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宝钢管理模式：宝钢母子公司管控经验研究一．研究背景1．央企母子公司管控中存在的普遍问题（1）战略——国企的困惑（2）财务—全面预算体系缺失（3）人力资源——如何选派、梯队建设、绩效考核和监控2．央企母子公司管控问题的由来3．解决央企母子公司管控问题势在必行4．国资委对于母子公司管控问题的认识和策略建议二．宝钢模式介绍1．宝钢公司介绍2．宝钢模式产生的背景3．宝钢模式所取得的成就三．宝钢模式的三阶段发展1．第一阶段－高度集中的运营管理模式（1）高度集中的运营管理模式的特点（2）高度集中的运营管理模式对宝钢的贡献（3）高度集中的运营管理模式需要发展的内在逻辑2．第二阶段－战略设计型管理模式（1）战略设计型管理模式的特点（2）战略设计型管理模式对宝钢的贡献（3）战略设计型管理模式需要发展的内在逻辑3．第三阶段－“一业特强，适度相关多元化”（1）什么是“一业特强”，宝钢怎样做到“一业特强”（2）什么是“适度相关多元化”，宝钢怎样做到“适度相关多元化” 四．宝钢的财务管理模式1．宝钢的财务管理模式的特点（1）以企业价值最大化为导向（2）以全面预算管理为龙头（3）以标准成本管理为基础（4）以现金流量控制为核心的资金集中统一管理（5）以信息技术为支撑2．宝钢的财务管理模式符合母子公司管控的要求五．宝钢扁平化的人力资源管理模式1．宝钢扁平化的人力资源管理模式的特点2．宝钢扁平化的人力资源管理模式产生的结果3．宝钢的人力资源管理模式关于母子公司管控的要求六．结论－宝钢模式成功的原因和意义1．优化公司治理（1）公司治理的含义和要求（2）完善公司治理的要求（3）完善公司治理的方法2．改进管控能力（1）管控能力的含义（2）加强管控能力的方法3．加强风险控制能力4．宝钢模式具有推广的基础和意义（1）宝钢模式具有推广的基础（2）宝钢模式具有推广的意义一．研究背景1．央企母子公司管控中存在的普遍问题（1）战略——国企的困惑每每当我们为集团企业做业务整合咨询，让企业家表述战略趋向是什么时，公司老总总是重复中国第几，世界第几，国企集团尤其如此，总是将排名作为公司的战略。
企业集团管理很重要的一个组成部分就是母子公司管理.而母子公司的管理确实是需要有一定机理的。
对这个机理全球的管理者们都还在不断地深入地研究。
这里我们将母子公司运行机理主要确定为在母子公司管理模式设计框架下，根据母子公司的操作事务,在公司治理结构和管理制度、评估体系、激励机制四个方面系统、全面的集团母子公司运作模式。
在母子公司治理结构方面,母子公司各为独立的法人主体,其公司治理结构是相互独立的，但母公司作为大股东,为保护自己的合法利益,通常要向子公司委派董事和专业业务人士，一方面通过委派董事参与子公司董事会的经营决策，在信息充分对称的前提下，真正做到子公司资产保值的目的;另一方面，通过委派专人士参与子公司日常的经营管理和运作过程,实施监督和控制子公司经营管理,从而规避子公司经营风险，保护股东的合法利益。
这部分涉及到董事会的构成模式、管理控制模式，董事、总经理选任与选举，财务负责人、审计负责人的委派，公司治理信息的披露等。
管理制度方面,主要是集团公司在产权明晰的公司治理结构框架下内部制度化管理.这主要是从战略管理制度、资产管理制度、人事管理制度、财务管理制度、审计管理制度、信息管理制度等方面，对母子公司的责权利进行界定，从而保障母子公司在程序化、规范化、法制化的环境下处于良性运行，规避子公司的逆向选择和道德风险.评估体系方面，主要是指通对绩效评估体系的系统设计,达到对子公司经营绩效、高层管理者及委派人员业绩进行全面、准确、正确、合理评估的目的,使集团公司内各成员单位及各成员单位内部在“阳光下工作”,在相互竞争的平台上，创建公平、公正、公开的评估环境,从而使母子公司管理形成管理制度明确、评估体系到位、激励机制和约束机制同步的闭环管理体系.在这里主要涉及以下内容：子公司经营绩效评估、董事会绩效评估、CEO(总经理）绩效评估、委派人员（财务人员、审计人员）的绩效评估等。
激励机制方面，主要涉及经营者激励、董事激励、监事激励的原则、范围、内容、方案设计、管理制度、组织管理等内容……二、母子公司管理体制集团化经营的表现形式是母子公司管理。
国有企业集团母子公司管控模式研究国有企业集团是指由国家所有或者国家控股的企业集合组成的大型企业集团，其在国民经济中具有重要地位和作用。
国有企业集团通常由一个母公司及其旗下的多个子公司组成，其管控模式影响着集团内部的运营和发展。
本文旨在对国有企业集团母子公司管控模式进行研究，并探讨其在当前经济形势下的适应性和优化方向。
母子公司关系是指母公司与子公司之间的权力和组织关系。
在国有企业集团中，母子公司关系的健康和有效的管控模式对于实现集团整体利益最大化具有重要意义。
然而，由于国有企业集团具有复杂的组织结构和利益关系，其母子公司关系的管控模式面临挑战。
一种常见的国有企业集团母子公司管控模式是总部集中控制模式。
在这种模式下，母公司集中掌控对子公司的决策权和资源分配权。
这种模式能够实现对子公司的较高的管控能力，确保集团整体利益的最大化。
然而，这种模式在实施过程中可能出现信息不对称、决策拖延等问题，导致管控效果不佳。
同时，总部集中控制模式也容易导致子公司间的协同效应不足，影响集团整体效益。
另一种管控模式是授权管理模式。
在这种模式下，母公司将一定的决策权和控制权授权给子公司，赋予其相应的经营管理自主权。
这种模式能够有效激发子公司的创新活力和市场竞争力，提高整体集团的效益。
但是，授权管理模式也存在一定的风险，包括信息不对称、资源冗余浪费等问题。
因此，需要建立有效的监控机制和分际指标，确保子公司行为符合集团整体利益。
在当前经济形势下，国有企业集团的母子公司管控模式需要适应市场经济发展和国家政策变化的需求。
一方面，需要实施转型升级，优化企业组织结构和管理流程，提高企业竞争力和效益。
另一方面，需要加强对子公司的监管和风险控制，防范各类经营风险，确保集团整体稳定发展。
为优化国有企业集团母子公司管控模式，有以下几个方向可以考虑：首先，建立健全的信息沟通和决策机制。
母子公司之间的信息沟通和决策流程需要畅通无阻，确保母公司能够及时了解子公司的经营情况和风险状况。
【税会实务】企业集团母子公司财务管理模式探讨近年来，随着社会主义市场经济体制逐步完善，福建七建集团公司经过资产重组和改制，摸索出一个适应现代企业制度的母子公司财务管理模式，从而推进了集团公司的健康、稳步发展。
笔者根据多年从事财务工作的经验，围绕企业财务管理体制、企业财务组织管理机构、财务管理体系和财务管理信息系统等方面，来阐述企业集团财务管理控制模式。
财务管理随着企业集团的发展，已经呈现出主体多元化、关系复杂性、目标多层性的特点。
为确保财务管理控制模式有效运行，保证企业集团的财务组织机构、财务管理机制和财务管理制度等方面措施的实行，必须建立企业集团财务管理控制模式。
企业集团的财务管理控制模式应分为两种类型，一是“集权式”财务管理控制模式。
在这种模式下，财权绝大部分集中于企业集团财务总部，母公司对子公司实施严格控制和统一管理。
二是“分权式”财务管理控制模式。
在这种模式下，子公司拥有充分的财务决策权，而母公司对它们的财务管理控制以间接管理为主。
福建七建集团进行资产重组几年以来，经过几年运行，笔者认为企业集团公司财务管理模式应现实选择集权与分权的适当融合管理模式，必须实现四大平衡决策权：一是平衡的对内投资决策权，二是平衡的财务预算管理权，三是平衡的资产处置权，四是平衡的利润分配权。
为确保财务管理控制模式能够有效地运行，企业集团总部必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行改革和创新、完善，制定并实施相关的保护措施。
全面实行财务人员委派制。
集团公司可以实行财务人员委派制，作为集团财务系统一个子系统，子公司财务管理控制系统必须受制于母公司财务管理控制系统。
为更好地确保集团总体财务目标的实现，降低财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的财务行为，有效地解决代理矛盾，母公司应对子公司财务人员实施统一管理。
建立健全集团财务监控制。
为发挥企业集团的整体组合优势，统一成员企业的经营行为，母公司应该对子公司实施有效的财务监控。
房地产企业母子公司管理模式的探索与研究摘要：随着公司经济规模的发展壮大，组织结构也发生了较大变化，目前公司拥有两个控股子公司、6个全资子公司及13个职能部门。
组织机构的庞大与扩张，带来行政效率的低下，项目开发节奏的滞后及决策的缓慢。
由此，公司对子（分）公司的管控模式研究提出了迫切要求，以此提高运行效率，缩短开发建设周期，解决公司目前管理链条过长，决策效率不高，部门接口过多，管理效能低的现状。
关键词：管理模式科学的管控体系管控体系的特点中图分类号：c29 文献标识码：a 文章编号：为克服母子公司管控的管理失控、管理过度及管理放任自流种种弊端，建立一种既能适应体制要求，又能充分发挥母子公司管理体制活力的管控方式，笔者通过深入研究公司管理实际，参照房地产行业龙头企业万科、中海等全国性开发公司管控模式，从规避管理风险角度，建立子公司管理制度体系。
一、子公司管理模式简介房地产子公司管控体系的建立遵循合法合规、整体价值最大化，集分有度，激励和约束相结合、风险控制和子公司为法人实体、利润中心等原则。
管控体系内容主要包括管控体系模型、管控措施、管控制度等三部分。
1．清晰定位，设计管控体系模型围绕建立子公司管理体系的原则，结合公司实际，将母公司定位于保障母公司作为投资者的“投资收益权、重大事项决策权、人事管理权”三项权利，强化对子公司的“战略管理、人力资源管理、财务管理、资产管理”四项管理，母公司对子公司实施“经济运行监控、经营绩效监控、风险监控、审计监控、效能监察”五项监控，为子公司提供“经营服务、资源服务、技术服务、信息服务、体系服务”五项服务。
子公司作为法人实体、利润中心，定位于自主经营、自我发展、自我约束等。
其中自主经营主要包括总额控制的人事薪酬管理、统一制度下的财务管理、营销（招商、营运）管理、工程管理及供方管理；自我发展主要包括独立核算、把控项目开发节奏、区域市场新增投资建议等，自我约束包括经济责任考核、经济运行监控、质量安全管理与控制、目标成本控制及全面预算管理。
国有企业集团母子公司管控模式研究论文母子公司管控模式应该是有很大不一样的吗？国有企业集团母子公司管控模式的先装是什么样子的？下面的论文大家一起参考！【摘要】随着社会经济发展到较高级阶段，国有企业集团的发展直接关系国家经济的发展速度，而国有企业集团的发展状况在很大程度上取决于该企业集团母子公司之间的有效管控。
本文主要分析了现在的集中架构模式，遵循的发展原则，提出相关的措施进行发展保障。
【关键词】企业集团;母子公司;管控模式;构建路径一、引言当今的世界是国际化的世界，我国的国有有大型企业想要在国际竞争中立足就必须先从企业内部着手，建立起一套能够合理调配母子公司关系的管控机制以对国有企业内部机制进行进一步合理的管理。
本文主要就是研究我国国有企业集团的母子公司管控的现状和基本原则，提出先进的构建路径来完善管控模式。
二、我国国有企业集团公司治理与母子公司管控现状我国当前的国有企业集团母子管控模式主要是由国有资产授权企业，行业性公司改制企业，行业主管部门改制企业组成，而这也是主要的管控模式架构，首先是国有资产授权企业，这种类型的企业是在国企进行改革之前就已经形成了初步的规模，主要是将集团密集型企业的国有资产授权给到一个核心企业，让其进行统一管理经营，进而按照母子公司的体系进行产权关系的搭建。
而行业性公司改制企业主要的存在方式类似我国的中石油、中国电信等等，国家将这部分公司列为控股公司，用资本去衔接母子公司之间的体系，进而推动其成为国有的企业集团。
而行业主管部门改制企业主要表现为在整体的大环境之下，将管理职能与行业管理职能进行拆分，把一些原有的行业主管部门下的下属公司逐渐成为国有控股公司，而下属的企业则被列为子公司，专门负责管理经营这部分子公司。
三、国有企业篆翱母予公司管控模式构建的基本原则1.整体性原则整体性原则主要表现在，通过搭建母子公司的形式，就会存在非常明显的上下级关系的公司结果，而下级需要去完成上级给到的任务安排，听从上级的战略指导，积极的去贯彻上级的要求，而下级所要做的就是将实际的基层情况，市场分析数据等的信息反馈到上级，从而提供上级进行决策时的依据。
2012年第4期/在我国国有企业改革的语境中，“整体上市”，是指国有企业集团的母公司通过股份制改造，形成多元投资主体的投资结构，并在境内外证券市场挂牌上市。
中央企业整体上市，是借助母子公司体制和资本市场机制进行的资源重新配置。
中央企业整体上市后的母子公司管理控制模式，体现了新的国有资产管理体制的特征，并反映了国有企业改革的重要方向。
基于公司治理和企业网络的母子公司管理控制模式依据相关法律规定，母子公司是基于产权关系形成的公司间组织。
母子公司之间投资与被投资的关系，本质上是独立法人之间的产权关系。
母公司和子公司可以凭借这种产权关系的纵向延伸与横向扩展，形成立体的、多层次的母子公司网络组织。
在基于产权关系形成的母子公司网络组织中，母公司作为各个层次的子公司的终极所有者，是中心结点；各个层次的子公司是分布母公司周围的结点。
在各子公司中，集中了企业网络的重要资源，并且具备独特的竞争优势。
在母子公司网络组织中，母公司作为各个层级子公司的终极所有者，为了实现资本收益和其他战略目标，必须对子公司，尤其是对处在关键结点位置上的子公司实施一定模式的管理控制。
可以从公司治理与企业网络两个维度构建母子公司管理控制模式。
1.公司治理维度分析公司治理的核心内容是股东、董事会和经理层三者各自获得合适的控制权，形成他们之间有效的协调制约机制。
母公司对子公司在公司治理维度的管理控制，主要内容包括：直接或间接向子公司派出一定数量的董事、监事、经理，由派出人员担任董事会、监事会、经理层中的重要职务。
2.企业网络维度分析在母子公司网络组织中，母公司对子公司在企业网络维度的管理控制主要包括：确定从母公司到子公司的网络纵向长度（指在股权持有链条上，母公司到子公司的公司数量），安排以子公司为中心的局部网络的宽度（指关键节点上的子公司自己拥有的“子公司”的数量），以及母公司对子公司财务的控制、母公司与子公司的关联交易情况。
从公司治理和企业网络两个维度，可以构建四种母子公司管理控制模式，如图1所示。
