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学以致用，提高精益改善工作实效利用两个月的时间，通读了美国作家杰弗瑞·莱克的《丰田模式——精益制造的14项管理原则》一书，掩卷长思，改善工作虽然已经在集团公司的各个企业推行了近五年时间，但我们的工作距精细化、规范化还有很大差距，通过阅读此书，丰田公司很好的为我们存在的问题找出了解决方法。
始于1926年丰田佐吉创立的丰田自动织布机厂，经过90多年的发展，成为当今世界汽车业的翘楚，缔造了一个令世人称奇的商业神话。
丰田模式成功的基础其实就是视“持续改善”和“尊重员工”为丰田精神的两大支柱，说到底仍是培养、建立精益的学习型企业的文化。
在“持续改善”方面，丰田公司的主要做法一是生产方式以严格的纪律和勤奋的工作为要求，极端重视细节，对细节的计划达到了让人难以想象的程度。
同时，丰田公司一贯坚持根据需求量来建立整个生产体系，其所属的企业都是根据需求量进行生产的；二是坚持以流程为导向，而非结果导向；三是通过目视化管理对问题和隐患进行强制性揭露、并逐步完善自己。
而在“尊重员工”方面，丰田公司特有的文化更值得我们借鉴和学习。
首先在丰田公司每一个员工都有义务针对工作提出自己的改进计划和持续的自我改善，而公司对待员工的改善建议永远坚持尊重他们，挑战他们，并让他们成长。
尊重员工的核心就是让其学会用丰田模式的方式进行思考、完成富有挑战的项目、进行自我拓展并在成功和失败中学习。
其次是管理层能够持续投资于“人”，倡导持续改善的公司文化，在管理中丰田公司鼓励上至高层主管，下至工厂实际执行创造价值工作的基层员工以其进取精神和创新精神主动尝试与学习，注意培养学习型组织。
三是坚持从内部栽培领导者，而不是自外延揽，回顾在丰田的整个历史中，重要领导者都是在适当时机自公司内部发掘拔擢，以领导丰田的下一阶段进展，他们来自公司各个部门领域-----销售、产品研发、制造、设计等。
正是丰田公司的这种选拔领导者的方式，实现了长久支持公司的文化的延续和发展。
企业丰田生产管理模式丰田是一家世界知名的汽车制造企业，其生产管理模式被广泛称为"丰田生产方式"或者"丰田生产系统"。
这种管理模式的核心理念是通过精益思维和持续改进来提高生产效率、质量和灵活性，从而满足客户需求。
首先，丰田生产模式强调减少浪费和提高效率。
丰田认为在生产过程中存在很多的浪费，包括过多的库存、不必要的运输、过度加工等。
为了减少这些浪费，丰田推行了"精益生产"的概念，即通过精确计划和及时交付，尽量减少库存和等待时间。
此外，丰田还注重提高生产线的灵活性，使其能够快速适应变化的市场需求。
其次，丰田生产模式强调员工参与和持续改进。
丰田认为员工是企业的宝贵资源，他们具有丰富的经验和知识，能够为改进生产过程提供宝贵的意见和建议。
因此，丰田鼓励员工参与到问题解决和改进活动中，通过团队合作来实现共同目标。
此外，丰田提倡持续改进的文化，鼓励员工主动发现问题并提出解决方案，从而不断提高工作效率和质量水平。
第三，丰田生产模式注重质量管理。
丰田视质量为企业生存和发展的基础，致力于提供高质量的产品和服务。
为了确保质量，丰田采用了多种管理工具，如质量环（PDCA循环）、5S整理法和故障模式与效果分析(FMEA)等。
这些工具帮助企业提前发现问题，并采取相应的预防措施来防止质量问题的发生。
最后，丰田生产模式强调长期稳定的供应链管理。
丰田与供应商建立了长期合作关系，共同努力提高供应链的效率和质量。
丰田通过合理的资源配置、及时的信息共享和有效的沟通来实现供应链的协同运作，从而保证产品能够按时交付给客户。
总之，丰田生产管理模式在全球范围内被广泛应用和赞誉，其创新的理念和方法对其他企业也具有很大的借鉴意义。
通过减少浪费、员工参与和持续改进、质量管理以及稳定的供应链管理，丰田取得了令人瞩目的成功，并赢得了全球客户的信赖和认可。
丰田生产管理模式是丰田汽车公司的核心管理模式，也是丰田成功的关键之一。
从企业看管理学的普适性和特殊性1对于管理学普适性的文献综述“管理学的普适性”问题的研究是伴随着管理学在中国的发展而产生的，2007年《管理学报》在一篇题为“试问管理学”的文章中，以探讨“管理学”同“管理科学”，“管理现象”同“管理活动”以及“管理哲学”同“一般管理学”等管理学名词的内涵为起点，在学术界引起了怎样界定管理学，怎样在研究中国式管理学的讨论；2009年武汉大学企业战略管理研究所所长谭力文教授在其“论管理学的普适性及其构建”一文中，通过梳理管理学的基本定义及基本理论，回答了“究竟有没有普适性的管理学”这个问题，他认为社会科学领域内存有“能够视同为普适性的管理理论”。
（1）对管理学普适性的研究能够分为两大类，一是以不同的视角，论证管理学普适性的存有。
例如，以历史和哲学的视角，认为管理思想的演进过程是一个在持续的对立统一中发展、完善并形成的，反映着特定文化的，关于特定的人性条件、组织条件及环境条件下实行管理的观点，这些管理观以文化演进规律为基础，因为在一定的范围和时间内，依然存有着产生这些管理观的条件，所以从过去的管理观那里仍然能够找到处理现代管理问题的启发和演进力量，因而认为管理学的本质是普适性的。
（2）通过研究管理与文化的关系，进而研究管理学的普适性。
文化的含义有广狭之分，对文化的定义不同，则对管理与文化的关系的看法也不同。
概括来说主要有两种观点，一是“文化决定论”，认为文化对管理有决定作用；另一种是“文化推动论”，认为文化对管理活动有巨大推动作用，包括：价值定位、优先选择、惯习支配、思维方式等，而管理学研究应该形成超越特殊性的常说。
管理学中的文化研究需要回归管理的普适性。
（3）在管理实践中，不同管理的思想通过形形色色的管理模式表达出来，其中，丰田模式就是现代管理模式的代表之一，多年来，这种典型地体现日本式管理思想的管理模式，一直为管理学者追捧。
不过，2010年轰动一时的“刹车门”事件让这种追捧发生了变化，人们开始重新审视以往的判断标准，重新注重丰田模式中的管理特征。
《丰田模式》第十四章读后感悟在阅读《丰田模式》第十四章的过程中，我深深被丰田公司的企业文化和管理理念所打动。
这一章主要讲述了丰田模式中的“尊重人”这一原则，以及它在企业运营中的重要性和应用。
丰田模式的本质，简而言之，就是尊重人，尊重员工的发展、动机、不断进步的求索精神，以及尊重他们的特殊利益和抱负。
这样的理念深深植根于丰田的企业文化中，不管运用什么样的生产方式，都能取得成功。
在丰田公司，员工不仅仅被视为公司的资产，更被视为具有独立思考和不断进步的能力的人。
丰田模式的第十四章中，通过具体的例子和管理方法，阐述了如何在实际工作中尊重和利用员工的能力和潜力。
我特别印象深刻的是，丰田强调对员工的信任和尊重，而不是简单的控制和指导。
员工被鼓励去发现问题和解决问题，而不仅仅是执行预先设定的任务。
这种管理方式不仅提高了员工的工作满意度，也极大地提高了他们的工作效率和创新能力。
丰田模式的第十四章还提到了一个重要的概念：湿件。
这是指人的大脑，是聪明和智慧、愚腐和惰性的源泉。
在实施精益管理的过程中，湿件是关键，是首要。
它决定了实施精益管理的决心、信心和方法，也是能不能正确分析现状和预测未来的决定因素。
这让我深深理解到，实施精益管理并不仅仅是学习一些方法和技术，更重要的是改变思维方式，提高个人的素质和责任感。
只有当每一个人都成为精益管理的积极参与者和思考者，才能真正实现精益管理的目标。
《丰田模式》第十四章给我留下了深刻的印象。
它让我认识到，真正的精益管理是对人的尊重和信任，是激发每一个人的潜能和创造力，是让每一个人都成为公司的合作伙伴和共同发展者。
这种以人为本的管理理念，不仅在丰田公司取得了成功，我相信在任何一家企业都能带来积极的影响和深远的发展。
读丰田管理模式有感读丰田管理模式有感篇1一、对丰田管理模式的理解我认为，丰田管理方式是指一批人在理解和消化丰田的管理方式后，总结和改善而成的一种管理方式，它是一批人的思想结晶，而不单纯是丰田公司的管理方式，所以我们在学习和应用丰田管理方式的时候不应该单纯的学习或者研究丰田公司，更重要的是理解和消化，并根据我们的实际情况去改进和改良，我觉得这一点我们目前做的很好，取其精华，去其糟粕。
二、杜绝各种浪费以提高生产效率操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。
要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。
三、少人化、自动化“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。
而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。
所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。
四、柔性生产“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。
要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作质能。
五、对部门发展的思考：1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。
工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。
这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。
丰田模式学习心得（精选5篇）丰田模式学习心得篇1精益改善~~学习丰田模式的十项心得1、管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
企业要有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。
了解公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。
企业理念的使命是所有其他原则的基石。
2、建立无间断的操作流程以使问题显现化。
首先就是设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。
尽力把所有中闲置或等候他人工作的时间减少到零。
其实是建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。
再次就是打造一个流程控制型的企业文化，这是促成真正持续改进流程及员工发展的关键，流程控制好了，结果自然就是你所期望的。
3、实施拉式生产制度以避免生产过剩。
按照下级工序(或客户)的需求生产正确数量的正确东西。
材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。
同时使在制品及仓库存货减至最少，通过看板管理达成最佳物流周转率。
4、使工作负荷保持一个稳定的标准即生产均衡化。
杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。
避免员工与设备的工作负荷过重，避免生产安排的不均匀，从而有效避免批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。
5、带人字边的“自働化”，发现不良即立即暂停设备以期即时解决问题。
让生产设备具有发现问题并能立即停止生产的能力。
同时设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。
如汽车生产线的“安东”系统。
6、工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。
在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的运作时间及规律的产出。
某标准化流程运行一定时间以后，让员工根据实际工作中所遇到的问题或改善点对于现行标准提出有创意的改进意见，进而建立新的运行标准。
7、可视化管理打造傻瓜现场~~使问题无处隐藏。
利用简单的视觉提示，使员工立即判定是否处于正常状况下，抑或是状况是否发生变异。
丰田模式运营管理案例分析丰田模式是指丰田汽车公司在运营管理方面的一套成功经验和管理方法论，通过精益生产、持续改进和员工参与等核心理念，实现了高效、高质量和低成本的生产与运营。
下面将以丰田模式为例，进行运营管理案例分析。
1.丰田的精益生产丰田模式最重要的特点是精益生产，即通过降低浪费、提高效率来实现持续改进和高效生产。
丰田采用了“拉动生产”模式，即在订单完成之前不生产产品，从而降低库存和浪费。
同时，丰田通过“一分钟原则”实现了生产线上的连续流动，避免了生产中的停滞和浪费，提高了效率和产能。
通过精益生产，丰田成功实现了高产能和高质量的生产。
2.持续改进和员工参与丰田模式强调持续改进和员工参与，即通过发现问题、解决问题和改进流程来不断提高生产和运营效率。
丰田鼓励员工提出改进意见并实施，同时建立了问题解决机制，确保问题能得到及时解决。
丰田还实施了“直接横向传情第一”政策，即高层管理人员直接与工人沟通，了解他们的需求和困难，并解决问题。
通过持续改进和员工参与，丰田成功营造了学习型组织，提高了生产效率和员工满意度。
3.丰田供应链管理丰田模式中的供应链管理也是其成功的重要因素之一、丰田对供应商进行深度合作，实行“零库存”的供应链管理，即只有当订单确认时才向供应商下达生产指令，避免了过多的库存和资金占用。
同时，丰田还鼓励供应商进行技术创新，提供培训和支持，为供应链的高效运作提供了保障。
通过优化供应链管理，丰田实现了资源的最大效益和生产的高效运作。
4.丰田质量管理丰田模式中的质量管理是其成功的关键之一、丰田秉承“零缺陷”原则，强调质量的重要性，并通过质量控制圈和故障树分析等方法，不断改进产品和流程，提高产品质量和生产效率。
丰田还实行了“丰田道德标准”，质量责任不仅仅停留在质检部门，每一个员工都对产品质量负责。
通过质量管理，丰田成功树立了品牌形象，提高了产品竞争力。
综上所述，丰田模式以精益生产为核心，通过持续改进和员工参与，优化供应链管理和质量管理，实现了高效、高质量和低成本的生产与运营。
科技创业PIONEERING WITH SCIENCE &TECHNOLOGY MONTHLY月刊科技创业月刊2012年第10期1对于管理学普适性的文献综述“管理学的普适性”问题的研究是伴随着管理学在中国的发展而产生的，2007年《管理学报》在一篇题为“试问管理学”的文章中，以探讨“管理学”同“管理科学”，“管理现象”同“管理活动”以及“管理哲学”同“一般管理学”等管理学名词的内涵为起点，在学术界引起了怎样界定管理学，怎样在研究中国式管理学的讨论；2009年武汉大学企业战略管理研究所所长谭力文教授在其“论管理学的普适性及其构建”一文中，通过梳理管理学的基本定义及基本理论，回答了“究竟有没有普适性的管理学”这个问题，他认为社会科学领域内存在“可以视同为普适性的管理理论”。
（1）对管理学普适性的研究可以分为两大类，一是以不同的视角，论证管理学普适性的存在。
例如，以历史和哲学的视角，认为管理思想的演进过程是一个在不断的对立统一中发展、完善并形成的，反映着特定文化的，关于特定的人性条件、组织条件及环境条件下进行管理的观念，这些管理观以文化演进规律为基础，因为在一定的范围和时间内，依然存在着产生这些管理观的条件，所以从过去的管理观那里仍然可以找到处理现代管理问题的启发和演进力量，因而认为管理学的本质是普适性的。
（2）通过研究管理与文化的关系，进而研究管理学的普适性。
文化的含义有广狭之分，对文化的定义不同，则对管理与文化的关系的看法也不同。
概括而言主要有两种观点，一是“文化决定论”，认为文化对管理有决定作用；另一种是“文化推动论”，认为文化对管理活动有巨大推动作用，包括：价值定位、优先选择、惯习支配、思维方式等，而管理学研究应该形成超越特殊性的常说。
管理学中的文化研究需要回归管理的普适性。
（3）在管理实践中，不同管理的思想通过形形色色的管理模式表达出来，其中，丰田模式就是现代管理模式的代表之一，多年来，这种典型地体现日本式管理思想的管理模式，一直为管理学者追捧。
然而，2010年轰动一时的“刹车门”事件让这种追捧发生了变化，人们开始重新审视以往的判断标准，重新关注丰田模式中的管理特征。
笔者在关注管理学普适性问题的时候，注意到了丰田模式的产生与发展历程，此文正是在剖析丰田模式与科学管理及日本文化之间的关系，探索管理学普适性问题过程中的一点体会。
2丰田管理模式形成及发展（1）丰田管理模式的产生可以追溯到20世纪50年代，当时，由于缺少订单，银行资金抽紧等因素的影响，丰田公司面临着严重危机，受命于危难之时的大野英二带领公司高管到美国考察12周，回国后，授权大野耐一改革丰田生产线，就这样，经过几十年的奋斗，一种被称为丰田生产方式（TPS ：ToyotaProduction System ）的全新管理模式产生了。
丰田生产方式（TPS ）被认作是东方式的管理模式，依靠这种模式，丰田公司乃至日本超越通用汽车，跃居世界汽车老大的位置。
到底什么是丰田管理模式？学者们对丰田模式的认识各有不同，如认为丰田模式的内容包括，以低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意为目标，以“准时化”、“自动化”为支柱，以改善为基础。
认为被称为看板管理的丰田管理的实质在于其现场作业管理，包括为实现“及时化”和“质量稳定”而解决“员工如何工作”的问题，为达到“规范化”而解决“员工如何沟通和连接”的问题，为形成“生产的柔性化”而解决“生产线如何构建”的问题及为体现“改善”而解决“如何改进”的问题。
认为丰田管理的实质是严格的“质量管理”、“安全管理”和“人才管理”。
认为丰田管理的实质是“精益生产”等等。
不同的丰田模式研究者从不同角度得出不同的答案。
（2）丰田公司大获成功后，各国企业在管理中纷纷效仿其管理模式，丰田管理模式被全球企业热捧。
尽管各国企业在学习丰田模式的基础上，也都尝试建立各自的管理系统，但是，丰田的管从丰田模式的发展看管理学的普适性和特殊性常文娟（中南民族大学经济学院湖北武汉430074）摘要：在认同“社会科学领域内存在着普适的管理学”这一理论前题的条件下，通过剖析丰田管理模式与科学管理及文化之间的关系，探索决定管理学普适性和特殊性的因素。
科学管理的思想决定了管理学的普适性，而科学管理思想与不同文化环境的结合决定了管理学的特殊性。
关键词：管理；普适性；特殊性；科学管理；文化中图分类号：C93文献标识码：A作者简介：常文娟（1966-），女，中南民族大学经济学院副教授，研究方向：国际贸易问题。
收稿日期：2012－07－0382理方式在被许多企业带回国内后，并没有取得理想的效果，效仿学习丰田模式而真正取得成功的企业并不多。
（3）从丰田公司自身的发展路径看，20世纪60年代起，丰田开始先后进入欧洲和北美市场，主要扩张方式是将零部件供应等配套系统进行本土化移植，在海外建立汽车装配线，进而，丰田的独特管理模式因丰田自身的海外扩张也被带到全世界，在之后的20多年中，丰田管理模式在其海外企业中也取得了令人瞩目的成绩。
丰田模式被效仿的不成功与被丰田公司自己向海外移植的成功的事实，使人们开始关注日本社会文化与丰田管理模式之间的关系。
包括：研究企业文化对管理模式的影响，如从企业文化的视角，研究丰田公司的质量文化对其管理模式的影响。
研究日本传统文化对日本公司管理的影响，如剖析日本公司治理特征的形成与日本传统文化之间的关系，认为现代日本公司模式正在日本传统文化为框架之内，向美国式的公司模式方向发展。
3丰田管理模式中普适性和特殊性特征分析3．1丰田管理模式与科学管理思想（1）19世纪末20世纪初，泰勒将科学引入到管理领域，管理第一次实现了从经验到知识的转换，泰勒的“科学管理”产生后，人们开始用自然科学方法，逻辑与理性的分析方式，准确衡量的手段来研究管理问题，如应用于研究如何提高组织的生产率，如何提高管理效率等问题中。
在泰勒对“科学管理”的定义包括两个方面的内容，一是认为“科学管理”是诸要素的结合。
包括“科学，而不是单凭经验的方法；协调，而不是分歧；合作，而不是个人主义；最大的产出，而不是有限制的产出；实现每个人的劳动生产率最大化，富裕最大化，而不是贫困。
”另一方面认为，在“科学管理”中，管理者面临新的任务和新的挑战。
包括“科学的操作方法，即规范工人操作的动作，而不是单凭经验从事”，“科学地挑选工人，即对工人进行培训和教育”，“工作流程科学化，即确保所有工作都按照所制定的科学原则行事”等。
（2）笔者在研究丰田模式的管理思想时，看到的是其“科学管理”的实质，这种“科学管理”的思想是丰田模式的内核，它以丰田生产方式中特有的管理形式表现出来，如“准时化生产”，即以降低成本为基本目标；以看板管理为手段；以多品种、小批量的均衡生产为基础；以科学的工序设计及设备布局为保障。
通过“准时化生产”过程，杜绝过量生产，使次品的产生隐患及其他生产过程中的种种问题暴露出来，再通过不断改善，彻底消除这些问题，实现生产的高效率。
准时化生产贯穿着的核心就是科学管理。
又如“标准化生产”，即通过作业流程标准化、半成品库存标准化等标准化作业，实施精益生产方式。
“标准化生产”是科学管理的结果。
3．2丰田管理模式之与日本文化丰田模式是一种科学管理的模式，而这一特定的科学管理模式有其赖以生存的土壤。
在研究丰田模式的过程中，笔者看到的另一点则是，丰田模式是日本文化中产生并发展的特有的管理模式。
日本传统文化的渊源是以儒家思想为核心的东方传统思想，丰田模式被称为是日本式管理，而日本式管理在很大程度上也体现了儒家思想的精神。
其中日本文化中“家”的概念对丰田模式的影响最为深刻，在日本文化中，“家”是指一个团体（如：一个公司），日本的“家”的观念中认为：“家”是需要维持和不断繁荣的；“家”的利益的需要共同维护；家长是“家”的继承人和最高负责人，为了达到“家”的繁荣，家长必须承担管理“家”的责任，家长与家庭成员的关系是命令和服从的关系；因此，丰田追求企业的繁荣和长期的企业利益，奉行企业的存在（维持）比追求利润更为重要的理念，而在丰田管理中，也存在着像“终身雇佣制度”、“年功序列制”、“公司内工会制度”等一系列反映这种一种思想的管理制度。
3．3丰田扩张与社会文化背景的转变（1）1959年，丰田公司开始向海外扩张，首先在巴西建立了首家海外合资汽车制造企业，之后，先后在世界25个国家和地区设立企业。
在美国，1984年成立了新联合汽车制造公司，1986年丰田肯塔基汽车制造公司，1998年丰田印第安纳汽车制造公司。
在欧洲，1962年起就开始向丹麦出口汽车，1971年授权一位葡萄牙制造商在葡萄牙生产汽车，1987年同法国企业MANITOU合作生产丰田叉车，1989年同大众汽车公司联合办厂，在德国生产一种小型丰田轻便货车。
1992年在英格兰中部的南德北郡丰田汽车英国制造公司（MTUK）投产，生产“卡丽娜E型”的后继车“阿本西斯”和欧洲版的日本“花冠”车。
丰田模式作为一种现代管理模式的代表被追捧。
然而，2010“刹车门”事件暴发，我们重新审视丰田模式及其它的成败发现，丰田的成功在于：在日本社会文化土壤中产生并发展起来的丰田模式与日本社会文化的完美结合。
而丰田的失败在于：日本社会文化的土壤中产生并发展成为模式的丰田管理因远离日本社会文化土壤而遭受的冲击。
（2）丰田管理赖以生存的土壤是以家文化为特征的日本儒家文化，这种文化决定了丰田人的理念、思维方式，丰田管理制度中的“终身雇佣制”，“年功序列制”等都是产生于这样的文化之中，在这些制度下，员工将企业作为终身依托，知识处于不断积累之中，劳资和谐，员工对企业忠诚，这一切都构成了丰田独有的竞争优势。
然而，当丰田向海外扩张时，无法要求来自于不同文化的全球雇员拥有同样的文化理念。
丰田模式管理的人拥有日本文化中特有的团队精神、和谐气氛和意见一致，把企业视为家庭的延伸，置公司于个人生活之上。
这些社会理念中产生了终身雇佣，年功序列这样的制度，这些制度反过来又巩固了被管理者的“集体主义”、“权威意识”、“工作至上”、“共同参与”这些理念。
远离家文化带来的冲击是：无法用“爱厂如爱家”的企业文化作为精神激励来代替加班费这样的经济刺激，失去了自发地以控制质量为己任的员工。
丰田本土员工全体自愿参与的旨在提高产品质量及革新生产方式的“质量循环控制”会议、“居安思危永不停息地改进”、“事故面前人人有责”等众多支撑丰田模式的精华理念，在海外都不存在了。
（3）结果是丰田在海外的企业中实施的丰田模式，在海外文化的冲击下演管理评论从丰田模式的发展看管理学的普适性和特殊性83P I ONEERING WITH SCIENCE&TECHNOLOGY MONTHLY NO.102012科技创业PIONEERING WITH SCIENCE &TECHNOLOGY MONTHLY月刊科技创业月刊2012年第10期进行定期培训，在加强业务知识培训的同时，注重整体素质的培养和提高，使他们尽可能成为出色营销人员的同时尽可能掌握相关汽车技术。
