鲜为人知的企业文化秘密：蓝血文化解析

对盛虹企业文化的理解
盛虹集团是一家大型民营企业，在二十多年的发展中，逐渐摸索到用文化管理企业的新路，形成了红橙黄绿青蓝紫的“七彩”职工文化理念和品牌。

安全是企业各项工作的重中之重，盛虹集团时刻给员工灌输安全意识，在整个厂区营造浓厚的安全文化氛围。

盛虹集团鼓励员工终身学习，为员工提供提升技能和展示能力的场所。

盛虹集团注重员工的精神生活，通过丰富多彩的文体活动，丰富员工的生活，增强企业凝聚力。

盛虹集团注重员工的平等交流，公司有民主会、部门沟通会，设有意见箱，同时建有百度贴吧、企业内刊等。

盛虹集团通过多种途径推动“幸福班组”建设，使班组更为团结。

总的来说，盛虹集团注重企业文化建设，关注员工的精神需求和发展，营造了一个团结、和谐、积极向上的企业氛围。

蓝血来源蓝血一次源于西班牙，指具有高贵血统的贵族，后来西方用“蓝血”泛指那些高贵、智慧的精英才俊。

直到“蓝血十杰”出现，使军人企业家开始进入人们的视野，蓝血也成为卓越人士的代名词。

十杰出身名校，他们是二战期间美国空军的后勤英雄，卓有成效地将数字化管理模式用于战争，为盟军节省了十亿美元的耗费。

这十位军官退役后，被亨利.福特二世聘用到了福特汽车公司。

把福特公司从低迷不振中拯救出来，协助公司展翅高飞。

被人称为在“蓝血十杰”。

我国许多优秀企业的创始人或管理者也是蓝血企业家：海尔的张瑞敏、联想的柳传志、华为的任正非、万科的王石、长虹的倪润峰……联想的制度刚性联想从10年前的默默无闻到今天的中关村龙头企业，这样的成就并非偶然，而是主要取决于两大基本因素：第一点是联想的领路人柳传志的战略意识；第二点是联想强大的组织能力。

联想强大的组织能力主要通过其制度的刚性来体现，这种刚性的制度可以克服知识分子创业队伍的先天性弊端，使组织的制度落到实处。

联想文化的第一个阶段被称作制度文化，即斯巴达方阵文化。

所谓斯巴达方阵文化有两个主要特点：强调集体力量和强调制度的刚性。

这种文化建立伊始，从联想最高的领导人柳传志到联想的每一个基层员工，都在矢志不渝的遵守这种文化，贯彻这种文化。

以开会迟到为例，联想规定：开会不准迟到，如果迟到的时间大于等于5分钟，与会者就不用参加会议了；如果小于5分钟，那么迟几分钟就在门外站几分钟然后再进来开会。

正好有一天柳传志迟到了，他迟到的时间大概是3、4分钟，于是，柳传志按照规定站在门口，直到站够了规定的时间才走进会议室。

试想，连公司的老总都能以身作则，其他的员工又怎么能不遵守制度呢？康佳的执行力康佳是我国著名的彩电生产企业，其内部有一条规定：不准在工作场合吸烟。

这条规定看似简单，执行起来却有很大难度。

但是经过一件事后，康佳的这条规定在员工中得到了认真的贯彻。

员工甲20多岁，既有学历又有技术，在某一次企业合并中进入康佳。

（绩效考核)华为“蓝血绩效文化(狼)”走向“千手观音文化”华为：“蓝血绩效文化(狼)”走向“千手观音文化”华为是壹本让人想读但又读不透的书。

这缘于华为于短短的十年之内创造了中国民营企业成长和发展的奇迹，但由于其长期以来的低调，使华为的成功之道披上了壹层神秘的面纱。

人们难究其理，只能从《华为基本法》及任正非充满激情而又理性的文章中去洞窥点滴，于是，《华为基本法》似乎成了华为的壹个象征及引领其成功的圣经。

其实，《华为基本法》是壹个历史产物，她只是华为于十年以前，为了适应运营环境，为了解决高速成长过程中所面临的问题，做出的壹个基于未来发展的运营假设系统。

《华为基本法》对华为成长和发展的实际效果可能远没有她给华为创造的品牌效应和对中国其他企业带来的启迪价值大。

即便如此，《华为基本法》的作用仍是不可替代的。

《华为基本法》能够说引领了华为十年的高速成长，保证了华为于战略上的专注和执着。

而更需要提及的是，《华为基本法》的起草过程比其本身更为重要。

因为正是通过这个过程，任正非本人实现了自我超越，完成了对企业未来发展的系统思考，同时通过这壹个过程使得高层管理团队达成了共识，形成了统壹的意志。

当下华为高层的运营管理团队(EMT)成员均是当年《华为基本法》形成过程的主要参和者。

管理就是实践。

《华为基本法》走到今天之所以要嬗变、要自我超越，也是壹个必然的选择。

实践已经走到了《华为基本法》的前面，华为的内外运营环境已经发生了巨变，正如德鲁克曾经提到的：“所有企业均有其对市场、顾客、竞争等的假设命题，那么于成功以后，组织的内外环境已经发生了变化，而组织如果不能够及时调整这些假设，就有可能陷入成功的陷阱。

”当下《华为基本法》的很多假设条件已经发生了变化，重新审视《华为基本法》的历史地位和现实局限性，能使企业始终保持对内外环境的警觉，从而使企业有机会对这些“绝对真理”进行必要的反思和修正，以重构未来运营管理赖以运行的假设系统。

蓝血十杰读后感最近读了这本书，感触还真是挺多的。

书里讲的这十杰，那可真是一群了不起的人物。

他们把数字分析、理性决策这些理念带进了企业管理中，彻底改变了传统的那种凭经验、拍脑袋做决定的方式。

这让我想起了自己工作中的一些事儿，跟这书里讲的还真有那么点儿相似。

之前我在一家小公司工作，公司的管理那叫一个混乱。

老板做决定全凭感觉，今天觉得这个项目能赚钱，大手一挥就投钱进去，明天觉得那个方案不错，又立马让大家调转方向。

结果呢，公司的资源被浪费得一塌糊涂，项目一个接一个地黄，大家都忙得晕头转向，却没什么成果。

后来，新来了一位领导。

他就像是书里的“十杰”一样，特别注重数据和分析。

一开始，大家都不太适应，觉得太麻烦了，做个小决定都要弄一堆表格和数据。

可慢慢地，效果就出来了。

比如说有一次，公司要推出一款新产品。

按照以前的做法，老板估计会直接拍板决定产品的设计、定价和推广方式。

但这次，新领导让市场部做了详细的市场调研，收集了大量的数据，分析了竞争对手的产品特点和价格，还了解了目标客户的需求和消费能力。

然后，我们开了好几次会，对着那些数据和图表讨论。

有人觉得价格应该定低一点，这样能快速占领市场；有人觉得要走高性价比路线，突出产品的品质。

大家争论得面红耳赤，可不再是像以前那样毫无根据的瞎吵吵，而是都拿着数据说话。

最后，综合了各种因素，我们制定了一个详细的方案。

产品设计上，根据客户的需求做了一些优化；价格定在了一个既能保证利润又有竞争力的水平；推广方式也精准地针对了目标客户群体。

产品推出后，效果出奇的好。

订单一个接一个，客户的反馈也很不错。

大家这才真正意识到，数据和理性分析的力量有多大。

这让我想到书里说的，十杰们在福特公司也是靠着这样的方法，让福特起死回生，走上了辉煌的道路。

他们不被传统的观念和经验束缚，用数据说话，用理性决策，硬是在一片混乱中开辟出了一条清晰的道路。

不过，读这本书的时候，我也在想，是不是有时候我们会过于依赖数据和分析，而忽略了一些人的因素和突发的情况呢？就像我们公司，有一次按照数据分析出来的结果制定了一个营销活动，一切看起来都完美无缺。

任正非：华为为什么要学习“蓝血十杰”？编辑：商业逻辑根据任正非在华为内部讲话整理什么是“蓝血十杰”？二次大战结束后，来自美国战时陆军航空队“统计管制处”的十位精英，被刚刚从老亨利·福特手中接过福特汽车公司控制权的亨利二世招致麾下，进入公司计划、财务、事业部、质量等关键业务和管理控制部门。

从此，他们掀起了一场以数据分析、市场导向，以及强调效率和管理控制为特征的管理变革，使得福特公司摆脱了老福特经验管理的禁锢，从低迷不振中重整旗鼓，扭亏为盈，再现当年的辉煌。

这十位精英所抱持的对数字和事实的始终不渝的信仰，以及对效率和控制的崇拜，使之获得了“蓝血十杰”的称号，人们将他们称为美国现代企业管理的奠基者。

以下是任正非对“为什么华为要学习‘蓝血十杰’”的讲话概要，能体现出他与华为现在对管理的某种要求：有一种流行的观点认为，在互联网时代过去的工业科学管理的思想和方法已经过时了，现在需要的是创新，是想象力，是颠覆，是超越。

我们认为互联网还没有改变事物的本质，现在汽车还必须首先是车子，豆腐必须是豆腐。

当然不等于将来不会改变。

但互联网现在已经改变了做事的方式，使传送层级减少，速度加快。

我们今天坚持用五年时间推行LTC落地，实现账实相符，五个一工程，继续“蓝血十杰”的数字工程的目的，就是为了用互联网的精神，改变内部的电子管理打下坚实基础。

并实现与客户、与供应商的互联互通。

1、我们向“蓝血十杰”学习什么？“蓝血十杰”对现代企业管理的主要贡献，可以概括为：基于数据和事实的理性分析和科学管理，建立在计划和流程基础上的规范的管理控制系统，以及客户导向和力求简单的产品开发策略。

我们科学的掌握生产规律，以适应未来时代的发展，是需要严格的数据、事实，与理性的分析的。

没有此为基础，就谈不上科学，更不可能作为技术革命的弄潮儿。

科学管理与创新并非是对立的，二者遵循的是同样的思维规律。

“蓝血十杰”为福特公司建立了财务控制、预算编列、生产进度、组织图表、成本和定价研究、经济分析和竞争力调查等，这些构成现代企业管理体系的基本要素。

你如何理解企业文化你如何理解企业文化【文章导读】适应和促进公司发展的文化，就是好的公司文化。

反之就是需要修正的公司文化。

下面是关于你如何理解企业文化，欢迎阅读参考!【企业文化】企业文化，是企业在生产经营实践中，逐步构筑的价值观和经营理念，以及在其指导下形成的管理制度、员工行为方式、企业对外形象等等，其中价值观是企业文化的核心。

像百度在企业内部推行的，以结果为导向，提倡用各种方式达成目标，拒绝混日子的，就叫狼性文化。

像VMLim2.0那样奉行的，不管你是技术创意策略or 行政前台HR，每个人都能拿刀上战场的，就叫海盗文化。

像某些喜闻乐见的国企公司，下级以上级的个人判断为唯一准则的，就叫SB文化，又名“没文化”。

【企业文化效应】企业文化虽然貌似很抽象，但是绝对不是空的口号。

它对于公司的氛围、员工的工作和行为方法等，都有重要的意义。

不知道大家有没有看过《华尔街之狼》（对，就是让莱奥纳多穷尽毕生功力依然没有拿到当年奥斯卡小金人的内个电影~）影片中莱昂纳多大叔聚集起一堆草根基友们创办了自己的股票经纪公司，并一口气把华尔街搅的天翻地覆。

那么问题来了……为什么这群前半生被贴上loser标签的人们聚在一起，能创造出令其他同行刮目相看的金融神话呢？其实片名已经剧透了一切，那要归功于他们与其他对手不同的企业文化--狼性。

够疯、够狠、够拼、团队协作、每个人都是狩猎者，谁跟我们抢食，我们就跟谁拼命。

在这种“狼性”文化效应下，公司的具体表现为：①不问出身：不管你原来是给人端盘子的受气包、还是被生活逼到走投无路的寡妇，没关系，只要跟我狼总混，保你们变身高富帅！②不拘形式：不择手段，只要能搞到钱，连法律的空子都可以钻~三分钟内赚1200万美金，就是这么easy!倘若去除了“狼”这个企业文化的符号，变成华尔街之狗、华尔街之鹦鹉、或者华尔街之草泥马，那就又是另一番不同的光景了（请各位自行脑补）。

【企业文化实例】小米从网传的雷军内部信中可以提炼出小米的企业文化：极客的梦想。

中国企业蓝十字工程古语日：“不为良相。

则为良医”。

面对众多的企业纷纷陷入困境、国有资产大量流失、企业家极高的伤亡率、高投资却无效益的半啦子工程……我们感到了自己的责任，虽然力量弱小，但是我们胆敢用鲁迅先生“匕首与投枪”的精神，奋然前行。

于是，“蓝大夫出山”，刮起一道“蓝色闪电”——“蓝十字工程”。

正如财务上“红字”越多，表明企业的亏损越严重，而“蓝字”则意味着一个企业的盈利。

“蓝十字工程”的推出，意在减少企业的“红字”，增加企业的“蓝字”。

为了推进此项工程深入、持久的发展，我们力求展开一场：“诸兵种立体合作战役”企业诊治是一场需要成千上万人对成千上万家企业去具体实践的一项艰苦的“系统工程”。

我们的期望是能使这项工程成为由国家经贸委发起、领导，并由各级地方政府、各个行业部门共同支持，并能得到各研究机构、管理咨询公司及企业管理人员自诊结合，全国企业界、高校、协会等诸多力量，结成广泛的“企业统一战线”，从而展开一场“诸兵种立体合作战役”。

该战役具体化为三项结合：体制内与体制外结合、政府与民间企业自身诊断结合、国内咨询力量与国外咨询力量结合，归宿点为实践、落地、实施。

俗话说：“授人以鱼，不如授人以渔”。

所以，我们开展各项推广宣传工作，全力发起—“企业病自查、自诊”活动中国有几千万家企业，80％的企业有各种各样的病症，靠个别单位、专业公司，无法对其一一诊治。

对目前尚未发现病症的企业也需要检查、预防，而在企业诊断基础上的诊治更是一项复杂的系统工程，因此，更多的企业诊治工作需靠企业自身的经营管理人员进行自我诊断。

为此，我们提出以“蓝十字工程”为突破口、为口号，发扬国际“红十字”精神，在全国范围内普及、宣传、推广“企业病诊断”的基本观念和方法，使众多的企业经营管理人员都有这方面的意识、修养、知识，发起一个群众性的“企业病自查、自诊”活动，有病及时治疗，无病防患于末然，平时苦练企业内功，提高企业的免疫力、创新力、竞争力。

1、老鹰文化老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。

老鹰一次生下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。

这个故事告诉我们，「公平」不能成为企业中的公认原则，企业若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。

2、螃蟹文化企业中也应该留意与去除所谓的「螃蟹文化」。

钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。

企业里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，企业里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。

3、青蛙文化故事是这样的：将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火慢慢加热，青蛙虽然约略可以感觉外界温度慢慢变化，却因惰性与没有立即必要的动力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。

企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，企业最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。

4、土虱文化为了增加组织的战斗活力、延续企业的生命力，领导者可以在企业中安排一些「土虱」。

喜欢钓鱼者都晓得，如果把鱼钓上来超过个把个小时，放在篓子里的鱼儿往往奄奄一息，所以擅长钓鱼者经常在鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼群必须持续跳、躲、闪以避免其攻击，因此即使经过数个小时，钓上来的鱼还是活得很新鲜。

企业里一片和谐也不见得是一件好事，若有人能适当地扮演土虱，刺激取样成员的生存力，也未尝不是一件好事。

只不过鱼与土虱的比率一定要抓好，否则反易弄巧成拙。

5、猴子文化提到企业变革，另外有一个四只猴子的寓言。