竭诚为您提供优质文档/双击可除华为技术服务好处篇一：华为薪酬福利制度优缺点华为薪酬福利制度华为员工按生产、研发、市场销售和客户服务划分四个体系，其中，研发和市场销售体系的薪金水平明显高过生产和客户服务体系。
刚毕业的本科生进入华为的起薪标准为6000元/月左右，研究生为8000元/月左右，这种区别随着工作年限加长而越来越小，达到一定工作年限之后，主要看的是工作业绩和能力。
华为的员工薪水级别分为10级，不同级别的员工工资不同。
华为依据贡献定级别，依据级别定薪水。
并且员工可以持有企业股权。
这种模式能为企业最大限度的留住人才。
而且华为规定，员工持有股票可以分享企业企业业绩增长所带来的盈利。
优点：1、华为的薪酬战略是基于发展阶段的薪酬模式选择企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出巨大的差异，企业需要采用不同的薪酬模式与之相匹配，选择适合自身发展的方案。
华为在创立初期，企业对雇员多采用股权激励的方式，薪酬发放以非经济性薪酬和非货币化薪酬为主，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。
而在企业快速发展和成长的时期，华为采用“压强原则”，提供有竞争性的薪酬，吸引“垄断”人才。
2、华为的薪酬战略是基于经营战略的薪酬模式选择企业在进行薪酬设计时必须考虑外部竞争性、内部公平性和员工公平感。
在华为的创业初期，由于受到资源的硬性约束，企业只能通过整合和利用组织所拥有的资源来强化组织优势即实行内部成长战略。
虽然在货币薪酬上华为此时落后于市场平均水平，但是华为通过与员工共担风险，体验着创业和开发新市场的激情，分享着企业未来的成功。
缺点：1、薪酬的不均衡，对内缺乏公平公司目前的薪酬制度没有充分体现出按劳分配、多劳多得的原则。
同时，个人职位、能力及工作表现的区别也没有在薪酬中体现，不是干好干坏一个样，就是差距体现太小。
部分工作出色人员的工作积极性受到了一定程度的打击，甚至有部分员工因此而提出了离职。
2、绩效薪酬与业绩脱钩这是公司目前较为突出且极需解决的问题。
主要表现为以下两方面：1、绩效薪酬差距过小，反映不出个人的努力程度和贡献大小。
2、奖金作为浮动薪酬成为一个相对稳定或不变的数额，而更多地反映了等级和年资，浮而不动，使奖金成为形式主义，形成新一轮的平均主义,失去其设立的意义，没有充分发挥奖金的激励功能，致使员工态度比较消极、工作缺乏热情，长期效益的受损也就理所当然。
3、考核制度不合理公司现行的考核制度基本上属于传统形式的考核。
1）考核标准不明确或不规范，如考核指标不能被量化、与岗位脱节、过于复杂不能被测量等；2）考核过程不规范，受考核人员的主观因素的影响，常见的有：即以偏盖全；类己效应、近因效应；3）考核后没有及时的沟通与反馈，对员工工作中的成绩和失误没有给予及时地肯定和纠正，导致员工不满；解决办法：1、结合薪酬调查，建立并规范职位评价系统，确保薪酬内部公平岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。
岗位评价过程的需要注意的问题：（1）职位评价应立足于岗位，职位评估的是岗位而不是岗位中的员工。
应从劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇；（2）要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑。
（3）应尽量使评价过程透明，可引入评价委员会，适当吸收员工参与有关政策的讨论。
2、建立健全绩效考核体系，确保绩效薪酬与业绩考核挂钩制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重要环节。
建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。
这就要求企业必须做到以下几点：(1)能精确的测量业绩；(2)工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离，保正具有激励性；(3)清楚的定义工资和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩。
此外，我们还要做到：（1）在建立绩效考核体系的具体操作过程中应该让员工参与标准的制定，通过讨论、沟通等形式让员工参与目标的制定。
（2）在标准的制定上应该使指标明确并能被量化，但不易过于复杂，并应体现出岗位特点，我们可以是KpI指标法。
（3）在考核过程中应注意避免评估者的主观性因素如第一印象，近期效应、晕轮效应等。
3、引入监督机制和沟通机制，保证薪酬管理系统有效实施具体包括以下做法：（1）让员工参与薪酬的制定和考核工作；（2）发布文件详细向员工说明工资的制定过程及指标体系；(:华为技术服务好处)（3）接受并及时处理员工投诉。
4、分层次进行薪酬支持，并注意薪酬支付的技巧在薪酬支付上应注意满足层次需求。
因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应该将经济性薪酬和非经济性薪酬结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。
篇二：华为企业文化的重要性华为企业文化的重要性一．前言华为是91家跻身福布斯全球500强的中国大陆企业中唯一一家海外收入超过本国业务收入的公司。
20XX 年，华为海外市场收入首次超过国内市场收入。
20XX年，华为的销售收入和净利润均超过了爱立信，成为全球电信和网络领导者。
几年来，它一直保持这一良好势头。
华为20XX财年销售收入为465亿美元，净利润达到44.9亿美元，均创历史新高。
华为成功的原因有很多，华为的成功源自能彰显其文化的特定价值观。
二．对企业文化的浅谈什么是企业文化？企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。
它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。
目前企业文化在理论和实践方面已得到长足发展,企业文化学作为一门新兴边缘学科,正在从物质的、制度的层面向文化层面不断发展。
其实上等公司靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠亲友义气。
美国哈佛大学的约翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授11年的考察研究认为：重视企业文化的公司总收入平均增长68.2%，不重视企业文化的公司则仅达16.6%;重视企业文化的公司股票价格增长为90.1%，不重视企业文化的公司为74%;重视企业文化的公司净收入增长为75.6%，不重视企业文化的公司仅为1%。
”很多公司的文化是在说墙报，杂志和活动。
其实文化和这些东西关系真的不大。
文化是虚的，必须做实。
创业公司一定要找出文化考核的具体办法出来，要和员工的利益相关。
否则文化就是浪费资源和时间。
文化和创始人的信念是紧密相关的，也必须是全体员工共同参与讨论认同的。
企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。
企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保持平稳和持续发展,必须开发具有自己特色的企业文化。
企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。
正企业文化作为企业重要的"软实力",是企业生存发展的内部源动力,它影响着企业运转的方方面面。
当前,我国企业逐渐意识到企业文化在企业管理和发展中的价值和作用,并开展企业文化建设。
但不少企业并没有抓住精髓,企业文化建设往往停留在口号、标语阶段,企业文化不仅没有为员工所普遍接受并作为日常行为的基本准则,反而由于其表面性造成了逆反的作用。
根据自身实际情况,通过实施一系列有效的文化构建举措而形成的企业文化,才能真正改善经营管理,培育企业核心竞争力。
三．对企业文化的误解1、片面理解企业文化建设(1)将企业文化等同于企业外在形象设计。
很多中小型企业的领导者在这方面存在对企业文化理解上的误区。
他们认为所谓的企业文化就是企业的外在表现形象，所以就把更多的精力放在了企业标语口号的斟酌、企业标识的设计上。
例如，有些企业从办公楼到生产园区，从厂部到班组，到处都张贴或悬挂着诸如“开拓创新”、“拼搏进取”之类的标语口号;还有很多企业设计了精致的厂徽、统一的厂服、嘹亮的厂歌、鲜艳的厂旗，企业的外在形象可谓被设计得淋漓尽致，但他们只简单地将企业文化等同于形象设计，并没有采取有力的措施把企业文化的核心——企业精神体现在企业的经营活动中，也没有把企业精神渗透到企业员工的思维方式、工作、行为习惯中。
(2)将企业文化等同于企业文体活动。
很多企业认为企业文化建设就是丰富多彩的文体活动，寄希望于通过举办几场球类比赛，搞几次文艺演出，放几场电影，组织几个职工俱乐部来达到塑造企业精神的目的。
事实上，文体活动的开展只是企业文化建设的一个表层活动，在一定程度上可以增进员工之间的相互了解和员工对企业的归属感，但如果仅仅依靠这些表层活动，而不进行企业文化的渗透，不用企业精神塑造员工，企业文化建设是不会得到持续协调发展的，也就更不可能为企业的持续发展提供文化支持。
(3)将企业文化等同于政治思想工作。
有些企业把企业文化建设和我国传统的政治思想工作混淆起来，认为企业文化建设就是一种思想灌输、说服教育，是宣传部门、工会的事情，这种观点在国有中小企业中尤其普遍。
另外，由于中小型企业规模不大，机构设置较少，经常将思想政治工作和文化建设归属于同一部门管理，但是由于许多管理者对企业文化内涵理解不深刻，经常将二者混为一谈，这对企业文化建设非常不利。
(4)将企业文化等同于规章制度。
有些中小企业的管理者认为企业文化就是企业规章制度，只要制定出企业的规章制度，组织员工学习、了解并严格实施，企业的文化建设就可大功告成，企业精神也就可以培育起来了，企业的文化氛围也会逐步地形成。
尽管企业规章制度的制定是企业文化建设的一个重要方面，是企业文化建设的制度保障，但规章制度的制定并不是文化建设的全部，绝不能将二者等同。
2、企业文化与企业的内嵌性差企业的文化建设与企业的发展目标和经济利是通过企业文化的导向和渗透作用，以体现企业价值观的行为准则和规范，引导员工的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展，为企业在市场竞争中的发展提供动力源，最终提高企业的经济效益，增强企业的实力;企业的发展壮大又能促使员工产生自豪感和向心力，从而约束自己的言行，自觉遵守企业的各项规章制度，维护企业形象，积极参与企业文化的建设。
然而，当前我国企业的领导者在文化建设上往往与企业经济效益之间的关系处理不当。
有些企业为建设文化而建设文化，不注重经济效益，不注重经济效益与文化建设的实际联系，最后形成了文化建设、经济效益“两张皮”，失去了文化建设的根本意义。
益是紧密联系在一起的，优秀企业文化的形成与企业的发展壮大和经济效益的提高是相互作用的。
企业文化建设3、企业文化建设雷同很多企业也重视企业文化的建设，但其中一味模仿、全盘照搬的比较多，而不是通过选择淘汰，消化等方式，把外来先进的文化吸收进来，作到有机的融合，培育自己企业的文化特色。
企业文化建设普遍缺乏个性甚至雷同，这是目前我国中小型企业文化建设的一个特点。
四．华为的企业文化企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。
