企业文化案例分析及答案

案例分析1、仅靠“CIS”不够生于20世纪70年代的人们应该都还记得太阳神口服液气势如虹的广告，随着《当太阳升起的时候》广告在中央电视台及其它媒体上广为播放，一个中国企业的新星-----太阳神冉冉升起。

1988年，制药工程师怀汉新辞去公职，筹集5万元办了一个小工厂，名字非常响亮：太阳神。

谁也不曾料到，在随后的5年里，这3个字成了妇孺皆知的品牌，而怀汉新也创造了中国保健行业一段前无古人的传奇。

怀汉新的太阳神有很多“第一”和“之最”，它的出现标志着保健品在中国市场成为一个独立的产业，实施了中国“CI第一案。

”广东“太阳神”保健饮料，原名生物健，经广东“新境界广告公司”CI设计后，一个全新的太阳神CI识别系统出来了：用象征太阳的红色圆形与太阳神（APOLLO）首写字母Ａ的黑色三角构成，命名太阳神。

并将厂名＼商品名，商标全部统一。

用单纯的圆与三角构成既对比又和谐的形态，来表达企业向上升腾的意境，同时体现“人为中心的企业经营理念。

之后，太阳神集团从集团名称开始，一步一步导入并完善着它的形象战略，提出了：“关怀人的一生，爱护人的一生”的企业理念，定出了企业内部的1000多条规定礼仪和各种专业操作程序，有了较为完善的视觉识别、行为识别和理念识别系统，并增加了听觉识别系统，具有了企业自己的形象歌、升旗曲等各种音乐。

尽管太阳神成功的CIS战略曾创造出奇迹。

但其后来的经营业绩也告诉我们，一个企业如果光有形象力，而没有相应水平的产品力、渠道力、创新力等配合，是难以成为一个优秀的企业的。

问题：结合本案谈谈如何正确审视企业的形象策划以及CIS战略？企业形象策划的最终结果是要建立一套CIS（企业形象识别系统），CIS是发端于二十世纪中期的商业利器，它包括MI(理念识别)、BI(行为识别)、VI(视觉识别)。

三者之中MI是最重要的，BI是MI的动态表现，VI是MI的静态表现。

在企业的营销传播过程中，CIS起到标识自身和强化形象的重要作用。

苹果公司的企业文化一．苹果公司企业文化的要紧内涵毫无疑咨询，在如此一个布满着科学技术与追求物质享受的时代，苹果公司正在成为或者在某种程度上差不多成为了一个引领时代的高新技术公司。

而作为一家如此成功的公司，苹果在自身的经营模式、人员治理、营销策略、技术创新上都有独特的局部，不管是时尚酷炫的产品，令全世界瞩目的新品公布会，依然乔布斯本人都无一例外的受到苹果粉的追捧，这一切都与苹果公司自身的企业文化密不可分。

作为苹果公司的联合创始人和首席执行官，乔布斯显然对这家公司企业文化的形成起到了重要作用。

能够讲，乔布斯将他强硬的个人性格和独特的魅力渗透在了苹果公司文化的内涵中，成为苹果的主流思想。

第一，作为支撑整个组织成长的根底和灵魂，苹果公司的精神文化在同行业中独树一帜，乔布斯相信，苹果是世界上最强的公司，有不同于其他公司的做事方式。

乔布斯所想的不只是击败市场上的所有公司，而是要完全摧毁他们。

他想向世界讲明，只有他的公司才是最强的。

这种强大自信的企业文化从职员一直延伸到了消费者。

这使得职员更有动力，因为他们正在通过为苹果工作这一途径成为改变世界的人，而消费者正运用苹果的产品享受着与众不同，感受着领跑潮流的快感。

因此，所有人都在为打造一个最强大的苹果而努力。

苹果追求引领世界，而不是一味的效劳世界。

在许多商家还停留在做频繁的市场调查以了解消费者的需求时，苹果却更进一步，即主动告诉消费者他们需要什么，而非消极地等待消费者的信息回馈，然后将技术转化为一般消费者所渴瞧的东西，并通过各种市场营销手段刺激消费者成为苹果“酷玩产品〞俱乐部的一员。

一位曾在苹果和微软都工作过的高管如此形容两家公司的差异：“微软寻寻能带来营业收进的市场，然后再决定往做什么。

而苹果正好相反：它先考虑的是做出了不起的产品，然后把它们卖出往，它的样品和演示总是在制定预算之前就做出来了。

〞在苹果瞧来，主导市场才是最重要的事。

为了实现这一目标，苹果产品的战略核心理念确实是基本用户体验至上。

案例分析案例一、深深浅浅话海尔（理论来源p37）1.海尔的企业文化是完美无缺的吗？答：否企业文化是企业在长期的生产营长管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。

海尔成功的妙诀是“企业文化”的建造和更新。

企业文化是随着经营环境的变化而不断地高速和完善的，因此海洋企业文化并不是完善无缺的。

2.海尔的企业文化是否是全体海尔人共建的？答：海尔的企业文化是全体海尔人共建的。

企业文化是由企业群体构成的，是全体海尔人长期实践的结果，从海尔企业文化的七个层次：表层海尔文化，如。

、浅层次海尔文化，如。

、中层海尔文化，如。

、深层海尔文化，如。

、里层海尔文化，如。

、内层海尔文化，如。

、海尔文化内核，如。

，无不体现全体海尔人集体参与。

3.海尔创建了一套完整的中国企业文化，它为推动海尔走向世界在企业员工中起了导向作用、激励作用和凝聚作用。

在七个层次的海尔文化中哪一层次是最关键、最重要的？答：关键的层次是海尔文化内核也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。

案例二、拟订可考核的目标(p74)1．当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟订可考核的目标吗？怎样制定？这些目标会得到下属的认可吗？答：可以。

因为总公司对分公司的管理模式是独立经营、集中核算。

建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标。

现代管理学提倡参与制目标设定法，要求企业员工参与目标的设立。

常用的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法。

2．对于分公司来说，要制定可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？答：集团公司要提供集团公司的战略目标、经营方向，以及下达给分公司的任务3．这位分公司总经理设置目标的方法是否是最佳方法？你会怎么做？答：不是。

不能一人说了算。

（p74）案例三、陷于困境的经理（P152）1． 你认为王先生的问题是什么？答：权力过于集中。

2． 王先生所面临的问题如何能得到解决？答：重新设计组织结构，适当的管理层次、管理幅度，增加中间层次且授权3．授权能帮助王先生吗？他该如何授权？答：能。

案例分析：1、文化就是力量美国密歇根大学管理学院一位教授对通用电气公司执行总裁杰克•韦尔奇评价道：“20世纪有两个伟大的企业领导人，一位是通用的斯隆，另一位则是韦尔奇。

但两个人比较起来，韦尔奇又略胜一筹。

因为韦尔奇为21世纪的经理人树立了一个榜样。

”韦尔奇是在1981年坐上通用电气第一把交椅，那时候他只有45岁，是通用历史上最年轻的总裁。

1998年，公司的市场价值从原来的120亿美元，增值到2800亿美元。

韦尔奇的管理模式可用一个简单的英文单词力量(FORCE)来代表，F代表弹性（Flexible）;O代表条理（Organizational）;R指的是以“结果”挂帅（Result-Orientated）;C是沟通（Communication）;而E 则代表教育（ Education）。

韦尔奇这套管理原则，印证了独特的企业文化，巧妙地印证了“文化就是力量（FORCE）”的名言，不但为通用公司获得了巨大的成绩，也为管理界留下了新的文化模式。

问题：一、请用所学的企业文化理论分析韦尔奇的“FORCE”文化模式文化就是力量，企业的文化力是现代经济发展的核心竞争力，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势.企业文化力整合企业的资源优势，形成企业的竞争力；企业文化力塑造企业的品牌，凸现企业的竞争力；)企业文化力培育企业的学习力，保持企业的竞争力。

韦尔奇的force文化模式的具体内容：（1）弹性。

弹性在管理中表现为管理决策和管理行为科学、合理的灵活性。

尽管韦尔奇总给人们一种“铁血宰相”的印象, 但他并不一意孤行。

相反, 韦尔奇的经营理念常常会因主客观环境改变而改变, 并借此使他的管理策略和管理行为更科学、更合理。

韦尔奇管理模式中的“弹性”还表现为他善于见贤思齐、取长补短, “不惜以今日之我, 挑战昨日之我”,不断完善和强化自己的人格魅力。

（2）条理。

管理中的条理表现为管理者按照科学的规律和客观依据对管理行为作出合理和切实可行的计划, 并严格按计划实施。

企业案例分析答案整理——上海商学院一、【你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？】因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。

二、【你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。

】郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。

他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。

三、【如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？】所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略你、决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。

一、【假如你是杨纪强，应该如何实施公司的股份制改造？】改革发起人规则：不仅要限定发起人人数．还要限定发起人的最高和最低出资比例．以及发起人之间不得存在关联。

（2）完成各公司治理机构的董事会设置：董事会设置是决定公司治理结构的核心内容，董事会的台理设置，并不仅仅是保证制约和监督经营管理者为大股东服务，还包括为全体投资人服务并提高资源配置效果。

形成通过市场选择企业家的机制杨纪强过分依赖主观判断。

虽然企业家的职能是多方面的，但对投资人而言，企业家应该是人格化的资本，其作用是使所运用的资本收益达到最大，判断一个经营者是否为合格的企业家，应该是市场而非投资人的主观愿望，民营企业要实现转制的目标．在选择经营管理者时，应通过市场选择那些合格的企业家。

（4）建立出资人的脚投票制度：即根据企业经营管理者以及企业的市场表现选择自己的投资行为。

日本企业文化的案例分析关于日本企业文化的案例分析在企业经营管理的任何时期，企业文化都是存在的。

有关日本企业文化的案例是？下面是店铺为你整理的日本企业文化的案例，希望对你有帮助。

关于日本企业文化的案例索尼公司是60年代崛起的企业，至今已经成为全球知名企业。

索尼对于日本商业的意义，在于让“日本制造”由“山寨”的代名词变成了“东方精品”的代名词。

索尼最早被称作东通电会社，第一件产品就是当时看来特别科幻的电饭锅，而因为东通电生产的该产品过于简陋，最终沦为失败作。

当时欧美最为流行的电器制品是收音机，当时日本处于战后百废待兴的时期，民众的工作压力以及民族信心的溃败，需要直接的信息和娱乐去调和。

于是日本开始瞄准国内的收音机空白。

开始大规模仿制电子管收音机，在三菱、住友、三井三大财团的联合压制下，总算存活下来。

基于东通电汇集了旧军人里面的技术工，很快，他们制造出了更为轻便的单晶管收音机，并将其作为拳头产品，在日本国内打响了名堂。

日本东通电(索尼)的成功，成为了日本中小企业的发展模板，从纺织业到印刷业，购买欧美技术，并将其投入应用，大量生产，成了当时日本企业的群像。

想要生存下去，就要将对方最成功的技术学过来，并用于己身。

在日本的平安时代，兼好法师所著之《方丈记》中有这样的记载：某位双六(日本的一种棋)高手，他的秘诀是“欲胜缓败”，即为，将最容易输的方法想出来，并弃用之，先让自己存活下来，再慢慢寻求胜机。

存活二字，秘诀就在于“模仿”，模仿的方向，自然就是当时最畅销的产品。

这一点，我国的“山寨风潮”即与当时日本中小企业如出一辙。

日本企业文化的特点战后日本在短短30年时间里就使自己从一个被催毁的战败国一跃而成为经济大国。

令世界惊叹。

人们不禁要问，日本究竟靠什么手段实现经济腾飞的?在诸多因素中最引人注目的就是日本独特的企业文化。

日本企业文化的独特之处首先表现在它独特的经营理念。

日本企业没有将获取最大利润作为首要目标。

相反，他提出产业报国，以社会为己任的口号。

正邦设计的案例分析品牌名称：正邦设计公司全称：北京正邦品牌设计公司创立年代：1993年总部地址：北京创始人：陈丹公司介绍：正邦是业界享誉盛名的品牌整体识别设计公司，是设计、更新、管理品牌的专家，使品牌、设计、CI、管理融为一体，向客户提供“正邦实效体系”服务。

“正邦实效体系”指致力于创造、建立、更新品牌。

将品牌、CI、管理、设计融为一体，向客户提供视觉识别系统设计、理念行为识别设计、品牌调研策略定位等等服务，并形成自己的特色，系统、规范、务实，重在帮助企业解决品牌发展中的实际问题，成效显著，已有企业受益匪浅。

正邦的设计影响了十余年来中国视觉识别的进程和发展。

旗下六大规模成熟、极具影响力的子品牌为：正邦品牌识别（标志VI）设计，邦品牌顾问，邦命名，邦环境导示，邦传媒和邦网络识别。

服务的客户有：中国电信、中国网通、北京银行、中央电视台、夏新电子、创维集团等等。

正邦是中国设计企业行业里第一家创造出流水线式生产流程的设计企业，让我们看到了设计产业工业化的可能。

围绕着品牌建设，创建了完整的运营体系，并且投资互联网在线设计投标业务，如果这项业务运营成功，将对中小设计企业形成致命打击，甚至改变行业格局。

正邦文化：好的团队源自一个好的“办公公约”大家都是通情达理的人，我们且用商量的口吻。

定此公约，显然是出于“有则改之，无则加勉”之意，籍以帮助我们克服一点现代人的“潇洒”与散漫，改掉一些并无恶意的粗心，表现我们将庸俗和陋习拒之门外的决心。

在签到时，我们应认真看看表，准确地填写上你到来的时间，以免我们大家都觉得难为情，做一个说假话的人是可耻的。

比如，我们的工作桌和文件柜，乱中虽然也有自然之美，但显然还是摆得整整齐齐更适合我们的整体气氛。

纸团和废物，不要随手丢在地上，从而破坏了身边的和谐。

礼貌的言辞和行为会增添自己的风度与美貌，每当电话铃响起，多半是愉快的消息，大家不妨先说一声：“您好”。

当然，随之而来的也是和风细雨。

2021年国开电大《企业文化管理》形考案例分析4答案形考四案例分析题（100 分）一、TCL 的启示（50 分）2004 年, 对TCL 来说是一个重要的历史年份, TCL 完成了具有历史意义的收购, 将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。

一时间, 业界及外界好评如潮: TCL 完成了具有标志意义的国际性跨越, 营运平台拓展至全球。

而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反: T CI_,的两起重要国际并购成立的合资公司TTE (TCL 与汤姆逊的合资企业)和T＆A(TCL 与阿尔卡特的合资企业)分别达到上亿的年度亏损。

事实上, 目前在中国企业进行海外扩张的过程中, 必须面对一个问题: 被并购企业所在国的员工、媒体、投资者以及工会组织对中国企业持有的疑虑和偏见。

中国产品海外市场价格低廉, 给不少人以错觉, 认为中国企业会在并购之后的企业中实施降薪手段以降低劳动力成本, 加之以往中国企业被认为工作效率低下的印象还没有被完全扭转, 被并购企业的普通员工担心自己就业拿不到丰厚薪酬, 管理人员担心自己的职业生涯发展受到影响, 投资者担心自己的回报。

由于这些被并购企业自身具有悠久历史和十分成熟的企业环境, 他们往往会对自身文化的认同度高, 普遍对中国企业的文化理念缺乏认同。

在这种情况下, 如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业, 其结果往往是处于各持己见状态, 长此以往, 会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍, 整合之后工作的难度也将大幅度增加。

TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况, 尽管汤姆逊旗下的RCA 品牌还处于经营亏损的状态, 但它依然拒绝接受TCL 关于产品结构调整, 引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。

由此可见, 并购之前做好充分的文化分析和整合沟通, 是并购后企业顺利运营的必要条件。

同样地, TCL 对阿尔卡特手机业务的并购, 由于企业经营理念和文化上巨大的分歧, 其合资公司成立以来无论在海外市场还是国内市场都仍旧延续原来阿尔卡特以及TCL移动公司两套人马、两套运行体系的方式, 在资源和业务整合上根本没有达到预期目标。

知道不该做什么，却不知道应该做什么，甚至还可能由于人们的逆反心理而产生反作用。

所以，必须坚持奖惩结合的制度。

3 多层次的激励机制“娃哈哈”的纯净水。

这个例子非常具有代表性。

我在公司给员工讲课时，都会举这个例子，将它与我们中大的“人地”矿泉水作比较。

现在又反过来比较我们的“农夫山泉”。

另外我上次与陈金义交流的时候，又与金义“五大连池”水作了比较。

最终还是认为世界上只有宗庆后一个人在这方面是最聪明的。

为什么说他聪明呢？就是因为他真正抓住了“什么叫水”。

我们知道水是最普通的。

水的功能就是解渴。

只要这个问题解决，后面的问题就全解决了。

后面还有什么好争的？“农夫山泉”跟“娃哈哈”争吧，可以宣传自己是几百米以下的水，具有什么营养价值。

又比如我们的“人地”矿泉水，是某某泉水，富含各种矿物质。

同样，还有“五大连池”，陈金义也说了，这水取自于我国唯一一口冷泉——长白山上的五大连池。

这些东西确实具有一定的宣传效用，但是最终却没有解决一个基本问题：水是干什么的？水是用来喝的，不是作为保健产品的。

要保健就吃人参、龟鳖丸了，为什么要喝水呢？所以正是因为这样，做水这个产品就必须解决两个问题：第一，成本。

必须拥有一个很低的成本。

第二，资源必须很丰富。

当时，饮料市场发生变化了，将水分成三大类：一类是象“农夫山泉”“五大连池”之类认为水是具有保健功能的。

虽然水的质量都很好，但它的采集成本和运输成本太高。

假设全国人民都喝“农夫山泉”，它就无法供应，因为所有的水都得到千岛湖去采集。

另外，运输成本也很高。

假如一杯水卖1.5元，其中运输费用应该有一个比例，比如30%，也就是说0.45元是运输费用，一旦超过就是不合理的，成本也就会无限制地提高，就无法与其它的产品进行市场价格的竞争。

第二，就是无法解决水的量的问题。

也就是说水的供应还受到局限。

因为不是千岛湖的水就不能称为“农夫山泉”。

所以从这个角度来说，水的供应就不能无限扩大，同时市场也就不能无限扩大。

企业文化冲突的案例企业文化冲突的案例【篇一：企业文化冲突案例及分析】四川吉峰农机与长城公司的企业并购文化冲突一、案例背景介绍四川吉峰农机始创于1994年，2008年完成股份制改造。

公司主要从事国内外名优农机产品的引进推广、品牌代理、特许经营、农村机电专业市场开发，已形成传统农业装备、载货汽车、农用中小型工程机械、通用机电产品等四大骨干业务体系。

其销售网络覆盖了四川、重庆、江苏、辽宁、浙江、吉林、湖南、广东等10多个省、市、区。

被并购的长城公司成立于1993年，公司主要的经营业务从零部件的销售，到现在整机销售、维修服务、配件供应、二手机交易、租赁及再制造等领域。

随着我国农村结构的调整和劳动力成本的上升，用小型机械代替手工劳动是未来发展的趋势，为了更好地发展大农机的概念吉峰农机进行了这种跨行业的资本运作，在2010年并购了长城公司。

二、企业并购重组的文化冲突;企业文化是存在于头脑中的一种意识形态，它有较强的历史延续性和变迁的缓慢性。

企业要改变原有的文化观念很难，需要一个长期的过程。

在这一个改变过程中，企业原有文化会继续在原有群体中发挥作用，与重组企业的文化发生摩擦和冲突。

因此，并购企业怎么在最短的时间里建立一种文化整合模式，是决定并购是否成功的关键。

由于两家公司原来老板的领导风格和企业规模差异较大，在吉峰农机并购长城企业后，被并购企业存在感知的文化差异较为明显，存在着明显的文化冲突。

其主要表现在以下几点：（1）人员结构不合理。

由于新公司业务的高速发展，需要引进大批新员工，但学历都偏低、年龄太年轻，这不利于新公司的企业文化的相互融合。

（2）公司人员流失率过高。

公司2010年的离职率达到了26％，说明公司整体人员的稳定性较弱，公司吸引人才的政策和力度还不够，员工对新公司的企业文化认可度较低。

（3）制度流程不清晰。

公司很多的规章仅限于口头约束或大众惯例，未能形成有影响力的文化氛围，不能够有效地去规范员工的纪律、言行以及指导员工的工作。

格力电器的企业文化分析一、格力电器公司的全称：珠海格力电器股份有限公司二、格力电器公司的简介：珠海格力电器股份有限公司成立于 1991 年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业， 2008 年前三季度实现销售收入351. 12亿元，全年预计实现净利润19. 50 亿元，连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100 强”。

格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球 90 多个国家和地区。

1995 年至今，格力空调连续 14 年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一； 2005 年至今，家用空调产销量连续 6 年位居世界第一； 2008 年，格力全球用户超过 8800 万。

2008 年 12 月 30 日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“ 2008 世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，格力凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。

三、格力电器公司企业文化：企业精神：忠诚、友善、勤奋、进取经营理念：制造最好的空调奉献给广大消费者管理理念：创新永无止境管理特色：合理化、科学化、标准化、网络化服务理念：您的每一件小事都是格力的大事人力资源理念：以人为本愿景：缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌使命：弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境核心价值观：少说空话、多干实事质量第一、顾客满意忠诚友善、勤奋进取诚信经营、多方共赢爱岗敬业、开拓创新遵纪守法、廉洁奉公【企训】忠诚、友善、勤奋、进取【企魂】给消费者以精品和满意，给创业者以机会和发展，给投资者以业绩和回报。

【企略】运用双赢智慧寻求发展空间，实施规范管理激活创新机制，容纳多种声音构筑和谐环境，追求个人梦想创造格力奇迹。

格力公司企业文化以“实、信、廉、新、礼”为核心价值观，以“忠诚、友善、勤奋、进取”为企业精神，以“少说空话、多干实事”为务实的工作态度，从而形成了外拓内敛的求实文化，又紧密结合中国改革开放的实际情况、围绕当代“以人为本”构建和谐社会和向全球化发展潮流的具有“格力”特色的企业文化，这独特的企业文化，支撑公司始终如一地坚持追求卓越、勇于创新，提高人类生活质量，促进社会进步，为社会创造最大财富。

海尔企业文化案例分析【篇一：案例分析——海尔企业文化解析】案例分析——海尔企业文化解析什么是海尔企业文化？海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。

它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。

海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。

员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。

当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。

这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

海尔文化分三个层次：1、物质文化2、制度行为文化3、精神文化海尔精神:敬业报国追求卓越海尔作风:迅速反应马上行动海尔的理念一、海尔企业文化海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。

它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。

海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。

员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。

当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。

这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

二、海尔文化的核心是创新案例：“有生于无”与“以柔克刚”有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。

该公司董事长一向热衷中国至理名言。

在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。

华为企业文化案例分析【篇一：华为企业文化案例分析】（一）公司简介华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。

华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。

全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。

（二）企业文化的含义企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。

企业文化的核心是价值观。

统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。

企业文化需要经过一个长的时期才能形成。

文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。

一个公司的管理决定和影响企业文化，文化也反作用于公司的管理。

文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工的认可。

（三）华为的“狼性”企业文化华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。

任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。

狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗、团队合作的意识。

同样，一个企业要想扩张，要想在危难面前不被击垮，甚至逆势增长也必须具备狼的这三个特性。

以下就是华为的狼性文化指导下的见证：2008年美国次贷危机波及全球，中国也没能幸免。

或多或少受到了一些影响。

2009年金融危机带来的冲击逐渐渗透到包括电信业在内的各个行业。

很多企业因此倒闭。

而华为却创造了属于自己的奇迹。

2008年华为的海外收入占总收入的75%，全年合同销售额达233亿美元，总收入增长速度之快让华为自己都难以置信。

随着经济快速发展，市场经济条件下的企业竞争越来越激烈，越来越多的企业家认识到企业文化的建设对于企业健康发展的重要性。

企业文化作为一种管理理论，对企业管理的作用起着十分重要的作用，其涵盖的内容比较广泛，由理念文化、制度文化、行为文化、物质文化四个层次构成，具体包括了企业的文化理念、企业精神的建设情况、企业的历史、企业的制度以及企业所涉及的文化环境等内容。

实现企业管理制度和企业文化的融合贯通，是促进企业可持续发展、提高企业核心竞争力的重要途径。

本文以近几年发展较为迅速的企业为案例来分析不同的企业文化及其特点，为企业建设企业文化提供一定的借鉴和建议。

1海底捞的情感型企业文化张勇曾经说过海底捞的企业文化就是充分的授权，举个例子就是海底捞的服务员有权给任何一桌客人免单，更别提送菜送东西。

给予员工充分的授权和大程度上的宽容，是海底捞提高员工服务水平和调动其积极性的重要原因之一。

海底捞注重选拔培育有感恩之心的员工。

海底捞员工对企业、对上级、对老师都有感恩之心，这是支撑海底捞高效率、高质量服务的根本。

并不是每个人都善于感恩，所以，怎么样招聘、培养和提升拥有这样特质的员工成为关键。

所以，海底捞在提拔某个人到重要岗位时，其老板张勇往往会到员工家里做家纺，以确定该员工是不是真的符合企业所需要的特质。

其次，情感型文化的核心理念是大家庭主义，即员工都以所在的组织为家，同事之间都培养出类似于兄弟姊妹之间那种亲密感情。

海底捞鼓励员工介绍自己的亲人、朋友到海底捞工作，从一定程度上推进了这种家庭氛围。

然后是传帮带的固有习惯传承。

每个新入门员工都会安排一个师傅，师傅负责把新员工引进门，文化的传递由此而达成。

估计能够成为带徒师傅一定需要特别的资质，比如年资长、表现佳、与企业文化协调性良好的员工才能成为师傅，不至于使杂音在新入门员工的耳朵里出现。

海底捞通过有效的授权和放权来激发员工的自豪感和凝聚力。

区域经理有百万以上的自主权，普通员工能够根据情况判断，自主决定是不是可以给客人免费送一些小菜，甚至于对不满意的客人免单，可以不会因向上请示耽误工夫，因而能及时避免顾客抱怨。

企业文化案例分析(企业文化,案例分析,NEC)ⅰ．总则1．本规范的宗旨及适用范围(1)我们(※1)作为社会的一员,基于在日常开展业务过程中履行企业的社会责任直接关系到NEC集团(※2)企业价值提升的认识,忠实地遵守此规范所规定的各项内容。

※1:"我们"是指NEC集团各公司的全体经营干部(董事以上及同等人员,以下同)及员工(包括临时雇员、非全职员工,以下同)。

※2:在本规范中"NEC集团"是指日本电气株式会社及日本电气株式会社的董事会所确定的适用对象的集合。

(2)本规范经NEC集团各公司的董事会表决,适用于各公司的全体经营干部和员工。

(3)NEC集团各公司依据各自董事会决议,在和本规范不矛盾的范围内可对规范内容进行更改。

此时,须将更改的内容上报给制定本规范的主管部门。

2．基本态度(1)我们在一切企业活动中,遵守有关法律及本规范等公司规章,努力使一切企业活动都符合正常的商业惯例及社会道德。

(2)我们在一切企业活动中,尊重所有人的基本人权。

不因人种、信仰、性别、年龄、社会地位、门第、国籍、民族、宗教或有无残疾等理由进行歧视或有损个人尊严的行为。

(3)我们尊重顾客、交易伙伴、员工的个人隐私。

(4)我们与和公司紧密相连的各利益主体保持公平公正和透明的关系,进行公正的业务往来。

(5)我们不进行违背公司的正当利益而为自己或第三者谋利的行为。

(6)我们不进行任何有损NEC集团的信用和名誉的行为。

(7)我们遵照有关的法律,准确并公正地进行财务、会计等一切记录。

(8)我们时刻保持作为社会一员的自觉意识,基于高水平的道德观、伦理观,遵从社会常识展开行动。

3．遵守规范的责任(1)我们忠实地贯彻执行本规范中规定的事项。

(2)干部以及处于管理岗位的员工要指导、监督其担当部门的所有员工以及其管辖的员工遵守本规范中规定的事项。

(3)为确保服从本规范的企业行为的确实实施,各相关部门要展开公司内部规程/行为手册的制定、具体遵守事项的周知、贯彻、指导及其他必要的活动。