人力资源管理职位评价明细表

人力资源管理资料：/add/hr.asp

定级 要素一：知识与技能 要素二：影响力/责任 要素三：解决问题/决策能力 要素四：行动自由度 要素五：沟通技能

G 基础知识与技能水平

 遵照简单指导(书面或口头)

 了解确定的工作流程

 阅读资料，信息提取，进行基本运算

 会电脑输入或操作一般办公设备，记录及收发信息 高度受限制的影响力

 局限于本职位直接工作领域

 实质施加间接、辅助影响

 不存在职位范围外的责任 工作任务内容明确规定

 具备具体的工作步骤和内容

 需遵循既定工作计划

 已存在明确的解决方案

 例行的、常规化工作性质 工作受到严格监督与管理

 受直接上级的经常性监督

 偶尔具有行动自由

 工作结果常由他人审核 基本的口头与书面表达能力

 需具备一般性礼节

 最基本的人际交流

+

F 常用的行政支持或技术能力

 收集、整理及/或分析信息

 参考多个明确、多步骤规程

 某知识领域内具备具体而普遍的知识

 使用通用的电脑软件或操作更加复杂的设备 对所在工作团队或小组产生可察觉的影响力

 限于本工作领域

 针对直接相关活动施加暂时影响

 实质施加间接、辅助影响

 具备有限的责任 工作职务有既定程序

 参考多种既定的备选解决方案

 解决问题时可得到同事/主管的支持 工作受到一定程度的监督与管理

 受主管定期监督或工作规范与过程的约束

 具有一定的自由度

 可为他人提供指导

 无监督职责 传达基本事实

 依照固定的书面格式

 传达详细的日常信息

 沟通对象已了解沟通话题

+

E 较深的知识或技术能力

 具备专门知识领域或管理功能的普遍知识

 了解相关政策与操作规范，制定行动计划

 通过培训能使用复杂的设备或工具工作

 分析并诠释复杂信息

 修改现有方式、规程或方法 对所在工作团队或小组的绩效产生重大影响力

第 1 页 共 1 页 薪酬管理——海氏职位评价系统打分表及薪酬结构图

一、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第A级）到权威专门技术的（第H级）。等级说明职位

A、基本的熟悉简单工作程序复印机操作员

B、初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程接待员、打字员、订单收订员

C、中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师

D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）G、精通专门技术精通理论，原则和综合技术专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁H、权威

第 1 页 共 1 页 专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家管理决窍等级说明职位N、起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响会计、分析员、一线督导和经理、业务员Ⅰ相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等主任、执行经理Ⅱ多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响助理副总、副总、事业部经理Ⅲ广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响中型组织CEO、大型组织的副总Ⅳ全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO人际技能等级说明职位

1、基本的对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问会计、调度员、打字员

职位、职级管理制度

编 制：人力资源中心审 核：

审 批：

实施日期：

职位、职级管理制度

1 目的

为规范公司职位职级体系管理，帮助员工明晰个人职业发展通道，明确各相关方职责与权限，特制定本制度。

2 适用范围及换版说明

本制度适用 x 公司集团所有员工。

3 管理权责

3.1 人力资源中心权责

人力资源中心的职责和权限如下：

——负责公司职位职级体系的设计、管理及实施；

——负责根据年度编制计划及用人部门招聘需求，确定候选人职位；

——负责根据年度编制计划，结合候选人学历、工作经验等任职资格初步确定候选人职级。

3.2 各部门权责

——各部门负责根据年度编制计划、岗位胜任力等最终确定候选人职级。

——技术类职位，各职级任职资格的评定，需要各技术类职位部门出具明确的岗位等级任职标准。

4 术语定义

4.1 职位类别定义

职位类别是指根据职位性质的不同对职位进行划分，目前公司将职位分为四类，即管理类、技术类、营销类和职能类，具体各类划分依据为：

（1） 管理类职位：指管理一个业务单位，并对所管辖单位各项工作负责（或对某个职能工作负责，担负领导职责或管理任务的），并有直接下属的职位（不包括虚线下级），公司管理职位主要包括总裁、副总裁、助理总裁、总经理、副总经理、总监、副总监、经理;

（2） 技术类职位：根据实际工作需要设置的有明确职责、任职条件，需要具备专门的业务知识和技术水平才能担负的工作职位，并能站在专业或技术的角度上提出工作意见及解决方案， 公司技术类职位主要为研发中心、技术中心、事业部包括分子公司、基建等部门内的职位;

（3） 营销类职位：指以满足顾客需要为中心,公司所进行的有关基地开发、产品采购、生产、销售和售后服务等与市场有关的一系列经营活动中所涉及的职位，公司营销类职位主要包括 销售、业务开发、客户服务等职位。

（4） 职能类指除管理类、技术类、营销类外的员工，包括人力、行政、财务、法务、审计监察、党务、采购、品牌、仓储物流、营销支持、后勤辅助等人员。

第4章 职位评价

职位评价(post evaluation)也称工作评价(job evaluation)，就是根据各职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序对组织中的各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差异。它是薪酬级别设计的基础。

一、职位评价的方法

目前国际上通用的职位评价方法有四种：排序法、分类法、要素比较法、要素计点法。

排序法就是根据一些特定的标准，例如工作的复杂程度、对组织贡献大小等，对各个职位的相对价值进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低列出一个次序。

分类法是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法。

要素比较法实际上是对排序法的一种改进。这种方法与排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，如工作责任、工作强度、任职要求、工作环境等方面，并按照各种因素分别进行排序。

要素记点法也称记点法，是一种比较复杂的职位评价技术。主要是根据各个职位在一定要素（如薪酬要素）上的得分来确定它们的相对价值。

表4-1 这几种职位评价方法按照量化的程度、评价的对象和比较的方法可以进行如下的比较

方法 排序法 分类法 要素比较法 要素计点法

是否量化 是非量化的方法 是非量化的方法 是量化的方法 是量化的方法

评估的

对象 对职位整体进行

评估 对职位整体进行

评估 对职位要素进行

评估 对职位要素进行

评估

比较的

方法 是在职位与职位之间进行比较 是将职位与特定的级别标准进行比较 是在职位与职位之间进行比较 是将职位与特定的级别标准进行比较

优点 简单、容易操作、省时省力 灵活性高，可以用于大型组织 可以较准确确定相对价值 可以较准确确定相对价值，适用于多类型的企业

缺点 主观性大、无法准确确定相对价值、适用于小型企业 对职位的等级划分和确定存在一定的难度，无法确定其相对价值 因素的选择较为困难，市场工资随时在变化 工作量大