下载文档原格式
论魅力型领导什么是魅力型领导？德国社会学大师给出的定义是：基于对一个人的超凡神圣、英雄主义或者模范性品质的热爱以及由他揭示或者颁布的规范性形态或者命令的权威。
我们可以把魅力型领导比作一个交响乐队的指挥，他能影响乐队中的每个成员，并把他们的才能充分发挥出来。
在他的指挥下，整个乐队协调配合，从而奏出优美动听的乐章。
魅力型领导有其优势，也有其局限：（一）魅力型领导的优势 1．强势领导，绝对服从。
2．尤其适用于困难时期或危险情境，如组织突变时。
3．有效。
如果领导者的愿景正确，其领导力无疑极为高效。
4．精力充沛、内在清晰、远见卓识、反传统、具有模范性。
（二）魅力型领导的局限 1．强势领导，绝对服从。
日常月久，领导着身边会聚集的都是“唯命是从者”。
2．容易自我陶醉，忽略现实。
3．缺乏责任感，无内在道德束缚。
领导者的个人价值观尤为重要，这样的领导者即能够成就组织，也能够毁灭组织。
4．变化莫测，有潜在危险。
怎样培养出魅力型领导：（一）以德服人古语云:“小胜凭智，长胜凭德”。
“服人者，以德服为上，才服为中，力服为下”。
如果说，领导者仅凭自己的才智树立起的威信是不牢固的，那么领导者以自己的高尚品德树立起的威信，则会经久不衰，永存于下级心中。
(二)以情感人领导魅力作为一种影响群众的感召力、吸引力，是通过领导者与群众感情传递发生的。
一个成功领导者的魅力 80%来自情感方面，20%来自智慧方面。
(三)以智抵人不仅要求领导者要理性，富于见识、经验丰富、办事公道、讲求韬略。
还要求领导者对人性有深入的分析，发扬人性中的积极成分，同时又能控制人性消极的成分，从而提高效能，出现整体功能大于要素功能之和的最佳效应，这是领导者的大智慧。
(四)以形悦人群众在观察了解领导者的时候，总是从观察象开始的，因而要求领导者注意自己的形象，塑自己的形象魅力，其次，形象魅力还包括领导者的仪态表、言谈举止。
这就是形象原则。
(五)以己正人“职别”是指领导者在组织中的职位和领导者的级别。
引领卓越绩效的6种有效的领导风格引领卓越绩效的6种有效的领导风格引导语：领导风格，是指领导者的行为模式，由工作行为和关系行为两种领导行为构成。
以下是店铺分享给大家的引领卓越绩效的6种有效的领导风格，欢迎阅读!No.1：魅力型领导“魅力”(charisma)一词来源于希腊语，意思是“礼物”，其最早被应用在基督教的《圣经》之中，表示一种圣灵、神秘的精神。
德国社会学家马克斯•韦伯最早提出了魅力型领导理论，并利用魅力型领导理论来解释和研究社会政治领袖。
1977年，组织行为学家罗伯特•豪斯将魅力型领导理论引入到商业组织中，并据此提出了魅力型领导者的行为。
这种领导风格的核心在于领导者拥有“魅力”这一特殊的品质。
魅力即可能是存在于领导者身上的非凡品质，也可能形成于领导者与追随者的互动关系之中。
魅力型领导者的行为特征主要包括角色模拟、形象塑造、展示非常规行为、印象管理、价值观引导、描绘吸引力的愿景、树立角色榜样等。
众多的研究表明，领导者的魅力型领导风格对下属会产生积极的影响，能够提高下属对领导者的认同，能够对追随者产生特别的吸引力，并引导追随者实现领导者的目标。
No.2：变革型领导该理论产生于20世纪80年代初。
1978年，伯恩斯在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为风格。
在此基础上，巴斯于1985正式提出了变革型领导行为理论。
目前，关于变革型领导的研究占据了领导行为研究的中心地位。
变革型领导者的行为风格主要包括四个主要维度：(1)精神激励，即通过愿景与理想的目标激励下属;(2)智能启发，即激发下属的创意与创造力;(3)领导魅力或理想化的影响，即通过自身的行为来塑造下属积极向上的角色;(4)个别化的关怀，即对下属进行差异化的指导和关心。
大量的研究表明，变革领导是“领导和下属之间彼此互相提升成熟度和动机水平的过程”。
在这个过程中领导者可以通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果。
领导魅力哲学的5大经典解析--明阳天下拓展培训领导魅力是关于领导魅力观和领导魅力方法论的理论，这种领导魅力观和方法论不是各种具体的领导力理论的原则、原理和方法，而是对之进行哲学的概括和提炼所形成的关于领导的根本看法和总的观点。
概括地讲，领导魅力所研究的是：“一个主要矛盾，两个基本问题”。
所谓“一个主要矛盾”就是领导魅力主体与领导魅力客体的矛盾。
领导魅力中所研究的一切问题都是围绕着这一主要矛盾而展开的，都是这一主要矛盾的各个层次、各个侧面的不同表现。
领导魅力活动是以人类社会实践为基础的。
当我们以领导魅力哲学活动作为对象，以哲学的高度进行研究时，首先遇到的问题就是：谁在领导魅力哲学?对谁实施领导魅力哲学?这就是领导魅力哲学的主体和领导魅力哲学的客体问题，它们构成了领导魅力哲学活动系统的结构的两极，缺少其中的任何一级，都不可能构成领导魅力哲学的结构系统，都不可能产生领导魅力哲学的活动和职能。
领导魅力主体与领导魅力客体的关系并不是一种简单的、直接的关系，其中有着许多中介和中介环节。
在领导魅力活动中，领导魅力主体现实地认识和变革领导魅力客体，从而达到主体预定的目标。
领导魅力所产生的各种职能则是领导魅力主体和领导哲学客体之间相互作用的结果和表现。
所谓领导魅力预侧、领导魅力计划、领导魅力决策等，都是以领导魅力主体对领导魅力客体的反映为中心的认识活动;领导魅力的指挥、组织、协调、控制等，却是以领导魅力主体对领导魅力客体的变革为中心的实践活动;而所有这些活动又贯穿着领导魅力主体对领导魅力客体的价值评价活动，并以决策为中心来解决领导主体与领导客体的矛盾。
可见，没有领导魅力主体或领导客体，就没有它们之间的矛盾，而没有这个矛盾，也就没有一切领导魅力关系、领导职能及领导活动。
但是，领导魅力主体和领导魅力客体的矛盾，又是在现实的领导魅力活动的过程中形成和表现出来的，离开了领导魅力活动及其运动过程，也就无所谓领导主体、领导魅力客体以及它们之间的各种关系。
魅力型领导理论出自MBA智库百科()( 重定向自魅力型领导)魅力型领导(Charismatic Leadership)魅力型领导理论概述魅力型领导理论(Charismatic Leadership Theory) 是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。
20世纪初，德国社会学家韦伯( Max Weber)提出“ charisma ”，即“魅力” 这一概念，意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。
但从20世纪70年代后期开始，一些学者对这一概念作了重新解释和定义，进行了深入的研究，充实了新的内容。
豪斯( Robert House )于1977年指出，魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。
随后，本尼斯( W. Bennis )在研究了90 名美国最有成就的领导者之后，发现魅力型领导者有4种共同的能力：有远大目标和理想；明确地对下级讲清这种目标和理想，并使之认同；对理想的贯彻始终和执着追求；知道自己的力量并善于利用这种力量。
魅力型领导理论从20世纪80年代起，日益受到研究者的重视。
这是因为随着经济全球化的发展，市场竞争日趋激烈，各类组织，尤其是企业组织迫切需要魅力型领导者的改革和创新精神，以对应环境的挑战。
但一些学者的研究也指出，魅力型领导者也可能有消极方面。
如果魅力型领导者过分强调自己个人需要高于一切，要求下级绝对服从，或利用其高超的说服能力误导或操纵下级，则可能产生不良结果。
目前，多数研究者还是采用面谈、传记、观察等描述性方法对魅力型领导者进行定性研究。
不少研究者正在探索研究魅力型领导者的定量方法。
什么是魅力型领导根据德国社会学大师Max Weber的定义，魅力型领导( Charismatic Leadership )就是“基于对一个个人的超凡神圣、英雄主义或者模范性品质的热爱以及由他揭示或者颁布的规范性形态或者命令”的权威。
魅力型领导理论综述及对管理者的启示摘要：魅力型领导是近三十年来西方领导学研究的热点之一，但在国内的研究热度却远不及同一时期的变革型领导。
事实上，魅力型领导已被证明是有效的领导风格，对于领导者的培养和提升也具有积极意义。
文章回顾了魅力型领导相关的国内外文献，从它的起源、内涵、结构和作用等方面分别论述，最后并对中国企业管理者提出了具体有效的建议。
关键词：魅力型领导；领导力；变革型领导；领导效能一、前言领导力的研究一直以来都是管理学研究的热点，近百年来的领导力理论大致可以分为四个阶段：1940年以前的特质论（认为领导力是某些人与生俱来的内在特质）、1940至1960年代的行为论（研究何种领导行为较有效）、1960年至1980年代的权变论（研究在不同情境下适合的领导方式），以及1980年代至今的新魅力领导理论时期（Neo-Charismatic Leadership）时期。
从领导力研究的演变中不难看出，数十年来经历了内在特质―外在行为―内在特质这样的轮回，在行为论、权变论时代，对领导者内在特质的研究一度被彻底扬弃；但近年的领导力研究，却又回头重新研究优秀领导者的内在特质和个性，并且承认领导者的魅力、性格等因素，确实会对领导效能产生影响。
在1980年代以后的领导力研究中，变革型领导（TransformationalLeadership）无疑是最大的热点，在中国也有大量的实证研究涌现。
然而同一时期出现的魅力型领导（Charismatic Leadership）却较少受到关注，也不受中国研究者青睐；事实上，魅力型领导的内涵并不逊色于变革型领导，甚至在“如何成为优秀领导者”这方面，魅力型领导能够给出更为具体和可靠的建议。
House和Aditya将1980年代开始出现的几种新领导理论，包括魅力型领导、变革型领导，以及领导归因理论等，统称为“新魅力领导理论”，原因是这几种理论尽管名称不同，但具有显著的共同特征，在一定程度上可以视为同类型的理论：（1）都试图解释领导者如何带领组织完成艰巨任务；（2）都试图解释领导者如何激发下属的动机，并赢得下属的信任和忠诚；（3）都强调情感取向的领导行为，并重视描绘愿景和激发下属才智的能力。
论领导魅力的培养部分研究人员认为所谓领导魅力，是相对领导的权力效应而言，指由领导个人的道德情操、人格魅力、智慧才能等非权力因素带来的对公众产生强烈影响又带有某些神秘色彩的感召力、吸引力和凝聚力。
但笔者认为，领导魅力包括了权力因素和非权力因素两个方面。
领导魅力产生于领导者和被领导的活动中，这种实践是以权力的运行过程为载体的。
因此脱离了权力因素，就不能称之为领导魅力。
但是单纯的权力运行也不能产生领导魅力，只有领导者在权力的运用过程中，融入自己的高尚品德，坚忍不拔的性格，深厚的文化底蕴这样才能产生领导魅力。
一、领导魅力的解释（一）关于领导魅力理论的阐述20世纪初，德国社会学家韦伯提出“魅力”这一概念，意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。
但从20世纪70年代后期开始，一些学者对这一概念作了重新定义，进行了深入研究，充实了新的内容。
豪斯于1977年建立了领导魅力理论，描述了一个具有魅力的领导人的行为和卓越的气质，以及这种领导者进行有效领导的具体情形。
随后，本尼斯发现魅力型领导者有4种共同的能力：有远大目标和理想；明确地对下级讲清这种目标和理想并使之认同；对理想的贯彻始终和执著追求；知道自己的力量并善于利用这种力量。
（二）关于领导魅力词义的阐述领导魅力首先需要的是人格魅力，但又与人格魅力又有着很大的区别。
人格魅力一般是指由一个人的信仰、气质、相貌、品行、才学和经验等诸多因素综合体现出来的一种人格凝聚力和感召力。
人格魅力作为一种非权力因素影响着周围的人群，而领导魅力比人格魅力丰富的多，它包括了权力因素和非权力因素，缺一不可。
领导魅力，简单而言，即领导的吸引力。
一方面，它是领导者在领导实践活动中所具有的对下属和群众的吸引力、感染力、号召力；另一方面，它表现为下属和群众对领导者所领导活动的参与积极性和自觉性。
所以，笔者认为领导魅力就是能带给下属和群众信任感，自觉拥护，服从其领导，同时能让下属积极主动参与领导所组织的活动的一种吸引力、感染力、号召力。
魅力型领导定义在二十世纪初期，Max Weber率先提出了魅力这一词语，在此之后，Berlew 将魅力的概念运用到组织研究中。
有了相关的研究结论作为基础，House总结出了魅力型领导理论，此理论一出在学术界引起了广泛关注，关于魅力型领导理论的研究得到了可持续性的发展。
House在其研究中对魅力型领导的理论概念进行了升级，认为对魅力的描述要找到切入点，这个切入点为领导和员工之间关系、领导对员工产生的影响。
不同于其他领导类型，魅力型领导带给员工的不仅仅是实现目标的责任感，更为重要的领导个人的内在力量，给予员工的人生信仰，且员工发自内心的接受领导并愿意跟随。
不仅如此，面对魅力型领导的想法和决策员工都会给予大力支持，并会在和领导相处过程中去有意的模仿领导的正确行为。
一些专家将魅力型领导的魅力散发现象归结为归因现象，并标明领导在日常工作中所做出的行为特征，散发出来的个性品质都会对魅力产生一定的影响，并且也关乎员工的个性特征。
Conger等学者在研究中则指出，魅力型领导的产生是追随者对领导行为知觉的归因，这观点和Bass所提出的观点相似。
综合上述专家学者的研究成果，可以发现，所谓的魅力是一类特征，以组织环境作为基础，具有观察领导者行为的群体聚集在一起，如果领导和追随者两者可以互相认知、作用，且追随者对领导的认同度很高，领导的魅力便随之产生了。
House在其对魅力型领导理论的演技中并没有将魅力型领导对工作的投入及工作效能的影响进行明确清晰的阐述，hamir等人则在此基础之上再一次对魅力型领导的有关概念理论进行了修正，且加以拓展。
魅力型领导理论得到完善过后，研究工作由之前的逐步分析上下级转变为组织整体性。
学者表示，领导对追随者之所以能够产生影响主要在于内在化、社会化及个人认同等多个方面。
截止到目前，和魅力型领导有关的理论体系已经发展的比较成熟完善，并且研究成果也较为丰富。
尤其是近几年来，中国国内专家和国外专家对魅力型领导理论展开了许多实证性的探索工作，不仅如此，领导学领域也把魅力型领导作为研究的热点。
领导魅力理论"谁"影响了中层执行力领导魅力理论在商场角逐的大环境中结果必然是优胜劣汰,企业间的竞争也愈来愈激烈,使得企业在打拼市场的同时,必须面对企业的发展问题。
领导魅力理论在制定的战略方向和正确决策之后,领导魅力理论是否有效,最重要是各阶层的执行能力,然面,当前在很多企业领导魅力理论,"执行链"上往往存在这样一种现象:高层批评中层执行力差,中层埋怨员工执行力差,员工对上层的信息并不了解,所以也常常抱怨中层执行力差。
作为中流砥柱的中层领导魅力,俨然成了各种矛盾的焦点。
中层执行领导力不佳总共归纳为三个大层面:(一):中层管理者领导力自身因素层面问题:领导魅力理论中层干部领导力在企业里担当承上启下、承点启面、承前启后的重任,较之于高层决策者,他们需要承担更多协调者的角色,较之于基层,他们需要承担更多决策者的角色,所以中层管理者领导魅力理论在执行力方面,就不能让自己做为高层的"传话筒",基层的"草包经理"。
作为领导魅力理论执行者,在强制执行领导力命令时,难免会引起一些人的不满,有的中层主管不敢做这个"恶人",不敢得罪人,因此对明显不符合企业规定的行为睁一只眼,闭一只眼,结果造成下属的骄横放纵,难以管制。
大多企业的中层都是从基层工作出色晋升到中层管理者领导魅力,他们对技术娴熟、工作积极、业务突出、人际关系好,但他们有一个共同的不足,就是欠缺中层管理角色的认知和领导魅力理论管理职能甚至基本管理方法的了解,不能及时的进行角色转换,仍然将自己处在基层角色,不能很好的指导下属工作,不能更有效地发挥团队的力量,造成自己很忙,而下属却不知道做什么,一脸的迷茫。
这就好像司机和乘客的不同:当你是乘客的时候,你可以打瞌睡,可以看外面的风景。
但是当你是司机的时候,你的心境就会完全改变。
你的眼睛只能看着前面,不能打瞌睡,也不能看外面的风景。
而这些中层虽然人是司机了,但是眼光和心境还是乘客,依然用以前的那一套工作。
对策:加强中层管理者领导力的自身综合素质,使他们改变错误观念。
中层管理者领导力要从提高自身素质入手,不断提高自身能力,塑造个人人格魅力和威信,全心全意投入到工作中,发挥中层管理者承上启下的作用。
对于从业务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来的中层管理者要对他们进行必要的领导魅力理论培训,让他们对中层管理者角色、管理职能和基本管理方法有一定领导魅力理论的了解。
并对他们的领导魅力理论工作表现进行评价,对于那些缺乏管理能力的人应该回到技术人员的位置上,这样才能发挥他们的功效,对于企业来说,少了一名平庸的管理者多了一名优秀的技术骨干周正业老师，领导力管理专家。
团队建设专家南京师大文学学士、法学硕士。
上海交大客座教授，历任美资跨国公司高级经理。
欧洲最大培训公司合作讲师。
现任天下伐谋咨询公司高级合伙人、营销学院执行院长。
,而对员工来说也是发挥了自己的所长。
中层管理者要用其自身的魅力和实力让职工心甘情愿的服从和信赖,而不是其在领导职位上的权威。
中层管理者要增强分析和判断意识,在行业复杂多变的改革中保持冷静的头脑,认真分析形势,自觉并坚定贯彻落实好上级的政策方针策略,做好本职工作,使自己的工作跟上时代发展的步伐。
要服从大局,增强合作意识。
中层管理者的本位工作也是企业目标中的一个策略,要站在企业大局上,将本职工作有机地与企业其他发展战略结合,发挥高层决策的整体效应。
(二)高层因素层面问题:重权、抓权、不放权这种"高层集权的管理模式"在公司发展初期是非常有效的,不但提高了效率而且使公司始终沿着正确的方向发展。
随着公司的不断扩张,管理部门的增加,也就是公司进入快速成长期后这种管理模式就会制约公司的发展。
高层管理者对于别人的决策,总觉得不太放心,于是事无巨细,都要自己参与、自己决策,中层管理人员只能成为被动的顾问角色,做起事来缚手束脚,不能发挥他们自身的作用。
对策:进行有效授权。
要根据中层管理者的管理能力进行授权。
对于不太成熟的中层管理者,应该对他们多加监督与指导;而对于较成熟的中层管理者,他们有丰富的专业知识与经验,而且有较强的工作意愿,高层管理者可以给他们更多的主动权,充分发挥他们的积极性和主动性。
在授权之后,领导人或主管必须对授权工作进行监督,定期召开会议讨论工作进度,实行目标管理;定期沟通工作表现,实行绩效管理;并且最好运用具体的统计数据进行考核,用达标率等数据来刺激被授权者,激励他改善工作,更好地发挥执行力。
(三)企业层面的问题问题一:目标不明确。
目标是执行的前提,没有目标,执行就无从下手,更不用谈执行力了。
每个企业都有自己的远、中、近期规划,但真正落到执行层,执行者对计划的茫然却是普遍的现象。
在企业中、基层,甚至是企业高层,也都存在着对企业目标不求甚解的状况。
这种目标的不明确或不理解导致了执行的低效。
对策:改进制定目标的方法。
执行力需要一个明确目标。
只有当目标明确后,执行力才有了前进的方向;目标明确后,不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力,从而更好地发挥出企业团队的力量,表现出知识与技能的聚合作用,从而更好地促进目标的完成。
目标的不明确或不理解很大程度上就是因为没有解决好企业目标的层次。
企业的目标是全企业员工共同来实现的,不是一两个高层开几个会就可以解决的,企业的目标要体现参与性。
因此,企业在拟定发展规划时,应根据企业的经营目标设定科学的组织结构与人员编制,将企业目标按层次分解到每个员工的工作目标。
用具体的工作任务来帮助员工明确目标和理解目标。
企业应把企业共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标,体现了目标的层级关系,使目标有系统,有层次,让执行更具有"可操作性"。
目标细分,把这些目标具体化,具有可操作性,使个人与部门的执行方向和执行情况一目了然。
这样既有利于目标的实现,也有利于制定考核标准。
问题二:制度本身不合理。
有些制度本身的不合理,缺少针对性和可行性,或过于繁琐不便于执行。
经常有企业试图用各种考核机制达到改善企业执行力的目的,但往往是事与愿违。
所以企业在制订相关制度和规定时一定要本着合理的原则,提供给员工提供方便而不是约束,是为了规范其行为而不是一种负担。
制定制度时一定要实用,有针对性。
对策:制订合理的制度。
制定合理有效的制度的关键在于尽可能的使之简单、清晰、全面。
当制定公司的规章制度时,你首先得把各个部门的要求和建议文档化。
这也许是一个很简单的事情,但是,你必须知道公司所有员工的期望,这是最基本的;你必须文档化所有的工作规程、部门之间的联系,等等,这些任务完成,就可以正式地制定公司的制度,制度一旦建立起来,必须力求于完整全面。
如果在员工做出不合理的行为后再作出规定,那是不公平的,而且也是很没有效率的管理方式,制度应该包含所有团队、部门、公司的所有人。
在制度的实施过程中很容易走向极端,但是你应该清楚如果不实施这些制度时所带来的风险和危害。
只有掌握所有员工的详细信息,才能有效地保护每一个人的利益,提高自己的管理水平。
问题三:考核机制不完善。
工作的监督如果得不到严肃的对待,清晰而简洁的目标并没有太大意义。
很多事情就是因为没有及时监督与控制而错过了解决问题的有效时机,小问题变,一是没人监督,二是监督的方法不对。
前者是只要做了,做的好与坏没人管。
或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做,职责不明确,所以无法考核。
常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题,导致有事情的时候没人负责。
后者是监督或对策:制定和完善企业的监督考核制度。
监督是执行力的灵魂,所有善于执行的人都会去监督组织所制定的计划落实情况。
监督能够确保一个组织按照规划的时间进度表去实现目标。
不断地监督和跟进,就能够有效地暴露出规划和实际行动之间的差距和问题,并迫使管理者采取相应的行动来协调和纠正整个工作的进展,依中层管理人员的岗位和工作性质进行分类管理,建立有针对性且量化的中层人员考核标准,确保考评工作切合实际,促使中层管理者转变工作作风。
考核结果的等级间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考核结果在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别,使考核能激发员工的上进心。
同时,为了减少考核中主观因素,在组织中建立数字文化,使考核双方都能做到口径统一,减少分歧。
企业还可以不定期的检查,并形成记录,作为考核的依据。
不定期的考核与检查能避免执行人员为应付定期考核和检查而采取的投机行为,能确保执行的稳定性,防止执行的"虎头蛇尾"。
企业也可引入"淘汰机制"。
凡两次考核连续最差的主管重新从基层做起,凡两次考核连续最差的经理重新从主管做起,以此类推。
这样才能提高公司的中层管理人员的危机感。
问题四:激励方式不到位。
激励制度不到位,给员工的感觉是企业只注重结果而不重视精神和思想。
通常投机取巧的人善于做表面工作,而踏实做事的人反而不擅长这些,结果—考核,踏实的人反而不合格,而投机取巧的人却合格了,奖励就这样被窃取,这在一定程度上打击了认真工作的员工的积极性。
由于考核的偏差,出现该奖励的没奖励,该受惩罚的没受到惩罚,或者平庸的人受到了奖励。
其结果是在组织中建立起错误的工作导向,中层管理者不是向业绩努力,而是向好的业绩评价方向靠拢,不但使人对奖罚失去应有的尊重和信任,也导致企业执行力的低下。
再次,组织虽然强调重视优秀的中层管理者,但对优秀的中层管理者奖励不够,使优秀的中层管理者流失或消沉。
对策:建立有效的激励机制。
激励是提高执行力最有效的方法之一,如果把大家的积极性都调动起来了,就没有什么决策不能执行下去的。
从现有的薪酬体系看,中层管理者的固定薪酬占总薪酬太高,组织的经营业绩与中层管理者的收益弱相关,中层管理者的自动自发不易自发形成。
同时,这种弱相关还会因信息不对称而产生道德风险,难以充分发挥中层管理者的潜能。
为了实现中层管理者的自动自发,企业应该提高中层的浮动薪资的比率,建立多种激励方式。
问题五:企业执行力文化缺乏。
许多企业领导对企业文化的认识还不够深刻,对企业文化建设的系统性规划不足。
在企业文化建设中,存在为文化而文化的现象,组织文化缺乏自身的特色。
更多的时候是面子文化和熟人文化在企业中占主导地位。
中层管理者作为组织中的中间地带,既是下属又是上司,协调平衡各方面关系的难度很大,"面子文化"导致其不愿或不敢面对现实,不敢实事求是,本来是简单的工作问题,由于"面子"的存在,中层管理者不能够坦率指出上司、同级同事、下属的缺点或不足,使对方不能够抓住问题的重点、要点,同时"面子"这种自我保护的心态会使接受方感到不可接受,反弹大,这种自我保护的心态极大延缓了问题的解决,导致目标任务执行的低效率,最终导致执行力的弱化。
