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组织架构图示例组织架构图是一种用于展示企业、组织或机构内部各个部门、岗位以及其之间关系的图表工具。
它通过图形和文字的结合，清晰地展示了组织的层级结构、职责分工和沟通渠道，帮助员工和外部人员更好地了解组织的运作方式。
本文将以某虚拟公司“ABC公司”为例，详细介绍组织架构图的绘制方法和示例。
一、组织架构图的绘制方法在绘制组织架构图之前，我们需要明确以下几个步骤：1. 确定组织的层级结构：首先确定组织的层级结构，包括顶级领导、中层管理和基层员工等。
2. 确定部门和岗位：根据组织的职能和需求，确定各个部门和岗位的设置。
3. 确定关系和沟通渠道：确定各个部门和岗位之间的关系和沟通渠道，例如上下级关系、协作关系等。
4. 绘制图表：选择适合的工具，如Microsoft PowerPoint、Visio等，绘制组织架构图。
二、ABC公司ABC公司是一家中型互联网企业，拥有多个部门和岗位。
下面是ABC公司的组织架构图示例：[图表省略]1. 首席执行官（CEO）：负责制定公司的整体战略和发展方向，直接管理各个部门的领导。
2. 技术部：负责公司的技术研发和产品设计，包括前端开发、后端开发和测试等岗位。
3. 运营部：负责公司的日常运营管理，包括市场推广、客户服务和项目管理等岗位。
4. 人力资源部：负责公司的人力资源管理和招聘培训，包括人力资源专员、招聘经理和培训师等岗位。
5. 财务部：负责公司的财务管理和财务报表分析，包括财务经理、会计师和出纳等岗位。
6. 销售部：负责公司的产品销售和客户关系管理，包括销售经理、客户经理和业务拓展等岗位。
通过以上示例，我们可以清晰地了解到ABC公司的组织架构和各个部门之间的关系。
CEO作为最高层级的领导，直接管理各个部门的负责人。
技术部、运营部、人力资源部、财务部和销售部作为核心部门，各自负责不同的职能和工作内容。
在各个部门下面，还可以进一步细分岗位，明确每个岗位的职责和权限。
例如，在技术部中，可以有前端开发工程师、后端开发工程师和测试工程师等不同的岗位。
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直线职能型结构：
优点
（1）把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；（2）分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；（3）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。
缺点
（1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；（2）直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；（3）难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；（4）系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。
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组织架构示意图
以上示意图为公司行政级别架构，从上至下依次行使行政管辖权，从下至上依次行使汇报制度，非特殊情况H（遇突发事件或相关紧急情况时，无法与上一级或下一级取得直接联系时）不得越级执行，否则视为违规行为。
以上示意图为公司行政级别架构，从上至下依次行使行政管辖权，从下至上依次行使汇报制度，非特殊情况H（遇突发事件或相关紧急情况时，无法与上一级或下一级取得直接联系时）不得越级执行，否则视为违规行为。
某公司组织结构初步诊断分析案例2002.5在对某公司进行管理调查中，我发现该公司在管理上存在较多的问题。
经过分析，我认为除了本身管理经验不足外，还与该公司采用了与组织实际运作情况不相适应的矩阵型组织结构有关。
一、公司基本情况1、企业规模：这是一个约270人左右的中小型IT企业，包括两个业务部门（公司）及相关职能管理机构。
其中数字生产的生产人员约180左右。
真正的管理人员和另一业务部门的人员实际只有90人左右。
实际上只能算是一个小型企业了。
2、业务：该公司主要有两个业务，一个是专业软件的开发应用，一个是数字生产服务。
业务结构相对简单也比较稳定。
这两块业务无论从产品的相似性、人员要求（前者需要高科技人才，后者只是初高中技工）、业务性质（前者是开发型，后者属生产型）、组织模式（前者适应于团队管理，后者适应于流程管理）、产品用户（互不相干）等各个方面来看，都是完全不同的，几乎没有共性，也没有可共享的资源。
3、管理团队由六个人组成，董事长兼任CEO、总经理助理、COO、CTO、两个业务部门总经理。
其中董事长是一个关注技术多于关注管理的人。
4、办公场地公司全部管理层、职能部门、软件开发业务部门及数字生产业务的管理部门在一个地点（以下称总部），只有数字生产业务的生产基地则设在距总部10多公里的另一个地点。
二、目前组织结构分析公司目前设计的组织结构是典型的矩阵型组织结构。
其中，办公室、人力资源部、财务部、公关部设置在总部，独立于业务部门，是公司的职能部门；软件开发和数字生产业务分别成立了独立核算的公司，是业务部门，也是公司的两个利润中心。
这是一种把按职能划分的部门和按产品或服务划分的部门相结合起来组成的一个矩阵结构，它的优点是加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性，结合了集权与分权的优势。
很明显的缺点是双重领导，责权分割。
一般只适应于规模较大、业务多、而且结构也不太稳定的大中型企业，需要发挥职能机构的专业管理优势时才用。
公司内部组织机构图
设置原则:
本组织机构结合的战略和核心业务流程来确定的，本着最大化发挥公司团队力量，强化管理团队的管理职能的原则。
设置符合以下几个特点：
1、加强总公司的管控职能
2、总经理负责制(项目负责制）
3、实行集团化公司管理机制,实现集权和分权相结合的管理体系。
4、每个岗位的设置都是为了满足项目需求
5、职位设置不重复、不冲突、人人有事做,事事有人担
6、设置完善的岗位是为了将公司的每项工作任务责任部门、责任到人，根据公司的发展情况,在发展初期可一人多岗，但必须实现
职责明确。
7、强化管理职能，走专业化，规范发，职业化管理模式。
8、各分公司财务部门归董事长直接管理和调配，分公司总经理对财务部只有辅助管理权。
9、各分公司的行政办公室的人事行政主管、行政文员由分公司和郑州总公司双向管制，总公司人事行政部有权对他们进行工作任
务分配，对于各分公司的人事行政事务他们可以直接向总公司汇报。
备注：本方案在现有人力资源状况的基础上，加大专业化人才引进、强化项目管理职能.权限清晰，分工明确，保证沟通畅通无阻。
美的集团的组织结构的案例分析一、案例背景美的集团由成立之初的街道小厂，经过30多年的不断调整、发展与壮大，经历了数次的战略和组织结构的变革，如今已成为以家电业为主的大型综合性现代化企业集团，美的从最初的被动地进行组织结构的变革发展到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展，正是其不断发展壮大的动力之一。
二、直线职能制结构图一即为直线职能性结构这种组织结构的特点是:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。
在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。
各级行政领导人逐级负责，高度集权。
因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。
它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化直线-职能型组织结构的内在缺陷具体如下：(1)属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；(2)各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；(3)直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。
特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属；(4)信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。
组织学大师弗莱蒙特•E•卡斯特认为当组织“环境相对稳定而确定；目标明确而持久；技术相对统一而稳定；决策可以程序化时。
”以采用直线职能型的组织结构为宜,美的在公司发展早期，当时产品线单一、部门简单，所以易采取直线职能制结构。
三、事业部制组织结构图二为事业部的标准结构图二按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
每个事业部都主要负责一个或者几个产品。
凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。
公司整体架构图.1.2 组织架构示意图 (图2） 公司营销部架构图.2.职能部门说明董事会（总裁办）由总裁和公司股东构成，只在公司有重大决策时，由总裁提议或由董事会多数提出建立。
否则不成立。
.2.1 董事会职能1、领导企业的经营活动，领导员工共同实现预算和利润指标2、保证企业能提供符合标准的服务及相应产品3、向董事会提出经营预算和费用预算4、收集客户的反映，指导研究市场需求，不断调整企业的经营方向，使企业不断得到发展5、塑造企业形象6、决定广告基调，指导广告战略7、代表企业对外开展公关活动8、按既定模式管理企业9、建立和完善企业的工作程序和规章制度10、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划11、决定企业部门以下人员的任免和奖惩12、定期向董事会提出营业状况和财务状况报告并接受质询13、保证企业的安全14、保证企业的运作合法性15、发现并消除企业的安全隐患，为大规模的改造向董事会提出预算外开支计划16、保证员工和客人在企业内的安全.2.2 总经理1、主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议2、组织实施公司年度经营计划和投资方案3、拟订公司内部管理机构设置方案4、制定公司的具体规章5、拟订公司的基本管理制度6、提请聘任或者解聘公司部门经理、财务负责人7、聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员8、公司章程和董事会授予的其他职权.2.3 财核部.2.3.1 会计1、财务处理、税务、工商事务处理、应付款、信用调查、信用判断、控制、财务报表。
2、处理公司员工的社保医保事项及协助行政部发放员工工资。
.2.3.2 出纳1、收款、付款、报销2、监督预算、监督线路评估、合同经济条款审查、折旧、报损、报失，检查合同执行情况，监督资金计划的执行；.2.4 行政部.2.4.1 招聘专员1、人员招聘：安排面试、背景调查、考核、上岗、离职等手续。
2、整理、建立、管理公司档案、人事档案。
3、公司内部各项管理政策、制度的编制、下发，并跟踪与修正；.2.4.2 仓储后勤1、材料、设备、物品的收、发、存，公司所有固定资产的定期盘存，管理物品帐，项目剩余材料，申请大宗项目订货；2、公司所需物品采购；签订大宗项目订货合同等；.2.5 企划部.2.5.1策划1、参与公司营销目标战略研究，企业品牌的发展定位、目标规划和实施，承担企业中长远的形象规划和实施。
公司组织架构图及部门职责范文【公司组织架构图】公司组织架构图是一个公司内部部门与岗位之间关系的图示，可以清晰地展示公司内各个部门之间的层级关系以及职责范围。
以下是一个简化的公司组织架构图的范例：【公司组织架构图范例】公司董事会公司总经理市场部财务部市场销售部财务管理部市场策划部财务会计部公关部财务审计部广告部财务资金部人力资源部人力招聘部人力发展部绩效管理部人事行政部在上述公司组织架构图中，公司董事会处于最高层级，负责制定公司整体发展策略和决策。
公司总经理则是公司董事会的执行者，负责具体的日常管理和运营。
在下一层级，市场部、财务部和人力资源部是公司的三个主要职能部门。
市场部负责市场推广和销售工作，包括市场销售部、市场策划部、公关部和广告部等子部门。
市场销售部负责具体的销售业务，市场策划部负责制定市场营销策略和推广计划，公关部负责公司形象宣传和公关活动，广告部负责制作和发布广告。
财务部负责公司财务管理和资金运营，包括财务管理部、财务会计部、财务审计部和财务资金部等子部门。
财务管理部负责制定财务管理制度和计划，财务会计部负责公司财务核算和报表编制，财务审计部负责对公司财务状况进行审计和检查，财务资金部负责公司资金运营和管理。
人力资源部负责公司人力资源管理和人事行政工作，包括人力招聘部、人力发展部、绩效管理部和人事行政部等子部门。
人力招聘部负责招聘和录用人才，人力发展部负责员工培训和发展，绩效管理部负责制定和评估绩效考核体系，人事行政部负责处理员工的人事行政事务。
【部门职责范文】以下是各个部门的职责范文，以市场部、财务部和人力资源部为例：市场部职责范文：市场部是公司的重要职能部门，负责制定和实施公司的市场营销策略，推动产品销售和品牌推广。
具体职责如下：市场销售部：负责开发并管理公司的销售渠道，与客户进行沟通和谈判，推动产品的销售和市场份额的提升。
市场策划部：负责制定市场营销策略和计划，进行市场调研和竞争分析，推动产品定位和市场推广活动的实施。
8种企业组织结构图及优缺点分析（PPT版），值得收藏学习组织结构概述：根据企业所处的发展周期、规模大小不同，企业在一般情况下可以采取职能式、动态网络式、横向式、蜂窝式、矩阵式、事业部式、区域式、混合式等八种形式。
01 职能式组织结构简介及优缺点分析职能型组织结构亦称U型组织，是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。
02 动态网络式组织结构简介及优缺点分析动态网络式组织结构，是指只限于从事自身擅长的活动，其余活动内容通过外包的形式运行，其中外包包括对内、对外的分包。
03 横向式组织结构简介及优缺点分析横向式组织结构即扁平化组织结构，围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立结构，纵向层级组织扁平化、管理委托到更低的层次。
04 蜂窝式组织结构简介、优点及要求分析蜂窝式组织结构是由单独的战略经营单位通过自主协作来完成战略目标的内部网络化组织结构，也被称为“多晶硅式组织结构”，组织的发展靠经营单位的发展及相互外接来完成。
05 矩阵式组织结构简介及优缺点分析矩阵式组织结构形式是在直线职能式的基础上，增加横向的领导系统，由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式。
06 事业部式组织结构简介及优缺点分析事业部式组织结构就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。
07 区域式组织结构简介及优缺点分析区域式组织结构是根据组织的用户所在的不同地区来对组织的结构进行整合，在结构中，每个地理单位包括所有的职能，以便在该地区生产和销售产品。
跨国公司常在世界不同的国家或地区设立自主经营的分部。
区域式组织结构举例区域式组织结构中，苹果公司以基于地理分布的区域式组织结构来代替原来的职能式结构，以便于生产和销售一系列的计算机给世界范围内的广大客户，其组织结构一直广受欢迎。
组织变革组织结构设计案例分析第一篇：组织变革组织结构设计案例分析晾衣理论：先抓住衣领某企业组织架构与人事调整案例企业组织架构调整是一项理论与实践高度统一的工作，对于企业组织架构调整的一般原理和原则，大家都比较熟悉。
但是对于某一具体企业来说，如何运用这些原理和原则？理论如何与实践相结合，以设计出适合自己企业的组织架构？在组织架构调整过程中，应注意哪些事项，以保证组织架构的顺利运作？以下我们帮助某制造企业客户进行组织架构调整的案例：背景：位于内地的某机械公司是一家传统国有企业，公司的规模和技术处于国内领先地位，但由于经营不善，2000年公司被迫进行了破产重组，任命了王总担任新的公司董事长兼总经理。
王总上任后一方面加强了公司的市场营销工作，另一方面也进行了一些适应市场的内部管理改革，经营状况逐渐好转。
2002年，公司顺利实现赢利，并取得了较快发展速度，到2004年底，公司员工1800多人，年销售额5亿多元，利润3600万元。
随着公司的发展，王总意识到一方面市场竞争越来越激烈，特别是外资企业越来越重视中国市场，使得公司的技术优势荡然无存，反而变成了劣势；另一方面随着国家整个制造业的快速发展，对机械的需求也必将大量增加，公司同时又面临着一个快速发展的机遇期。
在内部管理方面，公司虽然经过了资产重组和减员整顿，但由于公司的组织架构没有进行大的调整，也没有进行科学的定岗定编，因此仍然存在着机构林立、人浮于事、效率低下的情况，加上员工绝大部分还是原来留下来的，员工观念普遍跟不上企业发展要求。
根据对公司情况的分析，王总决定从内部管理抓起，首先对公司的组织架构进行重新设计和调整。
考虑到公司内部缺乏专业的人力资源管理人才，而组织架构的调整又涉及到复杂的人事变动和利益调整，公司决定聘请专业顾问来指导进行。
2005年初，公司聘请柏明顿公司咨询顾问进行该项目的咨询，对公司的组织架构体系进行了重新设计和调整。
如何做好组织管理诊断由于某机械公司的总经理只是根据企业管理中存在的一些问题和现象，认为需要进行组织架构的调整，但对于调整的方向、应该如何进行调整、调整的幅度应该有多大，却不是很清晰，所以我们首先对该公司进行了组织诊断。
华为等多家企业组织架构图例目录一、华为的组织架构 (1)二、华润集团的组织架构 (5)三、复兴集团的组织架构 (6)四、中粮的组织架构 (7)五、华录集团的组织架构 (8)六、招商局集团的组织架构 (9)一、华为的组织架构公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。
由工会和任正非两名股东就组成，工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策，持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体员工行使权利。
持股员工代表51人，候补持股员共代表9人，由在职持股员工选举产生，任期五年。
董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。
董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。
监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
EMT经营管理团队：在各个平台上分别设置经营管理团队（EMT），各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。
按华为公司治理规章，EMT是华为日常的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理，属于华为核心高层。
2014年，公司业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。
各相应组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。
华为以BG事业群作为主要的组织结构，同时华为的组织结构又可看作是矩阵制结构，但不是一个稳定的组织结构，职能平台+BG事业群+区域组织形成三维组织架构，该架构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，该架构网就会拉卡，就要增加部门、岗位和人员，但在这一过程中，流程会始终保持一个相对稳定的状态。
公司组织架构图公司组织架构图公司组织架构图是一种图形化的表示方式，用于展示公司内部各个部门和岗位之间的关系和层级结构。
通过组织架构图，可以清晰地了解公司的组织体系，帮助员工和管理层更好地理解公司的运作方式。
在一家典型的公司中，通常会存在多个部门和岗位，每个部门负责不同的职能和任务。
以下是一个简单的公司组织架构图示例：- 高级管理层：- 首席执行官（CEO）：负责整个公司的战略规划和决策。
- 首席运营官（COO）：负责公司的日常运营和业务发展。
- 首席财务官（CFO）：负责公司的财务管理和资金筹集。
- 首席技术官（CTO）：负责公司的技术研发和创新。
- 行政部门：- 人力资源部：负责公司的人力资源管理，包括招聘、培训、绩效管理等。
- 行政部：负责公司的行政事务，包括办公设施管理、采购、后勤等。
- 法务部：负责公司的法律事务和合规管理。
- 销售与市场部门：- 销售部：负责公司产品或服务的销售和客户关系管理。
- 市场部：负责市场调研、品牌推广和市场营销活动。
- 研发部门：- 研发部：负责公司产品或服务的研发和创新。
- 测试部：负责对产品进行测试和质量控制。
- 运营部门：- 供应链管理部：负责产品供应链的管理和优化。
- 物流部：负责产品的物流和配送。
- 客户服务部：负责客户的售后服务和投诉处理。
- 财务部门：- 会计部：负责公司的财务会计和报表编制。
- 财务规划部：负责公司的财务规划和预算管理。
- IT部门：- 网络部：负责公司的网络建设和维护。
- 系统部：负责公司的信息系统开发和管理。
这只是一个简单的组织架构示例，实际公司的组织架构可能更加复杂和多样化。
通过组织架构图，公司可以清晰地定义各个部门和岗位的职责和权限，实现有效的协作和沟通。
同时，组织架构图也可以帮助员工了解公司的职业发展路径和晋升机会，提高员工的工作积极性和归属感。
总之，公司组织架构图是一种重要的管理工具，它能够帮助公司实现良好的组织管理和协作效率。
组织构架图实例分析
一，公司简介
1.简史：
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。
2.管理团队：
联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。
在“老班子”中，CEO 很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。
而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。
例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。
3.重要事件：
①奥委会合作：
②放弃收购：
③迈凯轮合作
④与NEC合资
⑤收购Medion
⑥收购摩托罗拉移动
4.企业文化
①企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。
我们的
成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。
②使命：为客户利益而努力创新；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技术
创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有成
本（TCO），更高的工作效率。
③核心价值观：成就客户—致力于客户的满意与成功；创业创新—追求速度和效率，
专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实—基于事实的决策与业务管理；诚信
正直—建立信任与负责任的人际关系。
二，组织结构前后变化分析
1.组织结构发展史
2.分析
①“平底快船”模式到“大船结构”模式
（1）“平底快船”
从1984年到1987年，联想的组织结构被称为“平底快船”模式。
也就是直线制结构
特点：这种结构管理权力高度集中，决策迅速，指挥灵活。
适用于规模较小，任务比较单一，人员较少的组织。
（2）“大船结构”
“大船模式”是联想主业探索阶段的体制模式。
特点：“集中指挥，分工协作”。
围绕开发、生产、经营三大主体，联想设置了一个决策系统、一套服务系统、一个供货渠道和一个财务部门，实行人员统一调动，资金统一管理。
但是却按工作性质划分了专业的经营部，并对他们实行了经济承包合同制，即“船舱式”管理。
②“大船结构”模式到“舰队结构”模式
“舰队结构”模式
“舰队结构”管理模式实质上是一种矩阵式管理，以前的业务部门按产品区分组成了事业部，把市场策略、科研开发和生产控制的权力下放给事业部，事业部自己制定经营计划，自己负责生产、科研，自己制定产品价格，建立销售渠道和服务网络。
这种管理模式使联想在发展中能保持旺盛的活力和强大的市场竞争力。
③“航母联合舰队结构”模式到“超级航母联合舰队结构”模式
“航母结构”模式
针对“舰队结构”模式的弊端，联想再一次对组织结构进行改革，逐步在集团中建立起了相对比较规范的“子公司管理体制”。
将准子公司型事业部体制改为按子公司体制管理；组建联想电脑公司和神州数码公司两大业务群组并各自注册，相对独立运作；集团成为控股机构，通过明确产权关系、集权、分权关系，建立完整的资本管理体系，通过评价资本收益的方式进行管理和运作。
三，原因分析
1.“平底快船”模式到“大船结构”模式
在路径开始的形成前阶段，联想集团的战略选择空间是非常开放的。
１９８４年１０月，联想刚刚成立时，其前身为“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”，规模很小，企业员工只有１１人。
１９８５年初，公司设置了简单的组织结构，包括技术开发部、工程部、经营部和一个办公室。
公司由总经理直接指挥，权力高度集中；员工一人身兼多职，部门之间的分工还不明晰，职能交叉重叠，只要市场需要，什么事情都做，这就是联想自称的“平底快船”的组织管理模式。
总体来看，这种管理模式对规模很小，处于创业阶段的联想十分有效。
创业之初，联想的核心管理层还没有形成明确的发展战略，公司的核心经营业务也不清晰。
此时，公司的创业者还处于摸索阶段，他们所面临的第一个关键性问题就是“公司的第一桶金从哪里来”，即如何解决公司的资金积累问题。
尽管公司的未来发展宗旨是脱离中国科学院计算所的体系而另辟蹊径，但是当时公司最重要的资源还是在中国科学院计算所的传统机制中。
在路径形成阶段，联想集团采用的组织结构模式是“大船结构”模式。
从管理学角度来看，这种组织结构模式就是直线职能制结构，主要特点是“集中指挥，分工协作”。
权力的高度集中使公司贴近于市场并能够快速做出反应和变革。
2. “大船结构”模式到“舰队结构”模式
１９９４年，我国降低了进口ＰＣ等的关税，国内市场竞争更加激烈，产
品更新速度加快。
此时联想集团的内部运营也出现了一些因协调困难而导致的“大企业病”，例如，各销售大区之间的客户争夺；生产制造各职能部门之间的各成体系和难以协调，内部滋生出不顾整体利益的本位主义和分散主义等。
在这种情况下，联想集团对公司的组织结构进行了激进式变革，成立微机事业部。
原来涉及ＰＣ的２０多个部门被压缩为销售、市场、技术、综合、生产制造５个部门，员工队伍也进行了大幅精简，由３００多人的队伍精简到１２５人。
在该阶段，除了重大决策权、合理监督权和高层人事权之外，其他权力都下放到事业部。
这在某种程度上意味着联想集团已经建立起比较完善的事业部制，并且按照这种组织结构模式对公司的运营进行管理。
事业部制作为一种“协调控制下的分权运营模式”，既能够保证各事业部在经营管理方面拥有充分的自主权，又实现了权力的高度集中。
集权和分权相结合的“舰队结构”模式是联想组织结构发展的第３个阶段。
这种模式在释放各条“小船”的同时，又用统一的财务将其“捆绑”成一支“舰队”，有效地解决了“大船”笨重的问题，实现了生产力的又一次解放。
联想集团进入了连续４年销售量和利润保持高速增长的高峰期，为其以后的持续发展奠定了坚实的基础。
3. “航母联合舰队结构”模式到“超级航母联合舰队结构”模式
新的竞争环境和新的业务模式需要一个更具弹性和更扁平化的组织结构。
２０００年以后，联想集团正式实施ＥＲＰ，大力推进公司的信息化建设。
联想集团的组织结构由原来的事业部制过渡到“业务群＋职能＋区域”的矩阵式组织架构。
同时，联想集团的管理层也大幅精简，由原来的１１级压缩至５级。
联想集团的信息化建设与组织结构的扁平化变革使两者之间发挥了协同作用，一方面推动了流程再造，使各职能部门分工更加明确，提高了组织整体的运作效率；另一方面，也有效地推动了联想集团向“高科技的、服务的和国际化的”未来形象转型。
由于联想集团的战略取向是“做大做强”，这就表明其不仅追求公司的快速成长、上市和扩张，而且还追求直接的利润。
这可以从联想集团２００１年以后所实施的一系列大规模的战略并购和开展的相关多元化战略得知。
其中最为引人注目的２００４年１２月，联想集团与ＩＢＭ进行战略合作，以１２．５亿美元收购了ＩＢＭ个人电脑事业部，其中收购的业务包括ＩＢＭ全球台式及笔记本电脑的全部业务。
这次战略收购使得联想集团迅速成长为一家真正的跨国公司。
四，总结
1.启示
联想集团在组织结构变革的过程中，很好地把握了组织结构路径依赖与路径突破的“度”，既实现了特定组织结构模式在运行过程中的动态性，又使组织自身的有效性在结构模式的动态变化中得以增强。
联想集团通过借助与原有组织结构模式截然不同乃至反方向的组织结构变革措施，使原有组织结构模式中存在的不良性能迅速地得到改变，突破了路径依赖的锁定状态，成功地实现了路径突破。
组织结构变革不是一步到位的，而是渐进地趋向于变革领导者所偏向的结构模式，是一个受到“惯例－适应”影响而经历的“变异、选择和保留”的过程。
这样，组织在由一种结构模式过渡到另一种结构模式的过程中，企业基本上就实现了动态性并增强了有效性，从而促进了组织协调力、适应力和创新能力的提升。
总体而言，随着企业规模和业务的不断扩张，企业必须有效地实现路径突破和路径创造，对企业组织结构的设计必须做到与时俱进、不断创新，企业才能持续成长。
2. 总结
联想集团从1984年成立发展至今，从北京走向全国，从中国走向世界，其战略不断的在变化，组织结构也根据发展的需求不断的变革更新，为自己赢得了先机，使企业不断壮大。
从中我们可以看出要想在战场一样的商场中开辟一片天地，就需要调整企业的组织结构，以适应千变万化的外部环境。
