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举例：某企业一固定资产的原价为10000元，预计使用年限为5年，预计净残值200元。
年折旧率 = [(1-200/10000)/5]*100% =19.6%年折旧额 =10000*19.6 = 1960举例：某企业一固定资产的原价为10000元，预计使用年限为5年，预计净残值200元。
年折旧率 = 2/5*100% = 40%第一年，年折旧额 = 10000*40% = 4000元第二年，年折旧额 = （10000-4000）*40% = 2400元第三年，年折旧额 = （10000-4000-2400）*40% = 1440元从第四年起，改按直线法计算折旧第四、五年折旧额 = [（1-200/2160）/2]*100% * 2160=980举例：某企业一固定资产的原价为10000元，预计使用年限为5年，预计净残值200元。
第一年折旧率 =5/(1+2+3+4+5)*100% =33.33% 第一年折旧额 =（10000-200）* 33.33% =3266.67第二年折旧率 =4/(1+2+3+4+5)*100% =26.67% 第二年折旧额 =（10000-200）* 26.67% =2613.33第三年折旧率 =3/(1+2+3+4+5)*100% = 20%第三年折旧额 = （10000-200）* 20% = 1960第四年折旧率 =三点估算最可能时间（tM）、最乐观时间（tO）、最悲观时间（tP）三角分布：tE=(tO+tM+tP)/3贝塔分布（源自传统的PERT技术）：tE=(tO+4tM+tP)/6标准差（SD-StandardDeviation）：（tP-tO）/6差异分析:CV:费用偏差(CV大于0代表费用节约，反之则为费用超支)，CV=EV-ACSV:进度偏差(SV大于0代表进度超前，反之则为进度落后)，SV=EV-PV绩效分析:CPI:费用绩效指数(CV大于1代表费用节约，反之则为费用超支)，CPI=EV/AC正态分布标准差 概率±1σ 68.26%±2σ 95.46%±3σ 99.73%趋势预测:ETC:完工尚需费用预算基于非典型的偏差计算(以后不会再发生类似偏差时):ETC=BAC-EV基于典型的偏差计算(当前偏差可代表未来的趋势时):ETC=(BAC-EV)/CPI沟通渠道数潜在沟通渠道的总量为n(n-1)/2，其中，n代表干系人的数量。
项目管理PMP 输入输出ITTO 联想记忆首先按照过程组的数量进行编号为： 667-4343-644一、整合管理整体管理是667-4343-644的6了，也就是有6个过程。
为了便于区分输入输出，是【）代表输入，（】代表输出，【】代表过程，（）代表技术工具。
1、输入和输出【4.1制定项目章程】：找老板签字立项。
怎么才能项目批准呢，先说一番项目大概要做什么【项目工作说明书），再找专家说我看行【商业论证），再不行的 话，杀手锏-【协议），既然客户都给钱来做，看样子老板想说不行都难，这样项目就批准了，立个文档老板签个字（项目章程】。
定一个个小计划，例如成本计划，时间进度等（其他领域的计划），完事后一起装订成一个大计划（项目管理计划】， 这个计划非常重要，干活和监督时候都要用到，后面就不再提它。
13个计划文件和3个及基准【4.4监控项目工作】：实时监控，贯穿整个项目管理。
监督实施过程中提出的【工作绩效信息 ）；工具和技术：专家判断、引导技术可自动收收集绩效信息（从【4.3指导与管理项目执行】过程中【工作绩效信息 ）得到）；测量绩效信息（实际绩效与【管理计划进行比较））； 如发现问题，提出（变更请求】。
评估绩效信息，做出预测得到，预测趋势（挣值分析【进度预测 ）、【成本预测））），以便推动过程改进得到（工作绩效报告】； 项目计划、实施工作中提出并被确认的变更请求、工作绩效数据，作报告提建议。
可以想象这样一个场景，在一个会议室，一群人坐在下面包括老板，项目经理 在台上做ppt 讲演（工作绩效报告】，项目经理激情洋溢的说进度提前，成本节省等，现在项目做的很不错，请领导放心，然后老板再提出一些改正建议（变更 请求】工具和技术：专家判断、分析技术（回归分析、预测方法、挣值管理、差异分析、储备分析等）、项目管理信息系统、会议4*4直控项目工借 1 .芝目賢理计划J 专李K 断 变更這未血协缶it 朮昭烦岡管斑计划黒新4洱认旳i 瓦A 丁fe 酿或彩删氛申此呼城国濟计腹査成本r 电丿？鹫信紀一专草A ；扌隼.皆浚號立创. □诙:M 则述成石*工绍 1圖*2更'L.垂-巨二更pm'【4.5实施整体变更控制】：审批变更。
关于《PMBOK》第五版的知识要点与题型变化分析2013年9月14日在中国大陆的PMP认证考试将采用第五版《PMBOK》的内容作为标准。
北京易佳盈通咨询公司专家组成员，根据十一年PMP认证考前辅导的经验，就第五版《PMBOK》变化内容的知识要点及其题型分析摘要如下，以供参加PMP认证考试人员参考。
一、第五版《PMBOK》变化后的知识要点1、过程组的变化过程组从42个过程增加到47个过程，从过程组来看，知识要点主要有：1.1“三大管理计划”，即范围、进度和成本管理计划，首先需要掌握的知识要点有：何时编制，谁来编制，三大管理的主要内容是什么？通常三大管理计划是由项目管理团队在各过程开始前组织编制，主要内容一是定义本知识领域后续各过程如何操作；二是定义对应的“三大基准”（范围基准、进度基准和成本基准）的控制限制。
简单理解为，各管理计划主要是定义操作规范和控制要求。
1.2管理沟通和控制沟通。
因为第四版《PMBOK》将信息发布和报告绩效作为过程，这两个过程有着交叉，难于理解。
第五版将收集绩效信息、编制绩效报告，绩效汇报、选择沟通方法、模型和技术都归到管理沟通，这样即好管理，又好理解。
在控制沟通方面，即时将工作绩效数据形成工作绩效信息的过程，又是问题管理的过程，同时有必要还要提出变更请求。
1.3识别干系人：强调如何识别干系人，尤其重要的是识别干系人的输入、步骤、方法和分类，以及干系人登记册的内容。
1.4规划干系人管理：干系人评价矩阵的使用和干系人管理计划内容。
1.5管理干系人期望（Engagement）：根据沟通计划和干系人管理计划，将变更日志告知干系人，同时需要输出问题日志，以便管理干系人之间的约定或期望。
1.6控制干系人期望：主要将项目管理计划、项目问题、工作绩效数据、项目文档，通过项目信息管理系统、会议和分析技术与干系人进行分享相关信息，一是让干系人知道项目状态，二是提升干系人满意度，三是正确干系人解决项目问题。
4.1.1.1 项目工作说明书 4.1.2.1 专家判断 4.1.3.1 项目章程4.1.1.2 商业论证4.1.2.2 引导技术4.1.1.3 协议4.1.1.4 事业环境因素4.1.1.5 组织过程资产4.2.1.1 项目章程4.2.2.1 专家判断 4.2.3.1 项目管理计划4.2.1.2 其他过程的输出 4.2.2.2 引导技术4.2.1.3 事业环境因素4.2.1.4 组织过程资产4.3.1.1 项目管理计划 4.3.2.1 专家判断 4.3.3.1 可交付成果4.3.1.2 批准的变更请求4.3.2.2 项目管理信息系统 4.3.3.2 工作绩效数据4.3.1.3 事业环境因素 4.3.2.2 会议4.3.3.3 变更请求4.3.1.4 组织过程资产 4.3.3.4 项目管理计划（更新）4.3.3.5 项目文件（更新）4.4.1.1 项目管理计划 4.4.2.1 专家判断 4.4.3.1 变更请求4.4.1.2 进度预测 4.4.2.2 分析技术 4.4.3.2 工作绩效报告4.4.1.3 成本预测4.4.2.3 项目管理信息系统 4.4.3.3 项目管理计划（更新）4.4.1.4 确认的变更 4.4.2.4 会议4.4.3.4 项目文件（更新）4.4.1.5 工作绩效信息4.4.1.6 事业环境因素4.4.1.7 组织过程资产4.5.1.1 项目管理计划 4.5.2.1 专家判断4.5.3.1 批准的变更请求4.5.1.2 工作绩效报告4.5.2.2 会议（变更控制会） 4.5.3.2 变更日志4.5.1.3 变更请求 4.5.2.3 变更控制工具4.5.3.3 项目管理计划（更新）4.5.1.4 事业环境因素 4.5.3.4 项目文件（更新）4.5.1.5 组织过程资产4.6.1.1 项目管理计划4.6.2.1 专家判断 4.6.3.1 最终产品、服务或成果移交4.6.1.2 验收的可交付成果 4.6.2.2 分析技术 4.6.3.2 组织过程资产（更新）4.6.1.3 组织过程资产 4.6.2.3 会议5.1.1.1 项目管理计划5.1.2.1 专家判断 5.1.3.1 范围管理计划5.1.1.2 项目章程 5.1.2.2 会议5.1.3.2 需求管理计划5.1.1.3 事业环境因素5.1.1.4 组织过程资产5.2.1.1 范围管理计划 5.2.2.1 访谈 5.2.3.1 需求文件5.2.1.2 需求管理计划 5.2.2.2 焦点小组 5.1.3.2 需求跟踪矩阵5.2.1.3 干系人管理计划 5.2.2.3 引导式研讨会5.2.1.4 项目章程 5.2.2.4 群体创新技术5.2.1.5 干系人登记册5.2.2.5 群体决策技术5.1.2.6 问卷调查5.2.2.7 观察5.2.2.8 原型法5.2.2.9 标杆对照5.2.2.10 系统交互图5.2.2.11 文件分析5.3.1.1 范围管理计划 5.3.2.1 专家判断 5.3.3.1 项目范围说明书5.3.1.2 项目章程5.3.2.2 产品分析 5.3.3.2 项目文件（更新）5.4.1.3 需求文件 5.3.2.3 备选方案生成5.4.1.3 组织过程资产5.3.2.4 引导式研讨会5.4.1.1 范围管理计划 5.4.2.1 分解 5.4.3.1 范围基准5.4.1.2 项目范围说明书5.4.2.2 专家判断5.4.3.2 项目文件（更新）5.4.1.3 需求文件5.4.1.4 组织过程资产5.4.1.5 事业环境因素5.5.1.1 项目管理计划5.5.2.1 检查 5.5.3.1 验收的可交付成果4.3 指导与管理项目执行4.4 监控项目工作5.3 定义范围5.4 创建WBS5．项目范围管理 5.1规划范围管理5.2 收集需求4．项目整合管理4.1 制定项目章程4.6 结束项目或阶段4.5 实施整体变更控制4.2 制定项目管理计划。
可编辑修改精选全文完整版1、项目集、项目组合的区别。
2、PMO、PBO、OPM的区别项目管理办公室（Project Management Office，PMO）是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。
有以下几种类型：•支持型。
项目资源库，对项目的控制程度很低，无权下要求•控制型。
对项目有一定控制的权力，如提供必需使用的模板•指令型。
直接管控项目。
这种PMO拥有很高权力。
基于项目的组织（Project-based Organizations，PBO）是指建立临时机构来开展工作的各种组织形式。
组织级项目管理（Organizational Project Management，OPM），是一种战略执行框架。
3、马斯洛需求理论等几种理论4、直接成本、间接成本等成本类型咨询、培训成本，对后续其他工作或事项也会有帮助的工作，是间接成本。
5、建设项目团队的5个阶段，及其表现形式6、几种项目生命周期区分。
适应型生命周期、增量、迭代、预测性生命周期等。
7、项目经理的领导方式：8、项目章程的内容9、产品范围与项目范围。
产品范围——某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。
项目范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
项目范围有时也包括产品范围。
10、项目管理八大会议项目状态会议风险管理监控风险投标人会议Bidderconferences保证所有潜在卖方对技术要求及合同要求有清楚且一致的理解，公平公正投标书或建议书提交之前（1）要把对问题的回答，以修正案的形式纳入采购文件。
（2）买方必须尽力确保每个潜在卖方都能听到任何其他卖方所提出的问题，以及买方所做出的每一个回答。
（3）时刻关注这样的一个问题：让所有的潜在买方得到的信息都是一样的，让所有潜在买方处于同一起跑线上，真正发挥招投标的作用。
评估会议、经验教训总结会议总结经验教训/组织过程资产沉淀结束项目或阶段1经验教训总结，人人需要参加。
