集团公司对全资 控股子公司管控模式

总部对下属企业的管控模式总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。

操作管控型：上是头脑，下是手脚IBM公司是典型，力保其全球“随需应变式”战略的实施总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。

为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。

如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。

为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。

如G E公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。

直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。

这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。

IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

战略管控型：上有头脑，下也有头脑目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。

为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。

如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。

这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。

运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。

总部对下属企业的管控模式总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。

操作管控型：上是头脑，下是手脚IBM公司是典型，力保其全球“随需应变式”战略的实施总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。

为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。

如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。

为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。

如G E公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。

直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。

这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。

IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

战略管控型：上有头脑，下也有头脑目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。

为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。

如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。

这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。

运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。

集团公司对全资、附属子公司监控模式引言集团公司作为一个法律实体，通常拥有多个全资和附属子公司。

为确保集团公司的稳定经营和监督子公司的运营，制定一个有效的监控模式是至关重要的。

本文将探讨集团公司对全资和附属子公司的监控模式。

监控模式的重要性一个有效的监控模式可以帮助集团公司实时掌握全资和附属子公司的运营情况和财务状况。

这有助于确保集团公司的整体业务战略得到贯彻，并便于及时采取适当的措施解决任何可能出现的问题。

监控模式的组成一个全面的监控模式应包括以下几个关键组成部分：1. 高层管理团队监控：集团公司的高层管理团队应定期与全资和附属子公司的管理层会面，并获得关键的运营和财务报告。

这有助于保持实时的信息流，并确保集团公司的关键决策可以基于准确的数据和情报。

2. 审计和内部控制：集团公司应建立一个独立的审计与内部控制部门，负责监督全资和附属子公司的财务报告和内部控制程序。

这有助于发现和纠正潜在的违法行为和财务不正之处。

3. 合规事务：集团公司应制定一套严格的合规政策和程序，确保全资和附属子公司遵守适用的法规和规定。

这包括对子公司的合规培训和定期的合规审查。

4. 监管机构合作：集团公司应积极与相关监管机构合作，共享信息，并接受监管机构的监督。

这有助于提高集团公司的声誉和合规形象，并减少可能的法律风险。

结论一个有效的监控模式是集团公司稳定经营和监督全资和附属子公司的关键。

通过高层管理团队监控、审计和内部控制、合规事务以及与监管机构的合作，集团公司可以确保全资和附属子公司依法运营，并采取适当的措施解决任何可能出现的问题。

这将有助于保护集团公司的利益，并增强其在市场中的竞争力。

注意：以上并非法律建议。

在制定监控模式时，建议集团公司咨询合适的法律专业人士。

集团公司对全资、附属子企业管控方式1. 简介集团公司作为一个巨大的商业组织，通常拥有多个全资或附属子企业。

为了确保集团公司的整体利益和运营一致性，集团公司需要采取适当的管控方式来管理这些子企业。

2. 一体化管理集团公司可以采取一体化管理的方式来管控全资、附属子企业。

这种方式包括集中决策权、资源配置、战略规划和运营管理等方面的统一管理。

集团公司可以通过建立统一的管理体系和流程，确保子企业在各个方面与集团公司保持一致。

3. 董事会监管另一种常见的管控方式是通过董事会的监管来管理全资、附属子企业。

集团公司可以指定自己的董事或高级管理人员担任子企业的董事会成员，以确保集团公司的利益得到维护和执行。

董事会可以审查和批准子企业的决策和重要事项，并对其运营进行监督和评估。

4. 信息披露和报告为了加强对全资、附属子企业的管控，集团公司应要求子企业定期进行信息披露和报告。

这些报告可以包括财务报告、经营情况报告和风险评估报告等，以便集团公司全面了解子企业的运营状况和风险情况，并及时采取必要的措施。

5. 监督和审计集团公司可以通过建立内部监督和审计机制来加强对全资、附属子企业的管控。

这些机制可以包括内部审计、风险管理和合规性审查等。

通过监督子企业的运营活动和进行合规性审查，集团公司可以发现和解决潜在的风险和问题。

6. 培训和沟通集团公司应该定期组织培训和沟通活动，以提高全资、附属子企业的管控效果。

培训可以涵盖公司政策和流程、法规法律要求、商业伦理和行为准则等方面的内容。

沟通活动可以帮助集团公司和子企业之间建立良好的合作关系，加强相互理解和信任。

总结：集团公司对全资、附属子企业的管控方式包括一体化管理、董事会监管、信息披露和报告、监督和审计，以及培训和沟通等。

这些管控方式能够确保集团公司的整体利益和运营一致性，促进子企业与集团公司的良好合作和发展。

集团公司对子公司的管理模式随着经济的发展和企业的壮大，许多大型企业会通过设立子公司的方式进行业务拓展和管理。

作为母公司，集团公司需要对子公司进行全面的管理，以确保整个企业集团的运作和发展。

在管理子公司的过程中，集团公司需要采取一种有效的管理模式，以实现高效的协同工作和资源整合。

集团公司应该建立一个统一的管理体系，以确保子公司之间的协同工作和信息共享。

这包括制定统一的管理制度和规范，明确各个子公司的职责和权限，建立相应的决策和沟通机制。

通过建立统一的管理体系，集团公司可以更好地协调和管理子公司的运营，实现资源的优化配置和整合。

集团公司需要注重对子公司的战略规划和目标管理。

母公司应该与子公司共同制定战略规划，根据市场环境和企业发展的需要，明确子公司的发展方向和目标。

集团公司可以通过定期的战略规划会议和交流，与子公司共同制定和调整战略目标，确保整个企业集团的发展方向的一致性。

集团公司还应该注重对子公司的绩效管理和评估。

通过建立科学合理的绩效评估体系，集团公司可以对子公司的经营绩效进行全面评估，并根据评估结果提出相应的改进措施。

这可以激励子公司的员工积极工作，提高企业整体的绩效水平。

集团公司还应该注重对子公司的人才培养和管理。

母公司可以通过建立人才培养机制和培训计划，为子公司的员工提供专业技能和管理知识的培训。

同时，集团公司也应该注重对子公司的人才选拔和配置，确保每个子公司都有合适的管理人才来推动企业的发展。

集团公司还可以通过资源整合和业务协同来提高子公司的管理效率和运营能力。

母公司可以通过统一采购、共享资源和技术支持等方式，为子公司提供协助和支持，提高子公司的生产效率和竞争力。

同时，集团公司还可以通过业务协同和合作，实现资源的共享和优势互补，提高整个企业集团的市场竞争力和经济效益。

集团公司对子公司的管理模式应该是一种全面、有效的管理模式。

通过建立统一的管理体系，注重战略规划和目标管理，加强绩效评估和人才培养，实现资源整合和业务协同，集团公司可以更好地管理和发展子公司，推动整个企业集团的持续发展和壮大。

集团公司对全资、控股子公司管控模式企业组织运营中，可能存在集团公司与下属企业的管控问题，集团公司与下属企业之间的关系处理决定了集团组织运营的目标能否实现，集团公司与下属企业关系的是企业组织运营的一个方面。

根据集团与下属企业集分权程度地不同而形成的管控策略，一般而言，包括操作型（集权，过程控制）、战略型（集分结合，程序控制）、财务型（分权，结果控制）三种模式，各模式追求的核心思想就是授权与控制平衡。

在把握好集团组织授权与控制的核心思想后，选择适宜地管控模式，相应地必然形成一定的集团内部架构和业务流程。

内部架构体系决定了集团总部与下属公司的权责，决定了各自的分工，同时也决定了集团组织的整体业务流程，最终推动集团整体的组织运作体系的形成，从而最终实现企业价值地最大化。

一、指导思想1、保证集团公司总体战略规划的落实和执行；2、及时地获取来自执行过程中的信息反馈，支持集团公司正确决策；3、减少和防范投资、公司运营中资产资金风险发生；二、集团公司的职能定位1、领导：制定集团战略方向；管理集团业务组合；建设集团企业文化、共同愿景、价值观；确定并实施重大投资并购活动；创建集团共同运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。

2、绩效获取：审核批准子公司战略目标；管理考核子公司绩效；监督管理子公司财务状况；审计集团运营风险。

3、资源调配与整合：制定和实施子公司资源共享机制；整合资金管理；核心人才的获取和培训；政府、股东等公共关系的管理。

4、提供服务与支持：提供政策咨询；人事财务处理；教育与培训。

三、集团公司管控模式的选择1、操作管控型：不设有独立董事会，与集团主营业务关联度较高的全资和控股子公司，原则上选择“操作型管控”模式该管控模式的特点：（1）集团的各种职能管理介入较深，例如：子公司和控股子公司人事、财务制度的制订要以集团总公司相关制度为蓝本，或直接由集团总公司负责人事、财务管理。

（2）业务上实行实时指导与监控，绩效的评估与调整。

集团公司对全资、附属子公司管理模式简介该文档探讨了集团公司对全资和附属子公司的管理模式。

全资子公司是由集团公司直接控制的，而附属子公司是由全资子公司间接控制的。

有效的管理模式对集团公司的发展和运营至关重要。

1. 管理层集权模式管理层集权模式是一种常见的管理模式，集团公司在全资和附属子公司中具有高度的集中管理和决策权。

这种模式可以确保统一的战略规划、资源配置和决策执行。

管理层集权模式的优点包括高效性和一致性；然而，它也可能导致创新能力的限制以及对地方市场的适应性差。

2. 分权模式分权模式是一种注重地方市场适应性和创新能力的管理模式。

在这种模式下，集团公司将一定程度的管理和决策权下放给全资和附属子公司。

这样可以让子公司更自主地制定和执行适应地方市场的策略。

分权模式的优点包括灵活性和全球竞争力的提升；然而，它也可能导致集团公司之间管理差异和资源分散化的问题。

3. 混合模式混合模式是管理模式的一种结合，既注重管理层集权又强调一定程度的分权。

集团公司在制定全局战略和重要决策方面保持集权，而在地方市场决策和执行方面赋予子公司更大的自主权。

混合模式的优点包括兼顾效率和灵活性，但也需要管理层在权衡和平衡中发挥重要作用。

4. 监督评估机制无论采取哪种管理模式，都需要建立有效的监督评估机制来确保全资和附属子公司的运营符合集团公司的战略目标和监管要求。

监督评估机制应包括定期报告、审计和内部控制体系等。

这将有助于及时发现和解决问题，保护集团公司的利益和声誉。

结论集团公司对全资和附属子公司的管理模式是根据具体情况和发展需求而定的。

无论选择哪种模式，都需要考虑到集团公司的整体利益和长远发展。

通过建立有效的监督评估机制，集团公司可以更好地管理全资和附属子公司，促进整体协同发展。

集团对子公司管控模式的探索集团对子公司管控模式的探索引言：在企业集团经营模式中，子公司扮演着重要的角色。

子公司的成功与否直接影响到整个集团的业绩和发展。

因此，集团对子公司的管控模式显得尤为重要。

本文将探讨集团对子公司管控模式的探索，并提出一些建议。

一、集团对子公司管控模式的演变1. 传统集权模式早期的集团对子公司的管控模式多采用传统的集权模式，即由集团总部统一制定策略和决策，并对子公司的运营进行严格的控制。

这种模式虽然有利于集团总部的集权，但也抑制了子公司的创新和发展活力。

2. 委托管理模式随着市场竞争的激烈和经营环境的复杂化，集团对子公司的管控模式逐渐从集权模式向委托管理模式转变。

在委托管理模式下，集团总部将一部分决策权和运营权委托给子公司，让子公司更加独立地运营和决策。

这种模式可以激发子公司的创新活力，提高其市场竞争力。

3. 矩阵管理模式随着集团业务的多元化和全球化，传统的集中式管理模式已经无法满足要求。

矩阵管理模式被引入，集团总部和各个子公司之间形成多个交叉点，实现跨部门、跨地区的管理和决策的协调。

4. 股权激励模式为了激励子公司的员工积极性和创造力，集团对子公司管控模式中引入了股权激励模式。

集团总部通过给予子公司员工一定的股权，以激励他们积极工作，促进子公司的发展。

二、集团对子公司管控模式的优势和挑战1. 优势：a) 整合资源：集团对子公司的管控模式可以实现集团内资源的整合，使各个子公司能够共享资源，提高整体竞争力。

b) 协同效应：通过集团总部的统一管理和决策，可以实现各个子公司之间的协同效应，促进业务的优化和整合。

c) 资本支持：作为集团的一部分，子公司可以获得集团总部更多的资本支持，提高企业的融资能力和发展潜力。

d) 风险分担：集团对子公司的管控模式可以使风险和压力得到分担，使整个集团更具抗风险能力。

2. 挑战：a) 统一标准：集团总部需制定统一的标准和指导方针，以确保各个子公司的运营和经营符合集团整体战略和要求。

集团型公司总部对子公司的管控模式本文以集团型公司总部对子公司的管控模式为主题展开论述，首先对集团型公司总部对子公司管控的必要性进行了分析，然后分析了集團型公司总部对子公司管控存在的问题，并在上述分析的基础上针.集团型公司总部对子公司的管控策略提出了建议。

标签：集团型公司总部;子公司;管控模式一、集团型公司总部对子公司管控的必要性集团行公司总部对子公司的管控，能够有效提升子公司经营的透明度，通过科学管控，能够使子公司的业务发展方向始终与总公司的发展方向一致，并能够按照总公司要求有序开展每一环节的经济业务，并在经济业务开展中更好的体现本集团的发展理念，从而维护集团良好形象，并在实现子公司利益最大化的同时，更好的维护本集团的整体利益。

而且，进一步加强对子公司的管控，能够及时了解子公司运营中存在的问题，并督促其及时改正，进而不断提升子公司的运营管理成效。

二、集团型公司总部对子公司管控存在问题（一）子公司高管任用不合理任用高管使集团型公司总部对子公司管控的重要手段之一，但是从当前的情况来看，一些集团型总部对子公司高管任用中仍然存在一定的不合理之处，导致高管在子公司中的领导作用发挥不明显，甚至还会导致子公司发展退步，进而影响到集团的整体发展成效。

（二）制衡效果不理想在子公司审批权限及部门领导的权限设置中，通常应该考虑独立性和制衡性，但是一些集团公司总部在对子公司的管控中并没有做好这一方面的工作，很多情况下，集团对子公司的制衡表现出明显的形式化，管控效果并不理想，致使子公司经常会出现舞弊、越权、串权等情况，进而对整个集团的发展造成一定的负面影响。

由于制衡工作不完善，导致子公司私自越权审批相关业务或开展相关交易，但是相应的风险却最终由集团承受，进而给集团造成一定的负面影响。

（三）子公司与集团公司总部信息不对称在整个集团的运营发展中，为了不断提升集团的市场影响力和发展效果，子公司的业务发展会存在一定的差异性，集团虽然会制定一定的管理办法来对子公司进行管控，但是所建立的制度办法往往无法适应所有的子公司，因此集团与子公司之间的沟通则显得十分必要。

集团公司对全资、控股子公司管控模式（精选多篇）第一篇：集团公司对全资、控股子公司管控模式三亚长丰海洋天然气供气有限公司集团公司对全资、控股子公司管控模式企业组织运营中，可能存在集团公司与下属企业的管控问题，集团公司与下属企业之间的关系处理决定了集团组织运营的目标能否实现，集团公司与下属企业关系的是企业组织运营的一个方面。

根据集团与下属企业集分权程度地不同而形成的管控策略，一般而言，包括操作型（集权，过程控制）、战略型（集分结合，程序控制）、财务型（分权，结果控制）三种模式，各模式追求的核心思想就是授权与控制平衡。

在把握好集团组织授权与控制的核心思想后，选择适宜地管控模式，相应地必然形成一定的集团内部架构和业务流程。

内部架构体系决定了集团总部与下属公司的权责，决定了各自的分工，同时也决定了集团组织的整体业务流程，最终推动集团整体的组织运作体系的形成，从而最终实现企业价值地最大化。

一、指导思想1、保证集团公司总体战略规划的落实和执行；2、及时地获取来自执行过程中的信息反馈，支持集团公司正确决策；3、减少和防范投资、公司运营中资产资金风险发生；二、集团公司的职能定位1、领导：制定集团战略方向；管理集团业务组合；建设集团企业文化、共同愿景、价值观；确定并实施重大投资并购活动；创建集团共同运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。

2、绩效获取：审核批准子公司战略目标；管理考核子公司绩效；监督管理子公司财务状况；审计集团运营风险。

3、资源调配与整合：制定和实施子公司资源共享机制；整合资金管理；核心人才的获取和培训；政府、股东等公共关系的管理。

4、提供服务与支持：提供政策咨询；人事财务处理；教育与培训。

三、集团公司管控模式的选择1、操作管控型：不设有独立董事会，与集团主营业务关联度较高的全资和控股子公司，原则上选择“操作型管控”模式。

三亚长丰海洋天然气供气有限公司该管控模式的特点：（1）集团的各种职能管理介入较深，例如：子公司和控股子公司人事、财务制度的制订要以集团总公司相关制度为蓝本，或直接由集团总公司负责人事、财务管理。