2011年九月份二级人力资源管理师(必备资料)

人力资源管理师二级复习资料(总8页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除二十一、行为描述面试（STAR）的要素：情境、目标、行动、结果?二十二、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤：1.构建选拔性素质模型；2..设计结构化面试提纲；3.制定评分标准及等级评分表；4.培训结构化面试考官，5.结构化面试及评分；6.决策；二十三、构建选拔性素质模型包括：1.组建测评小组；2.从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定人员组成测验样本；3.对测验样本进行人格测验，总结素质特征；4.综合测评结果；5.把岗位选拔素质表中的各个素质进行分级，构建模型。

二十四、群体决策法的具体步骤：1.建立招聘团队，包括企业高管人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富员工；2.实施招聘测试；3.做出聘用决策；P123?第三章培训与开发?一、制定培训规划的要求：系统性、标准化、有效性（可靠性、针对性、相关性、高效性）、普遍性?二、培训规划的主要内容：1.培训的目的；2.培训的目标；3.培训的对象和内容；4.培训的范围；5.培训的规模；6.培训的时间；7.培训的地点；8.培训的费用；9.培训的方法；10.培训的教师；11.计划的实施?三、教学计划的内容：1.教学目标；2.课程设置；3.教学形式；4.教学环节；5.教学时间安排?四、教学计划的设计原则：1.适应性；2.针对性；3.最优化；3.创新性?五、培训课程的要素：1.课程目标；2.课程内容；3.课程教材；4.教学模式；5.教学策略；6.课程评价；7.教学组织；8.课程时间；9.课程空间；10培训教师；11.学员?六、培训课程设计的基本原则：1.要符合企业和学员的需求；2.要符合成人学员的认知规律；3.要体现企业培训功能的基本目标。

七、课程设计文件的格式：1.封面2.导言：项目名称、项目范围、项目组成部分、班级规模、课程时间长度、学员必备条件、学员、课件意图、课程评估、3.内容大纲：教学资源、资料的结构、课程目标和绩效目标、内容、交付时间4.开发要求5.交付要求6.产出要求八、课程内容选择的基本要素：1.相关性；2.有效性；3.价值型?九、课程内容制作的注意事项：1.教材内容不能多而杂；2.凡是培训师讲述的内容教材不必重复；3.教材以提示重点。

人力资源师（二级）第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构设计是企业管理的基本前提。

（一）组织设计理论的内涵组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论。

组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论。

从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。

组织理论的发展经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。

古典组织理论的代表人物是马克思·韦伯和亨利·法约尔，以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；近代组织理论以行为科学为理论依据，着重强调人的因素；现代组织理论以权变管理理论为依据。

（二）组织设计的基础原则1．任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是最基本原则。

2．专业分工和协作的原则3．有效管理幅度原则：有效管理幅度受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。

管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。

4．集权与分权相结合原则：企业在确定内部上下有管理权力分工时，主要应考虑的因素有：企业规模的大小，企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平和人员素质的要求。

5．稳定性和适应性相结合的原则二、新型组织结构模式（一）多维立体组织结构：综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统，一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；二是按职能（如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制等）划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。

由产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门三方代表共同组成产品事业委员会，主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。

（二）模拟分权组织结构（三）分公司与总公司：如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产为分公司的债务负责。

（四）子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。

第一章 人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计 组织结构设计基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架. 结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理论包括设计理论组织理论的发展组织理论的分类组织设计基本原则1.古典理论:以行政组织理论为依据,强调刚性2.近代理论:以行为科学为依据,强调人的因素3.现代理论:从行为科学中分离出来,以权变管理为依据.1.静态的,研究组织体制\规章\机构2.动态:加进了人的因素,仍以理论为核心1.任务与目标原则,是最基本的2.专业分工和协作原则,重视横向协调措施:1.实行系统管理 2.设立委员会和会议 3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言3.有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系.4.集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题)5.稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度2.选用较好的适应性组织形式和措施 3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制)新型的组织结构模式多维立体组织结构1.是矩阵组织的进一步发展,结合了事业部制2.综合考虑了产品地区职能参谋机构3.形成三业机构系统(产品利润中心\专业参谋机构专业成本中心\地区利润中心)4.主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司模拟分权组织结构 用于大型联合企业,每一单位负有模拟性盈亏责任分公司与总公司 出现在横向合形成的企业 分公司是分支机构\附属机构,无独立性无名称和章程子公司是独立的法人企业需承担有限责任母公司与子公司 以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等种方式与众多企业法人组织共同组织的经济联合体企业集团依托型:由实力雄厚的企业为主体,承担本部职能机构 独立型:在各成员企业之上建立的独立的职能公司智囊机构及业公司和专业中心:智囊又称决策咨询委员会,任务有搜集资料提供参考参与制定规划计划,提供备选方案,参与决策活动,为其出谋划策. 业务公司一般独立核算,是法人实体,对总公司提供的服务要计价结算,收取报酬.主要信息中心\计量检测中心\科研开发中心等4.非常设机构:为完成基本建设作协或开发某种新品组成的临时性工作机构.组织结构设计程序1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式 A.企业环境 /企业规模环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权 B 战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系 C 信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构5.根据环境的变化不断调整组织结构.部门结构不同模式选择企业战略与组织结构关系1.以工作和任务为中心 直线制直线职能制矩阵结构优点明确性高度稳定性 规模较小环境变化不大采用适用范围较小2.以成果为中心 事业部制模拟分析制 优点:能了解自己又了解整体,高度稳定性较强适应性. 规模大产品复杂或分布区域很广时采用缺点是费用大,明确性不强,不能真正做到以成果为中心3.以关系为中心 用于特别巨大的企业,缺乏明确性稳定性,实用性较差1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的重要手段,组织结构服从战略.2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整. (1)增大数量用直线制结构 (2)扩大地区战略用直线职能制 (3)纵向整合战略用事业部制)(4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构企业组织结构变革程序企业结构整合一组织结构诊断二实施结构变革三企业组织结构评价 依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求. 1.组织结构调查(现状分析)资料:工作岗位说明书\组织体系图征兆1.经营业绩下降结构进行分析,考察存在总是将信息反馈实施者,新建企业通过结构分析图表进行整合。

2011年人力二级复习资料（教材主编主讲，绝对可靠）【说明：以下提到的页码为《企业人力资源管理师（二级）》（紫皮厚本）书上的页码，在全面复习的基础上，重点看的内容。

】第一章P6-7 企业集团的职能机构框图4条能区别P8 组织结构设计的程序分析、简答P8 分析组织结构的影响因素下面（1）-（4）多选P8 部门结构不同模式的选择3条多选P10 第二段增大数量战略……4条选择P10-12组织结构诊断1-4条以及下面小点单选、多选P12 企业组织结构变革的方式分析、案例总考P13 组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。

选择P14 第二段企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来4条简答、多选从未考过简答留意P14 企业结构整合的过程4条注意顺序P21 [注意事项]3条（人力资源变革的题目，可套用）P22 狭义、广义的人力资源规划总考会区别P24-25 外部环境、内部环境P32 人力资源预测的局限性P32 影响人力资源需求预测的一般因素11条考过简答易出多选P33 SWOT分析知道每个字母代表什么P39 人力资源需求预测技术路线图区分哪些是定性预测法和定量预测法第二章P74 员工素质测评的类型选择每次考P74 员工素质测评的主要原则P76-77 区别一次量化与二次量化类别量化与模糊量化顺序量化、等距量化与比例量化P80 标度会归类单选P84 品德测评法3条P85 知识测评6条留意可能再考注意顺序P86 能力测评4条P89 测评指导语包括5条测试时间5分钟之内P90 引起测评结果误差的原因5条P91 测评结果处理的常用分析方法4条重点P93 测评结果分析方法多选、简答P100 面试的类型多选P107 面试中的常见问题重点P108 面试考官的偏见会对应P113 结构化面试问题的类型以前考过选择可能考简答重要P114-115 行为描述面试的要素4条简答、综合P117 培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度4条以前没考过P122 群体决策法的特点3条P126 第二段评价中心技术主要包括……P126 区别不定角色的讨论与指定角色的小组讨论P136-137 题目的类型会区分第三章P143 制定培训规划的要求P144 培训的目标具体化数量化指标化标准化P145 培训的范围个人基层部门企业P146 区分直接培训成本与间接培训成本P146 培训的方法集中式分散方式P149 时间安排的因素5条P149 教学计划的设计原则多选P152 课程目标记住了解掌握属于一般认知指标；分析应用评价属于较高级的认知指标……P153 培训课程设计的基本原则3条P154-155 内容大纲包括6条P155-161 培训课程设计的程序7条下面小条也看一下P156-157 可能目标分析4条P157 培训课程目标包括三个要素P158-159 课程内容的选择4条重点P165 课程内容制作的注意事项6条P166 不同企业发展阶段采取不同的培训内容总考P167 工作任务表区别；岗位指南P168 无不聘请师资的优缺点、开发途径P171 管理人员的层次等级；管理人员的技能组合：专业技能人文技能理念技能P172 企业管理人员的一般培训P173-176 管理技能开发的基本模式9条以及小点P177 培训前、培训中评估的作用和评估内容P179 建设性评估和总结性评估P184 培训效果的四级评估优缺点P186 表3-11 熟练掌握P188 五种培训成果的评估选择P193 区分定性评估方法和定量评估方法P194 第二段硬性指标包括哪些第四章P204 校标的类别3类P205 绩效考评方法的种类多选会归类P209 结果导向型考评方法3条P219 日清日结法3条注意顺序P219 评价中心技术6条P226 下面经济性可行性……6条P230 组织绩效考评指标体系分为生产性技术性管理性组织P231 不同性质指标构成的考评体系3条P234 绩效考评指标体系的设计原则3条P234-237 绩效考评指标体系的设计方法6条P238 绩效考评指标体系的设计程序4条注意顺序P239 绩效考评标准的设计原则4条P242 多种要素综合计分法4条P243 绩效考评标准量表的设计选择P245 简历战略导向的KPI体系具有以下意义P245 战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别多选P247选择关键绩效指标的原则5条P249 平衡计分卡的基本概念P250 提取关键绩效指标的方法P253 第四段采用客户关系图的方式……好处P254 表4-15P255 KPI的标准水平可作出以下区分P257 表4-16 设定关键绩效指标常见问题及解决方法P262 360度考评方法的内涵5条P263 360度考评方法的优缺点P265 360度考评的实施程序P267 实施360度考评方法时，应密切关注的问题第五章P271 从调查的组织者来看，正式调查可分为3条P271-272 薪酬调查的作用4条P274 图5-2 薪酬实操调查的程序图P276-278 薪酬调查应当设计以下信息5条多选、简答P279 常用的调查方式4条P283 薪酬调查数据的统计分析6条P289 设计薪酬调查问卷的注意事项P290 表5-7 薪酬满意度调查内容表多选P290 薪酬满意度调查的工作程序P294 职系职组职门岗级岗等由大到小顺序P295 工作岗位分类的内涵热点职系职组横向分类；岗级岗等纵向分级P297 岗位分级与品位分类P300 工作岗位分类步骤注意顺序P307 对生产性岗位中的两类岗级统一列等，可以采取的方法3条P308 企业工资制度的分类P311 岗位薪点数的确定P312 技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资。

人力资源管理师二级复习资料第一章企业人力资源规划一、常见组织结构的选择：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司：（注意：定义、特点、适用对象、优缺点）二、制约组织结构的六个方面：1、信息沟通：贯穿于管理活动的全过程。

2、技术特点：主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容；3、经营战略：是现代企业经营的主要标志；4、管理体制；5、企业规模6、环境变化。

三、部门结构的不同模式：1、以工作和任务为中心——直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等，即广义的职能制组织结构模式。

优点：明确性和高度稳定性；缺点：个人不了解整体任务缺乏连续性。

企业规模较小时，能有效保证企业总体目标的实现；2、以成果为中心——事业部制、模拟分权制。

优点：个体了解自己的任务又了解整个企业的任务；既具高度的稳定性，又具较强的适应性。

事业部制一般在大型企业中采用。

缺点：机构设置多，管理费用高。

3、以关系为中心——契约制：特大企业或项目中采用。

实用性差，明确性、稳定性。

四、部门结构选择考虑的因素：1、规模大小：小——以工作和任务为中心；大——以成果为中心；特大——以关系为中心；2、性质：利润为中心——事业部制；成本或责任为中心——直线制或直线职能制。

3、技术状况：4、成员素质：高——以成果为中心；五：正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统；非正式组织：两个或两个以上个人的无意识的体系化了的多种心理因素的系统。

六：系统的反映组织结构的主是资料：1、工作岗位说明书；2、组织体系图；3、管理业务流程图。

七、美国企业管理史学家钱德勒著名的结论：组织结构服从战略。

八、组织外部环境：给企业造成市场机会或环境威胁的主是社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理。

影响因素：1、政治和法律环境；2、经济环境；3、科技环境；4、社会文化环境；5、自然环境。

九、岗位分析的研究任务：1、岗位技术：对岗位的名称、劳动活动的程序、职责、工作条件和环境等所进行的一般说明；2、岗位要求：通过岗位描述，进一步说明担负某一岗位工作的员工所必须具备的资格条件，如经验阅历、能力、技能、体格、兴趣等方面的要求。

第一章人力资源规划第一节企业组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构的设计组织结构设计（P1）:是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。

组织设计理论的分类（P2）：1。

静态的组织设计理论（所研究的内容仍然占优主导地位，依然是组织设计的核心内容）；2。

动态的组织设计理论（是静态的组织设计理论的进一步发展,两者包容关系)。

组织设计的基本原则（P2):1.任务与目标原则；2。

专业分工和协作的原则；3。

有效管理帐度原则；4。

集权与分权相结合的原则；5。

稳定性和适应性相结合的原则.20世纪30年代前组织（P4）:1。

直线制；2。

职能制;3.直线职能制；4。

事业部制。

新型组织结构模式（P4-13)：1。

超事业部制；2.矩阵制;3。

多维立体组织；4模拟分权组织；5。

流程型组织；6.网络组织.企业组织结构设计的内容（P13）：包括组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和组织岗位设计等。

组织的职能设计（P14)（2015年5月综合题2—1）:组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成,包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。

组织职能设计的步骤（P14)（2015年5月综合题2—2）：1。

职能分析；2.职能调整；3.职能分解。

组织职能设计的方法（P15）：1.基本职能设计（生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等）;2.关键职能设计（技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等)。

部门纵向结构的设计(P15—19):1。

管理幅度的设计方法-（1)经验统计法、（2)变量测评法；管理幅度主要影响因素包括工作性质、人员素质状况、管理业务标准化、授权程度。

2.管理层次的设计方法和步骤-（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；(2）有效地管理幅度与管理层次成反比；(3）选择具体的管理层次。

人力资源师二级复习资料人力资源师二级复习资料人力资源管理是现代企业中非常重要的一项工作，它涉及到员工招聘、培训、绩效评估、薪酬福利等各个方面。

作为一名人力资源师，掌握相关知识和技能是必不可少的。

本文将为大家提供一些人力资源师二级考试的复习资料，希望能够对大家的备考有所帮助。

一、人力资源管理概述人力资源管理是指通过各种管理手段和方法，合理配置、开发和激励企业内部的人力资源，以实现组织目标的一门管理学科。

它包括人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、劳动关系等多个方面。

二、人力资源规划人力资源规划是指根据企业发展战略和业务需求，合理预测和计划所需的人力资源数量和质量，以保证企业能够有效地实现战略目标。

在人力资源规划中，需要考虑到员工流动率、劳动力市场状况、技能需求等因素。

三、招聘与选拔招聘与选拔是指根据企业的需求，通过各种渠道和方法吸引和筛选合适的人才加入企业。

在招聘与选拔过程中，需要进行岗位分析、制定招聘计划、发布招聘信息、面试评估等环节，以确保招聘到适合岗位的人才。

四、培训与开发培训与开发是指通过各种培训和发展计划，提高员工的能力和素质，以适应企业发展的需要。

培训形式包括内部培训、外部培训、岗位轮岗等，培训内容包括技能培训、职业素养培养等。

五、绩效管理绩效管理是指通过设定目标、评估绩效、给予奖惩等手段，提高员工的工作绩效和工作质量。

在绩效管理中，需要进行目标设定、绩效评估、绩效反馈等环节，以确保员工的工作能够对企业的发展产生积极的影响。

六、薪酬福利薪酬福利是指企业为员工提供的工资、福利和其他激励措施。

薪酬福利的设计需要考虑到员工的价值贡献、市场薪酬水平、企业财务状况等因素，以确保员工的收入和福利能够满足其需求并激励其工作。

七、劳动关系劳动关系是指企业与员工之间的关系，包括劳动合同、劳动法律法规、劳动争议处理等方面。

在劳动关系管理中，需要遵守相关法律法规，保护员工的合法权益，维护企业与员工的和谐关系。

1第一篇 人力资源规划第一章 战略、组织变革与企业制度（所有的名词解释一定要搞清楚）人力资源规划是提高人力资源管理水平和能力的基础 人力资源是赢得竞争优势的一个关键,是发展的第一资源人力资源规划是实施组织战略的一个重要环节,同时人力资源规划的制定与实施又必须服务和依托于人力资源战略、组织结构和公司制度。

第一节 人力资源战略 （9)(重点章节）1．企业战略企业战略包含三方面的基本内容：目标、计划和部署2—组织结构服从于战略 〈—组织设计的原则组织结构是保证战略实施的必要手段。

组织结构的基本单位是岗位或职位。

表1-1 企业发展阶段与组织结构的关系 （背出来!）企业经采取的主要战略有:（1）数量扩张战略——在行业处于发展阶段，只需采用简单的结果或形式。

（2）地区扩张战略--要求建立职能制结构或事业部制结构.(3）纵向整合战略—-在行业增长阶段后期，应运用事业部制结构或矩阵结构. （4)多种经营战略——在行业的成熟期，采用矩阵结构或战略经营网络型结构。

—企业战略的变化快于组织结构的变化-企业组织结构的变化常常滞后于战略的变化。

（认清2者的关系）3．企业战略分类和战略管理模式 企业总体战略分为三种（1）发展型战略——又称进攻型战略，在企业变化阶段的上升期和高峰期. （2）稳定型战略-—又称防御型战略，在企业变化阶段的平稳期。

(3)紧缩型战略——又称退缩型战略，在企业变化阶段的低潮期。

从战略长度看，企业战略包括长期战略、中期战略、短期战略。

短期战略比较偏重于财力，中期战略偏向于技术，而企业长期战略偏向于人力资源战略的支持. 战略管理过程分为：战略制定、战略实施、战略评价三个阶段-—是非题二、人力资源战略管理 （9） 重点章节! 1．人力资源战略管理发展过程（1）人事管理阶段—-又称人事部门（2）人力资源管理阶段—-工资职责得到扩展（3)人力资源战略管理阶段如图1-2 人力资源战略管理发展的三个阶段（看一下）人事部门的职责从过去的“人事出纳"，扩展为整体规划到员工激励开发，从组织文化评价、建设到员工职业生涯规划,从人力资源组织到支持组织整体战略的系统性工作。