，一次性的商业交易，而不是关系。
外包关系：一个组织选择一家外部供应商来提供原本由该组织自行提供的货物或服务，这样做的目的，一方面是为了将资源集中到自已的核心能力上，另一方面也是为了获得外部的专长和资源。
伙伴型关系：买方和供应商一致同意开展长期密切合作，分享信息和开发思路。
第二章 关系组合的规划2．10 如何判断风险？ 风险评估栅栏（参“供应链风险” ）3．9 卡拉杰克矩阵 （参“采购与供应的组织环境”）4．3采购方业务的价值开发类客户：非常具有吸引力，当前业务水平还很低。
采购与供应中的合同与关系管理(PPT 150张)
外包的缺点
服务、合同授予以及管理等的成本可能升高 难以确保服务的质量和一致性以及企业社会责任，因为监管 困难且费用大 有可能失去企业自己在服务领域中的专长、知识、联系、或 者技术
在绩效和风险方面可能失去控制（例如对于声誉） 多出服务提供商这一层拉长了与客户或最终用户之间的距离 可能被不兼容或绩效不佳的合作关系所绑定 保密数据和知识产权有失控的风险
• 供应商的产品是买方企业的重要 组成部分。 • 对买方而言转换成本很高。 • 潜在的“正向整合”。
波特模型的局限性
• 它强调利润率，而这并非所有组织的基本的或者 唯一的目标。
• 它只是提供了时间上某一特定时点的竞争环境的 静态“快照”。 • 它只考虑了直接竞争环境中的五种势力。。 • 它的初衷是用于战略业务单元（SBU）级别，而非 整个组织或供应链级别。 • 它将制定战略的“定位”方法进行了典型化处理。
竞争方面的法规
• 控制价格和竞争实践。 • 给进入市场的新生产者提出高的进入障碍。 • 规范质量、测试和环境标准。 • 提供资金资助、税收刺激和补助金，鼓励竞争与 创新；等等。
波特关于竞争优势的一般战略
在竞争战略上的两种观点
• 基于定位的战略方法 • 基于资源的战略方法
竞争性资源与能力
• 门槛能力（Threshold competencies）是支持某一 特定战略或使组织在某一指定市场上展开竞争必 需的基本能力。 • 核心能力（Core competencies）是指独特的、 创造价值的技能、能力和资源，它们在客户眼中 可以增加价值，是稀缺的和竞争者难于模仿的， 是能够灵活适应未来需求的。
由于彼此的投入和互惠导致供应商更加积 极、反应更迅速
缩小了供应商基础、协作降低成本，节省 成本 可以使用供应商的技术和专业知识
采购与供应的合同与关系管理
采购与供应的合同与关系管理一、引言采购与供应的合同与关系管理是指在采购过程中，确保采购方与供应方之间的合同和关系能够得到有效管理和维护的一系列活动。
本文将详细介绍采购与供应的合同与关系管理的重要性、主要内容和关键步骤。
二、重要性1. 保障双方权益：合同是采购与供应之间的法律依据，明确双方的权益和义务，有效的合同管理能够确保双方的权益得到保护。
2. 提升供应链效率：通过合同与关系管理，可以加强采购与供应之间的沟通和协调，提高供应链的效率和灵活性。
3. 风险控制：合同与关系管理有助于预防和解决潜在的纠纷和风险，减少采购过程中的不确定性和损失。
三、主要内容1. 合同管理1.1 合同起草：根据采购需求，制定明确的合同条款和条件，确保双方权益得到充分保护。
1.2 合同签订：确保合同的签订过程符合法律法规，双方都理解并同意合同内容。
1.3 合同执行：监督合同的履行情况，确保双方按照合同约定履行义务。
1.4 合同变更：当采购需求或供应条件发生变化时，及时进行合同变更，以适应新的情况。
1.5 合同评估：定期评估合同履行情况，发现问题并及时处理。
2. 关系管理2.1 供应商选择：根据采购方的需求和供应商的能力，选择合适的供应商进行合作。
2.2 供应商评估：定期对供应商进行评估，评估其质量、交货准时性、服务水平等方面的表现。
2.3 供应商发展：与供应商建立长期的合作关系，共同发展和提升供应链的竞争力。
2.4 供应商沟通：建立有效的沟通渠道，及时解决问题和处理纠纷，确保双方的利益得到最大化。
四、关键步骤1. 需求确认：明确采购方的需求和要求，确保合同条款和条件能够满足需求。
2. 合同谈判：双方就合同的具体内容进行谈判，协商达成一致意见。
3. 合同签订：将谈判达成的协议写入正式合同，并由双方签字确认。
4. 合同履行：双方按照合同约定履行各自的责任和义务。
5. 合同变更：当采购需求或供应条件发生变化时，及时进行合同变更，以适应新的情况。
采购与供应中的合同与关系管理
第5章 合同履行的基础
5.2 合同条款 条款之争 标准合同的优缺点 5.3 明示和默示条款 明示和默示条款的定义 形成默示条款的原因 5.4 国际法的含义 法律的一致性
第7章 争议解决
7.3 诉讼 诉讼的优缺点 7.5 替代性争议解决方法 调解 调停 优点和缺点
第9章 合同管理
9.1合同管理过程 合同管理的内容（关键要素） 有效合同管理的好处 9.2 合同管理的计划和治理 合同管理的治理 合同与沟通的结构 合同经理和执行发起人的角色 9.4合同的行政管理 合同行政管理的内容
第10章 供应商关系管理
10.1 供应商关系管理 关系管理与合同管理的关系 供应商管理等概念 10.2 选择和管理新供应商 供应商评估及评估内容 评估对关系的影响 10.3 激励和管理供应商绩效 供应商绩效测量的作用
第11章 供应商绩效管理
11.3 对标和记分卡 对标的类型 如何使用平衡记分卡 11.4质量管理和改进 质量的定义 质量成本
Cps课程
采购与供应中的合同与关系管理
第一章 商务关系概论
1.1 商务关系的本质 关系的驱动要素 1.3 关系谱系 对抗性关系 合作性关系 外包关系 伙伴关系
第二章 关系组合
2.2ห้องสมุดไป่ตู้险评估 2.3供应和供应商定位 关系矩阵 2.4供应商偏好 偏好模型
第3章 竞争环境
3.2 STEEPLE分析 分析内容 环境变化的影响 3.3 竞争力 五力模型
采购与供应中合同与关系管理
哪种关系类型最理想？
被采购物品的性质和重要性。
供应商的胜任力、能力、合作性和绩效。
地理距离。
供应伙伴的相容性。
组织和采购职能部门的目标和优先事项。
供应市场状况。
法律和法规ห้องสมุดไป่ตู้求。
对于一个给定的采购情形，最适合的关系类型可能取决于以下因素：
伙伴关系的优缺点
伙伴关系的优缺点
关系生命周期
关系发展的阶段
“交易型”与“关系型”供应链交易方法
政治因素（P）
法律因素（L）
道德因素（E）
经济因素
行业分析研究下列一些问题：
该行业的基本经济特征是什么？
行业集中度与竞争水平如何（最大的五六家公司控制了总量的百分之多少）？
行业销售与需求之间有什么显著关系或相关性？经济指标如何（例如总国民产品或就业）？
经济因素和变化对供应链决策（例如需求预测和管理、供应商开发投资、供应商财务稳定性和其他供应风险）可能引发什么后果？
客户与供应商共同制定未来计划。
他们拥有一致的共同目标。
客户与供应商之间达成共识，为了变得更有竞争力，应该共同努力消除供应链中的浪费。
组织之间公开、透明。
每一方均理解另一方的期望，并且努力达到或超过这些期望。
这种关系是一种平等伙伴式的关系，而且买方不会采用一种“主人—仆人”态度。
双方意识到，关系不会永远存在下去，所以共同制订一致同意的退出战略，以备关系走向结束。
考虑将非核心活动外包。
供应链改进规格和需求管理。
选择并管理供应商、供应链质量保证流程和持续改进倡议。
供应商的产品是买方企业的重要组成部分。
对买方而言转换成本很高。
潜在的“正向整合”。
波特模型的局限性
被采购物品的性质和重要性。
供应商的胜任力、能力、合作性和绩效。
地理距离。
供应伙伴的相容性。
组织和采购职能部门的目标和优先事项。
供应市场状况。
法律和法规ห้องสมุดไป่ตู้求。
对于一个给定的采购情形，最适合的关系类型可能取决于以下因素：
伙伴关系的优缺点
伙伴关系的优缺点
关系生命周期
关系发展的阶段
“交易型”与“关系型”供应链交易方法
政治因素（P）
法律因素（L）
道德因素（E）
经济因素
行业分析研究下列一些问题：
该行业的基本经济特征是什么？
行业集中度与竞争水平如何（最大的五六家公司控制了总量的百分之多少）？
行业销售与需求之间有什么显著关系或相关性？经济指标如何（例如总国民产品或就业）？
经济因素和变化对供应链决策（例如需求预测和管理、供应商开发投资、供应商财务稳定性和其他供应风险）可能引发什么后果？
客户与供应商共同制定未来计划。
他们拥有一致的共同目标。
客户与供应商之间达成共识，为了变得更有竞争力，应该共同努力消除供应链中的浪费。
组织之间公开、透明。
每一方均理解另一方的期望，并且努力达到或超过这些期望。
这种关系是一种平等伙伴式的关系，而且买方不会采用一种“主人—仆人”态度。
双方意识到，关系不会永远存在下去，所以共同制订一致同意的退出战略，以备关系走向结束。
考虑将非核心活动外包。
供应链改进规格和需求管理。
选择并管理供应商、供应链质量保证流程和持续改进倡议。
供应商的产品是买方企业的重要组成部分。
对买方而言转换成本很高。
潜在的“正向整合”。
波特模型的局限性
采购与供应的合同与关系管理
采购与供应的合同与关系管理第一章相互承诺体现在哪些方面？1.对于这种关系状态的认可，双方都承认这不是一锤子买卖或者偶尔发生的联系；2.发展相互性和互惠性；3.培养互信；4.提升透明度；5.一个具有经常性、常规性、实际性的互动与沟通渠道；6.双方努力来客服疏远和障碍。
关系的驱动要素：互动的质量、信任、透明度、承诺、合作与协作、互惠。
互动的质量：在客户关系中体现为客户服务感受，这种关系依赖于供应商有没有能力始终如一地满足客户的期望并且带来良好的业务体验，是否每一次服务、每一个触点都能如此。
在什么情况下投资协作型关系是值得的？没有哪种关系是所谓“最佳”的，不论是疏远的纯交易性关系还是亲密的协作性关系，都有可能是适合的，这要看具体的形势和相关各方的情况。
对于低价值或一次性采购，适合纯交易性的，但是长期性的、投入很大的需要高度合作与互信。
外部供应链定义：供应链涵盖了商品从原材料阶段直至到达最终用户手中的各种流动和转变所涉及的所有组织与活动，同时也包含了相关的信息流。
内部供应链：是指在特定组织内部与此相似的信息与资源的流动，包括进入和穿过组织的过程，即从进向活动到转变活动，再到出向活动。
内部客户：认为企业内的任何部门只要其任务关系到其他部门任务的实现，就可以看作是这些其他部门的商品与服务供应商。
采购职能的客户：高级管理层、内部供应链上的相关职能、用户职能的管理者、兼职采购人员。
采购职能扮演哪些内部咨询者角色？1.在用户部门或预算持有部门，给兼职采购人员提供专业指点和建议；2.多职能项目；3.特殊专业、技能和信息也是其他职能、项目团队或经理需要的，采购职能可以提供帮助；4.采购没有正式的组织权力把采购纪律、程序或决策强加到其他部门身上，因此必须通过提升其增值专长，才能发挥一定的作用。
内部关系与外部关系之间的差异？1.内部客户常常不会与内部服务提供者签订一份法律“服务合同”，甚至是一份清楚的服务要求与标准的协议；关系更多的是协商，以公司整体目标和部门绩效为基础；2.尽管组织常常会以某些方式核算内部提供者的服务成本，但是不会对其直接付费；3.一般而言内部客户没有选择或变更供应商的自由；4.不同的职能之间可能会存在利益冲突和差异；5.内部客户和提供者的目的和目标大体上是共同的或一致的。
采购与供应中的合同与关系管理
采购与供应中的合同与关系管理合同编号：__________第一章：总则1.1 合同主体1.1.1 供应商名称：__________1.1.2 供应商地址：__________1.1.3 供应商联系人：__________1.1.4 供应商联系方式：__________1.2 采购方名称：__________1.2.1 采购方地址：__________1.2.2 采购方联系人：__________1.2.3 采购方联系方式：__________1.3 本合同的签订地点为：__________1.4 本合同的签订时间为：__________1.5 本合同的生效时间为：__________1.6 本合同的失效时间为：__________第二章：合同标的2.1 货物或服务名称：__________2.2 货物或服务规格：__________2.3 货物或服务数量：__________2.4 货物或服务质量标准：__________2.5 货物或服务价格：__________2.6 货物或服务的交付期限：__________2.7 货物或服务的交付地点：__________第三章：合同的履行3.1 供应商的义务3.1.1 按照合同约定的时间和数量提供货物或服务。
3.1.2 保证货物或服务的质量符合合同约定的标准。
3.1.3 按照合同约定的时间和方式交付货物或服务。
3.2 采购方的义务3.2.1 按照合同约定的时间和方式支付货物或服务的价款。
3.2.2 提供必要的协助和条件，以便供应商顺利履行合同。
3.2.3 接受货物或服务，并按照合同约定的方式进行验收。
第四章：合同的变更和解除4.1 合同的变更4.1.1 合同的变更需经双方协商一致。
4.1.2 合同的变更应当采用书面形式。
4.1.3 合同的变更自双方签署书面协议之日起生效。
4.2 合同的解除4.2.1 合同的解除需经双方协商一致。
4.2.2 合同的解除应当采用书面形式。
《采购与供应中的合同与关系管理》重点复习资料详版
《采购与供应中的合同与关系管理》重点复习资料1、关系的类型？1.5 P3行为者关联（Actor bonds）行为链接（Activity links）资源纽带（Resource ties）2、关系的驱动要素有哪些？1.7-1.13 P4关系的驱动要素是指能够借以建立起关系的关键品质或者价值观，包括：互动的质量、信任、透明度、承诺、合作与协作、互惠。
3、关系的类型问题 1.16 P5关系图谱与关系的生命周期，没有哪种关系是所谓最佳的，一次性交易和长期性交易关系肯定不同组织希望与之建立供应关系的对象是：（1）对组织而言潜在收益或利润最大的供应商（2）对组织而言风险性最大的供应商（3）实实在在具有进一步持续发展和增值潜力的供应商1、定义外部供应链2.2 P6商品从原材料阶段直至到达最终用户手中的各种流动和转变所涉及的所有组织与活动，同时也包含了相关的信息流。
2、内部供应链是什么意思？2.5 P7内部供应链是指在特定组织内部与此相似的信息与资源的流动，包括进入和穿过组织的过程，即从进向活动（采购与接输入品）到转变活动（将输入品转变为输出品），再到出向活动（将输出品移向客户）。
3、内部客户概念的意思是什么？2.6 P7内部客户理念认为企业内的任何部门只要任务关系到其他部门任务的实现，就可以看作是这些其他部门的商品与服务供应商。
4、采购职能在组织内的客户2.8 P8（1）高级管理层，他们希望自己的战略目标有着高效的采购与供应管理作为支撑。
（2）内部供应链上的相关职能，如财务、设计、制造、仓储物流等职能需要与采购职能协调以保障信息和商品高效地进入、通过以及离开组织。
（3）用户职能的管理者，采购人员人他们购买商品和服务，而他们希望能够按时得到合适质量和数量的资源以实现自己的目标。
（4）其他部门内为本部门进行部分采购工作（有时称为兼职采购人员），而他们可能会需要专业采购人员的建议或帮助。
5、采购在什么情况下会扮演内部顾问的角色？2.11 P9（1）在用户部门或预算持有部门，采购活动由“兼职”采购员或非采购人员负责。
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《采购与供应中的合同与关系管理》2017年10月重点复习资料考试分为选择题和非选择题。
其中，单选10道15分，多选10道15分，名词解释5道20分，简答题6道30分，论述题和案例分析题各一道每个10分。
整场考试两个半小时，提前半个小时可以交卷。
本文档黄色标注为重点考试2017.10考试有所涉及，蓝绿色为原题。
1、关系与交易之间的区别？关系：具有长期性，是企业与客户、供应商或者其他组织长时间内的互动模式和行为的互相协调。
交易：只是组织和其他方面的一次性的交换很多商业活动，包括采购在内，都只着眼于一次性交易，组织之间的关系与人和人之间的关系不完全一样只有着眼点是为将来的互动做打算，关系才可能形成，是一种长期的具有加强合作潜力的反复联络。
2、关系的类型？行为者关联（Actor bonds）行为链接（Activity links）资源纽带（Resource ties）3、关系的驱动要素有哪些？关系的驱动要素是指能够借以建立起关系的关键品质或者价值观，包括：互动的质量（Quality of interaction）信任（Trust）是关系取得成功的关键透明度（Transparency）承诺（Commitment）合作与协作（Co−operation and collaboration）互惠（Mutuality）4、关系的类型问题关系图谱与关系的生命周期没有哪种关系是所谓最佳的，一次性交易和长期性交易关系肯定不同组织希望与之建立供应关系的对象是：1 对组织而言潜在收益或利润最大的供应商2 对组织而言风险性最大的供应商3 实实在在具有进一步持续发展和增值潜力的供应商2、影响买方与供应商之间关系密切程度的因素> 供应合同的类型与期限。
> 供应市场中（或者买方的供应商基础中）供应商的数量。
> 所提供的产品或服务。
> 信息交流的数量和质量。
> 定价机制和交付进度。
> 高级管理层参与的程度。
> 买方对供应商开发和支持的程度。
3、多供应源的优缺点 ?优点：如果出现了供应短缺或中断，组织还有多家关系稳固的批准的供应商可以作为替补如果与供应商的关系或环境发生变化，有其他的供应商供选择，这一政策还有助于保持适当竞争力缺点：可能会导致不必要的高采购成本这一方法还会导致浪费多供应原搜寻方法会错失与少数供应商的紧密合作4、单供应源的适用和缺点？优点：1.总需求太小，不值得把订单拆分给几个供应商2.某一家供应商在声誉、质量、价格等方面的优势远超其他对手，没必要另找他人3.供货所需的启动费用高昂，买家使用多家供应商并为工装多次支付费用得不偿失（如设备）4.供应有风险或匮乏，买方从若干不良的供应商中选择一家还不如敲定一家独家，或许更合算缺点：1.万一单一的供应商出事,风险无法控制；2.对抗性的或竞争性的关系（非输即赢）；5、外包的优点和缺点？优点：1.有助于组织机构合理化和规模缩减2.可以把管理、人员、以及其他资源集中投放到组织的核心活动以及竞争力所在3.可以借助承包方的专业知识、技术、以及资源获得规模经济效益4.可以施行竞争性的绩效激励缺点: 1.服务、合同授予以及管理等的成本可能升高2.难以确保服务的质量和一致性以及企业社会责任，因为监管困难且费用大3.有可能失去企业自己在服务领域中的专长、知识、联系、或者技术4.在绩效和风险方面可能失去控制（例如对于声誉）5.多出服务提供商这一层拉长了与客户或最终用户之间的距离6.可能被不兼容或绩效不佳的合作关系所绑定7.保密数据和知识产权有失控的风险第二章关系组合的规划1、关系管理的定义和活动？关系管理是指组织的各种关系的分析、计划与控制，以便能够利用更重要的长期关系，来获取组织的长期利益。
活动包括：1.收集公司商业关系中其他方的信息，以便预测和管理2.根据商业关系组合的相对盈利状况或潜在影响进行划分和排序3.制定管理重要关系的方法和行动计划4.利用合理的机制，实施沟通和合作5.从目标达成、伙伴满意度、关系发展和组织投资回报等方面，监督和评估关系和沟通的效果;2、风险水平的计算风险=概率×后果其中概率用风险发生的百分比表示，风险影响（后果）用1至10表示例如，评估一个外包合同风险要素概率后果风险水平系统故障 20% 10 2罢工 30% 6 2初期磨合 80% 5 4然后我们可以将风险划分为低、中和高风险评估栅格意大利经济学家指出：在任何要素排列中，从要素数量而言占少数的几个要素总是占据从成果而言的大部分成果帕累托原理是一种有用的工具，可以帮助你合理调度自己的时间、精力和资源，以获取最大的收效。
采购与关系管理的大部分精力和资源应当集中于关键的，即A类供应商以及从他们那里采购的产品在实践中我们往往忽视了这一点。
2、卡拉杰克（Kraljic）采购组合矩阵第三章竞争环境第二节 STEEPLE分析1、STEEPLE框架社会文化因素（S）人口，价值观，文化差异，教育技术因素（T）ICT 自动化电子商务外包经济因素（E）经济实力通胀利率汇率贸易协定环境因素（或生态因素）（E）环保自然资源政治因素（P）政府政策政府补助政治风险法律因素（L）用工消费者权益政府采购程序道德因素（E）公平定价童工动物实验雇主口碑2、技术的重要在于创新和发展？1.提高信息收集、处理和通讯的速度和能力，促进流线型的、自动化的采购交易和买方-供方数据共享2.借助于互联网与电信系统，保障全球商业活动的全天候运行，尤其是有助于国际供应链管理3.促进新产品和新的业务流程，供应链必须适应这些新进展4.由于需求变化、老化和改良的速度越来越快缩短了产品的生命周期，5.促使小型竞争者面对全球市场提供差异化的或者定制的、小批量的产品和服务，提高了供应链多样性6.建立虚拟团队和组织开展工作诺基亚、柯达的命运3、发展忠诚的、互利互惠的供应商关系和合作的途径？1.提供供应商生产能力、生产率、绩效、联络人、合同和协议等方面的信息，促进关系和绩效管理2.为交易过程、支付跟踪和其他增值服务提供实时信息3.简化采购和交付流程，以达到更高的客户服务水平并降低成本4.创建知识社区，通过外部网等手段共享最佳实践、供应市场和竞争者信息5.通过顺畅的沟通，促进合作活动的协调4、获得技术环境信息的途径？1.技术调养、专业杂志、媒体分析、贸易交易会和展览、技术顾问与技术提供者2.环境有大背景和小背景，大的指整个采购环境，小的往往指环保经济因素行业分析研究下列一些问题：该行业的基本经济特征是什么？行业集中度与竞争水平如何（最大的五六家公司控制了总量的百分之多少）？行业销售与需求之间有什么显著关系或相关性？经济指标如何（例如总国民产品或就业）？经济因素和变化对供应链决策（例如需求预测和管理、供应商开发投资、供应商财务稳定性和其他供应风险）可能引发什么后果？1、增值的来源？增值的来源：从外部供应商采购时的定价和成本管理、质量改进、时间期限、数量和地点因素。
2、对于增值，请区分财务的角度和营销的角度。
2.2-2.4 P98（1）从财务角度看，增值等于总收入减去为了开发和营销产品或服务所开展所有活动的总成本。
这表达了为组织资源增加的经济价值量，即组织是如何有效地利用了资源，并且资源利用的实际效果是怎么样的。
可以通过下述方法增值：让客户支付的更多（如增加额外特性或服务，吸引客户额外付费）；降低成本或提高过程的效率。
（2）从市场营销角度看，增值意味着提升对客户提供的价值：“提升”那些客户视为有价值的、在客户看来使该企业产品、服务或品牌区别于其他竞争者的、核心产品或服务。
因此，组织可以通过提升产品质量或设计、资金价值、送货/可用性、品牌吸引力、独有性、服务水平等，来实现增值。
波特和其他专家强调，价值“在客户的眼中”才是有效的，因此组织必须努力准确理解它们提供给客户的哪方面是正真的赋予客户价值的。
3、大野耐一发现的七个浪费是什么？2.7表4-1 P99生产过剩运输（不必要的运输）等待移动（不必要的移动）过度加工（过度包装你一定知道的）库存缺陷/纠正3.请区别价格分析与成本分析。
2.10 P100-101（1）价格分析是决定对货物所提出的价格是否公平与适当的过程。
从这一意义上说，“合适的”价格就是与其他各种价格相比具有优势的或合理的价格。
（2）成本分析常常用来支持价格谈判，其中供应商要论证其价格弥补其成本（基于成本的定价方法）。
成本分析专门考查所报的价格与供应商生产成本的相关性。
4.请列出采购通过质量改进实现增值的途径。
2.14 P104-105（1）选择那些质量管理体系（如ISO9000）通过了第三方批准或认证的供应商。
（2）评估供应商的质量管理体系和“历史记录”。
作为供应商评估和选择过程的一部分。
（3）准备首选的或批准的供应商名单，以确保用户部门只从这些通过了质量管理评估的供应商采购。
（4）对产品设计的质量施加影响（供应商早期参与）（5）将设计要求转化为清晰的，精确的材料与服务规格，反映用户需求并具体指明所要求的质量标准、测量指标、检验和测试方法。
（6）制定进货的质量检验和测试程序。
（7）管理与供应商的关系：发展对质量标准与程序的现实的相互理解；对高质量和持续改进提供反馈意见；发展与可靠的、高质量的供应商的密切关系。
（8）与供应商共同解决质量纠纷与质量问题，并进行持续的质量改进。
5.列出有效管理库存的手段。
2.18 P106-107（1）准确预测整个供应链的需求，需要数据透明化。
（2）对于独立需求品项（如MRO供应品），使用合理的库存补货系统。
（3）对于相关需求品项，使用合适的“拉式”库存管理技术。
（如JIT、MRP、ERP）（4）准时制供应是一种激进的库存减少法，旨在确保货物只是“准时”到达工厂即进入生产过程。
（5）标准化和种类减少，将库存“蔓延”的风险最小化。
6.请说明高质量的和积极的供应商可能带来的贡献。
3.2 P109高质量的、积极的和有承诺的供应商，有潜力在如下领域对企业做出重要贡献。
1、新产品开发和过程创新：根据他们在材料、部件和所涉及技术等方面的专长，贡献想法2、可用性和交付：迅速、灵活地交付输入品，这样组织可以持有较少的库存，同时仍旧能够完成订单3、质量：保证交付的材料和部件的质量；与采购和运营合作，改进质量管理流程；承诺进行持续改进计划。
4、资金价值：保持较低的材料、供应和库存成本，或者与组织展开成本降低方面的合作。
5、服务、建议和信息：如在广告代理公司、管理顾问、第三方物流供应商等参与的情况下。
7.列出积极地供应商关系管理的优点。
3.3 P109-111（1）更牢固的关系（2）全面的风险管理（3）更大的关系投资回报（4）提高商业效率（5）在供应源搜寻和输入上降低成本，获得更大的利润率。