鲜为人知的企业文化秘密：蓝血文化解析

对盛虹企业文化的理解
盛虹集团是一家大型民营企业，在二十多年的发展中，逐渐摸索到用文化管理企业的新路，形成了红橙黄绿青蓝紫的“七彩”职工文化理念和品牌。

安全是企业各项工作的重中之重，盛虹集团时刻给员工灌输安全意识，在整个厂区营造浓厚的安全文化氛围。

盛虹集团鼓励员工终身学习，为员工提供提升技能和展示能力的场所。

盛虹集团注重员工的精神生活，通过丰富多彩的文体活动，丰富员工的生活，增强企业凝聚力。

盛虹集团注重员工的平等交流，公司有民主会、部门沟通会，设有意见箱，同时建有百度贴吧、企业内刊等。

盛虹集团通过多种途径推动“幸福班组”建设，使班组更为团结。

总的来说，盛虹集团注重企业文化建设，关注员工的精神需求和发展，营造了一个团结、和谐、积极向上的企业氛围。

蓝血来源蓝血一次源于西班牙，指具有高贵血统的贵族，后来西方用“蓝血”泛指那些高贵、智慧的精英才俊。

直到“蓝血十杰”出现，使军人企业家开始进入人们的视野，蓝血也成为卓越人士的代名词。

十杰出身名校，他们是二战期间美国空军的后勤英雄，卓有成效地将数字化管理模式用于战争，为盟军节省了十亿美元的耗费。

这十位军官退役后，被亨利.福特二世聘用到了福特汽车公司。

把福特公司从低迷不振中拯救出来，协助公司展翅高飞。

被人称为在“蓝血十杰”。

我国许多优秀企业的创始人或管理者也是蓝血企业家：海尔的张瑞敏、联想的柳传志、华为的任正非、万科的王石、长虹的倪润峰……联想的制度刚性联想从10年前的默默无闻到今天的中关村龙头企业，这样的成就并非偶然，而是主要取决于两大基本因素：第一点是联想的领路人柳传志的战略意识；第二点是联想强大的组织能力。

联想强大的组织能力主要通过其制度的刚性来体现，这种刚性的制度可以克服知识分子创业队伍的先天性弊端，使组织的制度落到实处。

联想文化的第一个阶段被称作制度文化，即斯巴达方阵文化。

所谓斯巴达方阵文化有两个主要特点：强调集体力量和强调制度的刚性。

这种文化建立伊始，从联想最高的领导人柳传志到联想的每一个基层员工，都在矢志不渝的遵守这种文化，贯彻这种文化。

以开会迟到为例，联想规定：开会不准迟到，如果迟到的时间大于等于5分钟，与会者就不用参加会议了；如果小于5分钟，那么迟几分钟就在门外站几分钟然后再进来开会。

正好有一天柳传志迟到了，他迟到的时间大概是3、4分钟，于是，柳传志按照规定站在门口，直到站够了规定的时间才走进会议室。

试想，连公司的老总都能以身作则，其他的员工又怎么能不遵守制度呢？康佳的执行力康佳是我国著名的彩电生产企业，其内部有一条规定：不准在工作场合吸烟。

这条规定看似简单，执行起来却有很大难度。

但是经过一件事后，康佳的这条规定在员工中得到了认真的贯彻。

员工甲20多岁，既有学历又有技术，在某一次企业合并中进入康佳。

（绩效考核)华为“蓝血绩效文化(狼)”走向“千手观音文化”华为：“蓝血绩效文化(狼)”走向“千手观音文化”华为是壹本让人想读但又读不透的书。

这缘于华为于短短的十年之内创造了中国民营企业成长和发展的奇迹，但由于其长期以来的低调，使华为的成功之道披上了壹层神秘的面纱。

人们难究其理，只能从《华为基本法》及任正非充满激情而又理性的文章中去洞窥点滴，于是，《华为基本法》似乎成了华为的壹个象征及引领其成功的圣经。

其实，《华为基本法》是壹个历史产物，她只是华为于十年以前，为了适应运营环境，为了解决高速成长过程中所面临的问题，做出的壹个基于未来发展的运营假设系统。

《华为基本法》对华为成长和发展的实际效果可能远没有她给华为创造的品牌效应和对中国其他企业带来的启迪价值大。

即便如此，《华为基本法》的作用仍是不可替代的。

《华为基本法》能够说引领了华为十年的高速成长，保证了华为于战略上的专注和执着。

而更需要提及的是，《华为基本法》的起草过程比其本身更为重要。

因为正是通过这个过程，任正非本人实现了自我超越，完成了对企业未来发展的系统思考，同时通过这壹个过程使得高层管理团队达成了共识，形成了统壹的意志。

当下华为高层的运营管理团队(EMT)成员均是当年《华为基本法》形成过程的主要参和者。

管理就是实践。

《华为基本法》走到今天之所以要嬗变、要自我超越，也是壹个必然的选择。

实践已经走到了《华为基本法》的前面，华为的内外运营环境已经发生了巨变，正如德鲁克曾经提到的：“所有企业均有其对市场、顾客、竞争等的假设命题，那么于成功以后，组织的内外环境已经发生了变化，而组织如果不能够及时调整这些假设，就有可能陷入成功的陷阱。

”当下《华为基本法》的很多假设条件已经发生了变化，重新审视《华为基本法》的历史地位和现实局限性，能使企业始终保持对内外环境的警觉，从而使企业有机会对这些“绝对真理”进行必要的反思和修正，以重构未来运营管理赖以运行的假设系统。

蓝血十杰读后感最近读了这本书，感触还真是挺多的。

书里讲的这十杰，那可真是一群了不起的人物。

他们把数字分析、理性决策这些理念带进了企业管理中，彻底改变了传统的那种凭经验、拍脑袋做决定的方式。

这让我想起了自己工作中的一些事儿，跟这书里讲的还真有那么点儿相似。

之前我在一家小公司工作，公司的管理那叫一个混乱。

老板做决定全凭感觉，今天觉得这个项目能赚钱，大手一挥就投钱进去，明天觉得那个方案不错，又立马让大家调转方向。

结果呢，公司的资源被浪费得一塌糊涂，项目一个接一个地黄，大家都忙得晕头转向，却没什么成果。

后来，新来了一位领导。

他就像是书里的“十杰”一样，特别注重数据和分析。

一开始，大家都不太适应，觉得太麻烦了，做个小决定都要弄一堆表格和数据。

可慢慢地，效果就出来了。

比如说有一次，公司要推出一款新产品。

按照以前的做法，老板估计会直接拍板决定产品的设计、定价和推广方式。

但这次，新领导让市场部做了详细的市场调研，收集了大量的数据，分析了竞争对手的产品特点和价格，还了解了目标客户的需求和消费能力。

然后，我们开了好几次会，对着那些数据和图表讨论。

有人觉得价格应该定低一点，这样能快速占领市场；有人觉得要走高性价比路线，突出产品的品质。

大家争论得面红耳赤，可不再是像以前那样毫无根据的瞎吵吵，而是都拿着数据说话。

最后，综合了各种因素，我们制定了一个详细的方案。

产品设计上，根据客户的需求做了一些优化；价格定在了一个既能保证利润又有竞争力的水平；推广方式也精准地针对了目标客户群体。

产品推出后，效果出奇的好。

订单一个接一个，客户的反馈也很不错。

大家这才真正意识到，数据和理性分析的力量有多大。

这让我想到书里说的，十杰们在福特公司也是靠着这样的方法，让福特起死回生，走上了辉煌的道路。

他们不被传统的观念和经验束缚，用数据说话，用理性决策，硬是在一片混乱中开辟出了一条清晰的道路。

不过，读这本书的时候，我也在想，是不是有时候我们会过于依赖数据和分析，而忽略了一些人的因素和突发的情况呢？就像我们公司，有一次按照数据分析出来的结果制定了一个营销活动，一切看起来都完美无缺。

任正非：华为为什么要学习“蓝血十杰”？编辑：商业逻辑根据任正非在华为内部讲话整理什么是“蓝血十杰”？二次大战结束后，来自美国战时陆军航空队“统计管制处”的十位精英，被刚刚从老亨利·福特手中接过福特汽车公司控制权的亨利二世招致麾下，进入公司计划、财务、事业部、质量等关键业务和管理控制部门。

从此，他们掀起了一场以数据分析、市场导向，以及强调效率和管理控制为特征的管理变革，使得福特公司摆脱了老福特经验管理的禁锢，从低迷不振中重整旗鼓，扭亏为盈，再现当年的辉煌。

这十位精英所抱持的对数字和事实的始终不渝的信仰，以及对效率和控制的崇拜，使之获得了“蓝血十杰”的称号，人们将他们称为美国现代企业管理的奠基者。

以下是任正非对“为什么华为要学习‘蓝血十杰’”的讲话概要，能体现出他与华为现在对管理的某种要求：有一种流行的观点认为，在互联网时代过去的工业科学管理的思想和方法已经过时了，现在需要的是创新，是想象力，是颠覆，是超越。

我们认为互联网还没有改变事物的本质，现在汽车还必须首先是车子，豆腐必须是豆腐。

当然不等于将来不会改变。

但互联网现在已经改变了做事的方式，使传送层级减少，速度加快。

我们今天坚持用五年时间推行LTC落地，实现账实相符，五个一工程，继续“蓝血十杰”的数字工程的目的，就是为了用互联网的精神，改变内部的电子管理打下坚实基础。

并实现与客户、与供应商的互联互通。

1、我们向“蓝血十杰”学习什么？“蓝血十杰”对现代企业管理的主要贡献，可以概括为：基于数据和事实的理性分析和科学管理，建立在计划和流程基础上的规范的管理控制系统，以及客户导向和力求简单的产品开发策略。

我们科学的掌握生产规律，以适应未来时代的发展，是需要严格的数据、事实，与理性的分析的。

没有此为基础，就谈不上科学，更不可能作为技术革命的弄潮儿。

科学管理与创新并非是对立的，二者遵循的是同样的思维规律。

“蓝血十杰”为福特公司建立了财务控制、预算编列、生产进度、组织图表、成本和定价研究、经济分析和竞争力调查等，这些构成现代企业管理体系的基本要素。

你如何理解企业文化你如何理解企业文化【文章导读】适应和促进公司发展的文化，就是好的公司文化。

反之就是需要修正的公司文化。

下面是关于你如何理解企业文化，欢迎阅读参考!【企业文化】企业文化，是企业在生产经营实践中，逐步构筑的价值观和经营理念，以及在其指导下形成的管理制度、员工行为方式、企业对外形象等等，其中价值观是企业文化的核心。

像百度在企业内部推行的，以结果为导向，提倡用各种方式达成目标，拒绝混日子的，就叫狼性文化。

像VMLim2.0那样奉行的，不管你是技术创意策略or 行政前台HR，每个人都能拿刀上战场的，就叫海盗文化。

像某些喜闻乐见的国企公司，下级以上级的个人判断为唯一准则的，就叫SB文化，又名“没文化”。

【企业文化效应】企业文化虽然貌似很抽象，但是绝对不是空的口号。

它对于公司的氛围、员工的工作和行为方法等，都有重要的意义。

不知道大家有没有看过《华尔街之狼》（对，就是让莱奥纳多穷尽毕生功力依然没有拿到当年奥斯卡小金人的内个电影~）影片中莱昂纳多大叔聚集起一堆草根基友们创办了自己的股票经纪公司，并一口气把华尔街搅的天翻地覆。

那么问题来了……为什么这群前半生被贴上loser标签的人们聚在一起，能创造出令其他同行刮目相看的金融神话呢？其实片名已经剧透了一切，那要归功于他们与其他对手不同的企业文化--狼性。

够疯、够狠、够拼、团队协作、每个人都是狩猎者，谁跟我们抢食，我们就跟谁拼命。

在这种“狼性”文化效应下，公司的具体表现为：①不问出身：不管你原来是给人端盘子的受气包、还是被生活逼到走投无路的寡妇，没关系，只要跟我狼总混，保你们变身高富帅！②不拘形式：不择手段，只要能搞到钱，连法律的空子都可以钻~三分钟内赚1200万美金，就是这么easy!倘若去除了“狼”这个企业文化的符号，变成华尔街之狗、华尔街之鹦鹉、或者华尔街之草泥马，那就又是另一番不同的光景了（请各位自行脑补）。

【企业文化实例】小米从网传的雷军内部信中可以提炼出小米的企业文化：极客的梦想。

中国企业蓝十字工程古语日：“不为良相。

则为良医”。

面对众多的企业纷纷陷入困境、国有资产大量流失、企业家极高的伤亡率、高投资却无效益的半啦子工程……我们感到了自己的责任，虽然力量弱小，但是我们胆敢用鲁迅先生“匕首与投枪”的精神，奋然前行。

于是，“蓝大夫出山”，刮起一道“蓝色闪电”——“蓝十字工程”。

正如财务上“红字”越多，表明企业的亏损越严重，而“蓝字”则意味着一个企业的盈利。

“蓝十字工程”的推出，意在减少企业的“红字”，增加企业的“蓝字”。

为了推进此项工程深入、持久的发展，我们力求展开一场：“诸兵种立体合作战役”企业诊治是一场需要成千上万人对成千上万家企业去具体实践的一项艰苦的“系统工程”。

我们的期望是能使这项工程成为由国家经贸委发起、领导，并由各级地方政府、各个行业部门共同支持，并能得到各研究机构、管理咨询公司及企业管理人员自诊结合，全国企业界、高校、协会等诸多力量，结成广泛的“企业统一战线”，从而展开一场“诸兵种立体合作战役”。

该战役具体化为三项结合：体制内与体制外结合、政府与民间企业自身诊断结合、国内咨询力量与国外咨询力量结合，归宿点为实践、落地、实施。

俗话说：“授人以鱼，不如授人以渔”。

所以，我们开展各项推广宣传工作，全力发起—“企业病自查、自诊”活动中国有几千万家企业，80％的企业有各种各样的病症，靠个别单位、专业公司，无法对其一一诊治。

对目前尚未发现病症的企业也需要检查、预防，而在企业诊断基础上的诊治更是一项复杂的系统工程，因此，更多的企业诊治工作需靠企业自身的经营管理人员进行自我诊断。

为此，我们提出以“蓝十字工程”为突破口、为口号，发扬国际“红十字”精神，在全国范围内普及、宣传、推广“企业病诊断”的基本观念和方法，使众多的企业经营管理人员都有这方面的意识、修养、知识，发起一个群众性的“企业病自查、自诊”活动，有病及时治疗，无病防患于末然，平时苦练企业内功，提高企业的免疫力、创新力、竞争力。

1、老鹰文化老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。

老鹰一次生下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。

这个故事告诉我们，「公平」不能成为企业中的公认原则，企业若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。

2、螃蟹文化企业中也应该留意与去除所谓的「螃蟹文化」。

钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。

企业里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，企业里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。

3、青蛙文化故事是这样的：将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火慢慢加热，青蛙虽然约略可以感觉外界温度慢慢变化，却因惰性与没有立即必要的动力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。

企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，企业最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。

4、土虱文化为了增加组织的战斗活力、延续企业的生命力，领导者可以在企业中安排一些「土虱」。

喜欢钓鱼者都晓得，如果把鱼钓上来超过个把个小时，放在篓子里的鱼儿往往奄奄一息，所以擅长钓鱼者经常在鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼群必须持续跳、躲、闪以避免其攻击，因此即使经过数个小时，钓上来的鱼还是活得很新鲜。

企业里一片和谐也不见得是一件好事，若有人能适当地扮演土虱，刺激取样成员的生存力，也未尝不是一件好事。

只不过鱼与土虱的比率一定要抓好，否则反易弄巧成拙。

5、猴子文化提到企业变革，另外有一个四只猴子的寓言。

(完整)企业文化——海底捞的企业文化分析企业文化——海底捞的企业文化分析（上）海底捞是一家享誉全球的火锅连锁餐厅。

以其独特的服务理念和优质的食品质量而闻名。

然而，成功的背后是海底捞坚持不懈的企业文化。

在这篇文章中，我们将深入分析海底捞的企业文化，并探讨它对企业的重要性。

首先，海底捞的企业文化注重以人为本。

在海底捞的餐厅中，每位员工都被视为家人。

他们接受全面的培训，以确保他们能够提供优质的服务。

此外，海底捞还注重员工的福利和发展。

他们提供良好的工作环境和大量的发展机会，鼓励员工充分发挥自己的潜力。

这种以人为本的企业文化使得海底捞的员工更加忠诚和积极，为客户提供更好的服务。

其次，海底捞的企业文化强调团队合作。

在海底捞的餐厅中，团队精神是非常重要的。

员工之间互相帮助和支持，确保队伍的整体运作。

这种团队合作不仅体现在服务环节，也体现在食物的准备和协调上。

海底捞的员工通过紧密的沟通和协作，能够提供高效且卓越的服务。

这种团队合作的企业文化为海底捞在竞争激烈的餐饮市场立下了独特的竞争优势。

此外，海底捞还重视创新。

他们不断推出新的火锅菜品和服务理念，以满足客户的需求。

海底捞鼓励员工提出新的创意和想法，并为他们提供相应的支持和资源。

这种创新的企业文化使得海底捞能够不断适应市场的变化，并保持在行业中的领先地位。

最后，海底捞的企业文化强调责任和品质。

他们对每一道食物和服务都非常严格要求，并提供高水准的食品安全。

海底捞积极参与公益活动，回馈社会。

这种责任和品质的企业文化使得海底捞获得了消费者的信任和认可，建立起了良好的品牌形象。

综上所述，海底捞的企业文化以以人为本、团队合作、创新和责任为核心。

这种独特的企业文化不仅提高了员工的积极性和忠诚度，也使得海底捞在竞争激烈的餐饮市场中脱颖而出。

海底捞的成功离不开其注重企业文化的长期发展和坚持。

在未来，海底捞将继续秉持其企业文化，为顾客提供更好的服务和体验。

企业文化——海底捞的企业文化分析（下）海底捞是一家以特色火锅闻名的餐饮企业，其成功除了取决于美食的品质，更重要的是其扎实的企业文化。

变化中的华为企业文化★★★目前，华为已经形成了一套完善的人才培训体系。

新员工入职后，首先要在华为大学进行一个星期的入职培训。

为强化华为文化，新员工到华为6点半起来跑操，迟到要扣分，而且还要扣同宿舍员工的分。

新员工看电影也是有讲究的，华为指定的包括《被告山杠爷》这种激发人们对威权治理进行反思的电影。

胡新宇事件后，华为加大了对加班加点的约束，员工需要加班，必须得到批准。

而且员工如果晚上进入公司加班，必须登记。

规定不准在公司过夜规定不准在公司过夜任正非：华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。

2006年5月28日晚，25岁的胡新宇因病毒性脑炎被诊断死亡。

胡新宇2005年硕士毕业后进入深圳华为公司从事研发工作。

在4月底住进医院以前，他经常在公司加班加点，打地铺过夜。

多天的抢救没能挽回这位劳累的工程师年轻的生命。

由于早期的管理体系不完善，加上客户对产品的需求大，华为创业时期，员工经常需要加班加点。

新员工报到后的第一件事情就是到公司的小卖部去买垫子。

1997年之前，这一行为在华为十分盛行。

胡新宇事件发生后，一时间，对于这种一直激励着华为人的“床垫文化”，外界颇多责难。

但华为新闻负责人对《商务周刊》表示，早在2000年之后，华为员工就基本抛弃了垫子的加班功能，“垫子的功能已经变成午休了”。

由于深圳四季都比较热，按照华为中午12点吃饭14点上班的规定，华为员工基本是利用垫子来进行午休。

因此，华为最安静的时候除了晚上就是中午。

胡新宇事件后，华为加大了对加班加点的约束，员工需要加班，必须得到批准。

而且员工如果晚上进入公司加班，必须登记。

实际上，现在的华为文化已经很难简单被一种文化所囊括。

在华为自己看来，华为的核心是艰苦奋斗，而比如床垫文化、狼文化等词语都是外界强加的概念。

《华为基本法》出笼外界关于华为文化的最著名论断是——狼文化。

狼文化一直存在于华为早期创业阶段，只是没有被提炼出来。

任正非为什么强调要学习“蓝血十杰”？任正非为什么强调要学习“蓝血十杰”,蓝血十杰，不仅是大工业时代管理方式的符号，更是科学管理的纯粹信仰。

但如今，有一种流行的观点认为，在互联网时代产生于工业化时代的科学管理思想和方法已经过时了，现在需要的是互联网思维，是创新、是想象力、是颠覆。

真的是这样吗,科学管理过时了吗,看看华为和任正非是怎么看待这个问题的～科学管理回答了“互联网思维”的本质在即将过去的一年里，中国企业家和经理人的思路被互联网巨头们(BAT)以及所谓的“互联网思维”搅得有点乱。

一方面是“淘宝”、“天猫”之类的电子商务网站四处出击攻城略地，使制造商、分销商、零售商倍感压力。

过去马云的理念是“让天下没有难做的生意”，今天的马云反倒是“让天下的生意有点难做”。

另一方面是阿里巴巴在纽交所上市，上市的时候大概市值1700亿，而现在，市值超过了2400亿美元，已经超过沃尔玛。

马云创造出来的这个虚拟交易平台，怎么就值这么多钱,那我们的企业到底是搞实体还是搞虚拟,这些都使人困惑。

按照科斯交易成本理论我们再来看看互联网，互联网向企业提出的根本问题是什么,互联网企业是降低了市场交易成本还是降低了企业内部交易成本,互联网时代企业内部交易成本还能否低于市场交易成本,还有没有可能低于市场成本,互联网时代企业存在的理由，就是你的交易成本要低于市场交易成本。

因此，互联网时代企业的生存之道就很简单了:用互联网降低企业的外部交易成本;同时，用互联网和科学管理降低企业内部交易成本。

我们也不用去搞那么多互联网思维，所有的争论最终回归到一个问题，那就是谁替代谁的问题。

这个就是华为的互联网解决之道，也是今天华为还在向“蓝血十杰”学习的原因。

说到底，就是要在互联网时代通过科学管理，通过运用互联网进一步降低企业内部运作成本，内部交易成本，这样才能够在互联网时代生存下去。

“蓝血十杰”代表了什么,“蓝血十杰”对于现代企业管理的主要贡献概括起来包括三个方面:第一个是客户导向和力求简单的产品开发策略。

公司的企业文化第一篇：公司的企业文化公司的企业文化一、企业精神：敢为人先、敢冒风险、顽强拼搏、赶超一流二、服务宗旨：以顾客为中心，以服务为根本。

三、战略方向：以市场为导向，以品牌为核心。

四、企业理念：以人为本，追求卓越。

五、经营方针：以优良的产品及合理的价格满足客户需求。

六、工作理念、模式1、理念：有恒模式：做专、做精、做强2、理念：有信模式：立德、立功、立言3、理念：有智模式：创新、发展、领先4、理念：有情模式：善待、礼遇、服务5、理念：有为模式：实力、能力、动力七、人本文化“亚力盛人”是亚力盛的第一资本.亚力盛为建立具有优秀品格和高素质的精英管理者队伍和员工队伍,始终坚持“以人为本”的管理理念，关心,培养和教育员工全力搭建员工个人职业生涯的成长阶段。

八、制度文化亚力盛一整套日趋完善的经营管理制度体系,是公司经营管理者经营理念、经营哲学、经营风格、领导艺术、企业战略目标、价值观念的结晶，是亚力盛全体员工职业道德准则和行为规范的总结。

九、服务文化亚力盛以市场为导向，以股东为依托，以客户为中心,及时，高质量的为客户提供多样化、标准化、个性化服务，是公司追求企业效益和社会效益的双重目标，也是亚力盛做出的郑重承诺。

十、团队文化亚力盛不管面对如何恶劣的经营环境和市场条件，都能够保持上下紧密团结,同甘共苦，风两同舟，是一支拖不挎、打得蠃、能战斗的坚强团队。

十一、创新文化创新是亚力盛永葆勃勃生机的动力源泉，“打破常规，寻求突破”是亚力盛上下倡导的创新精神。

我们将不被传统的思维定式所束缚，坚持在管理理念、经营方式、业务发展上不断推陈出新，与时俱进，寻求独具特色的经营发展模式。

十二、环保文化亚力盛秉承“环保是责任、预防是关键、坚持是精神、改善是方向”的环境管理方针，为绿色地球贡献自己的一份力量。

第二篇：公司企业文化从我做起与公司共成长公司的企业文化是渗透于公司经营管理全过程的核心理念，也是全体新华人共同遵循的价值主张。

大企业的蓝血时代作者：宣兴章来源：《新财经》2007年第08期在可见的将来，中国的市场环境会逐渐规整，投机性的企业家已难长久生存。

在这样的环境下，选择出来的企业家，必然是懂组织、可预测、有信念、遵守市场规则的人。

所以可以说，这将是一个企业蓝血时代。

世界上最伟大的创业者大概三分之一出身军队，三分之一是虔诚的信徒，三分之一是非凡的技术天才。

对于后两者中国人不太有感觉，但是对于军人出身的企业家，我们却有持久的好奇心。

组织与信念军队出身的企业家，的确有很大的相似性。

这种相似性归结起来首先就是，他们理解什么是组织，知道怎样缔造组织。

什么是组织？关于这个问题有很多研究，这里只讲对企业实用的东西。

那就是组织有自己的脾气，有自己的性格，有自己的游戏规则，有自己的习惯，由不得个人随意摆弄。

你看看联想的大楼，灰灰方方，再看联想造出来的东西，大概也是这个样子。

你看看惠普出来的人，不温不火的，就是那个味道。

这就是企业整体透出来的气质。

这是组织的产物，不是完全属于哪个企业家的性格，却是企业家们做出来的菜，熬出的粥。

游戏规则就是有形的和无形的制度。

新到办公室的人不知道干什么，怎么办，他会张眼观察同事的行为。

因此好习惯与坏习惯都会传下来。

所以企业是有重力的，不经过认真努力，企业就会下沉，就会成为瘫子，站不起来。

军队出身的人知道有问题要向上级汇报，但是只向顶头上司汇报，不要再向领导的领导汇报。

这个问题看起来很小，实际上透露出做组织的秘密，组织就是一个层层授权，层层控制的群体。

但是，光这一点还远远不够，怎样让多变成一呢？那需要观念，组织有自己的目的，有自己的信念，如果企业家朝令夕改，不断破坏组织的信念，那么这个组织就会逐渐涣散。

所以，我把践行信念的组织称为蓝血企业（“蓝血”一词在英语中指出身于高贵血统，这里指出身军队的伟大企业家）。

只有这样的企业才能做大、做强。

缔造蓝血时代信念实际上就是一种规则，蓝血企业的行为是可预期的，因为蓝血企业有信念。