下载文档原格式
房地产的商业模式万通集团的董事主席冯仑主持人：下面要为我们进行讲解的是万通集团的董事主席冯仑先生。
冯仑先生毕业于西北大学，并获得西北大学的经济学学士学位，1984天他毕业于中国中央党校，获法学士学位，那么他是万通实业集团董事局主席。
下面有请冯总就房地产收购与重组进行讲解。
冯仑：刚才我走到门口，听到介绍，这个介绍就像我来找同方大厦一样，很难找到的，而这个介绍也是曲里拐弯大家都不知道我是干什么的。
然后我发现这个介绍也是历史转型时候特殊的介绍方法，要是在二十年以前肯定说我是贫农，二十年以后介绍就是办过什么企业，所以我觉得这个很有意思。
今天是跟大家一起分享一下我们的一个研究心得，这个心得和刚才的介绍也有点不一样，我不是讲企业重组这些事情，是重点介绍一下我们最近的一个研究，就是关于房地产公司的商业模式。
为什么要讲这个商业模式呢？大家会理解，地产公司中，大家谈到最多的一个行为方式呢，大概是三个词，第一是机会，这有一块地，这机会好，中国这伟大，那伟大，然后这个也涨价，那个又迁政府，新区又挪到哪儿，这儿又怎么着。
第二个词就是关系，我和市长什么姑又有什么关系，他们甚至还有什么暧昧关系，所以这一定能搞定。
第三个事就是搞定然后就是利益。
那么我们试想在中国目前的地产公司，基本上内心世界都是这样运作和想事情，那么这样是一个什么东西呢？接下来的价值观就是盗贼心态不是阳光心态。
因为你首先想到的是机会，机会是公共的，但是关系是私人的，是暧昧的，然后搞定，是不能拿到台面上来的，于是搞定以后的结果，你所挣的钱又没有办法和大家说的，于是外人就认为你道德上有问题，叫做比如说包工头行贿，房地产公司都很黑有暴利，因为你说不清楚你收益额是多少，你净资产是多少，收益率多高，都说不清楚，也不敢说，那么你和谁有什么关系，搞定什么，那么你也不敢说，私下里可以说，那么公开说就把人家卖了，那么公司的价值观就出现了问题。
那么这件事情又不可以拷贝，换一个人就不对了，机会是公开的，关系可是私人的，而要把这个关系由生人变成熟人，你才能做后面的交易，所以在中国熟人之间才做交易，生人是不作，亲人之间才不能分你我。
《锡恩资讯》第十一期锡恩公司——2010年战略总裁班圆满落幕 (3)姜汝祥博士文章《停止对智慧的浪费》发表 (5)中国首届战略营销论坛成功闭幕 (7)百家民营企业倡议转变增长方式感恩回报员工活动圆满结束 (9) 中国企业如何突破“发展模式转型”天花板？ (16)《战略的力量》 (22)黄埔执行力给我们企业带来的价值 (25)沟通与团队 (29)锡恩公司——2010年战略总裁班圆满落幕2010年7月6日受人关注的锡恩公司——2010年战略总裁班，在北京临空皇冠假日酒店正式落下了它为期4天3夜的帷幕。
本届总裁班86位企业家中，有一半多的客户选择和锡恩携手走下去，签约项目13个，是历届总裁班之最。
锡恩转型大幕下的第一次努力，终于得到了客户的认可。
以姜博士为首的锡恩500多名员工近半年的汗水，终于有了第一次收获。
战略总裁班现场照片锡恩战略总裁班是锡恩公司全力打造的国内最高培训课程，它汇集了锡恩首席顾问、华人顶级战略专家姜汝祥博士和最优秀的锡恩职业经理人团队。
有锡恩最精锐的高级顾问团队现场为企业提供解决方案。
在7月3日-7月6日这为期4天3夜的时间里来自全国各地近百位企业总裁亲身经历了姜汝祥博士给大家所带来的企业新管理理念。
从战略人生到战略三段论、从推式战略与拉式战略再到中国企业未来的战略道路，博士都详细的为大家讲解了未来企业的战略思想方向。
拉式与推式的区别、核心能力流行语、核心业务，告诉我们今天的钱从哪里来。
这是锡恩总裁曹际鹏给到场客户带来的理念。
同样来自锡恩公司的汪君华副总裁、阎明副总裁、张震强副总裁以及高级管理顾问张文奎副总裁都现场为大家带来了全新的企业战略思想。
通过一系列的讲解案例让到场客户更加清楚的明白了自己企业存在的价值和差距。
在2010年锡恩战略转型之际，锡恩高端战略总裁班将给锡恩和客户带来全新的收获和非同凡响的战略思想冲击。
客户带走的不仅是锡恩最精华的管理智慧，还有代表中国企业转型的第一缕晨光。
冯仑谈：房地产创新的四大核心20P由《中国企业家》杂志社主办的2013(第十二届)中国企业领袖年会12月7/9日在中国大饭店隆重举行。
万通控股董事长冯仑先生参加了“导师论坛”，与大家分享了一场关于地产的思想盛宴。
冯仑指出，在房地产领域里，核心是创造有价值的空间，而要创造有价值的空间，就要把行为、成本、技术和管理四个要素不断的加以提升改良。
而这四个要素在住宅领域、商用不动产领域又各自不同，只有这样我们做好了，房地产行业才能持续、创新和发展，满足节能环保的需要，也能快速很好满足城镇化发展的需要，更能满足各行各业对房地产的道德需求。
“大家对行业都有一个道德需求，说你必须是红心开发商，所以我们必须要做一个红心开发商，而不是被大家批评的黑心开发商。
怎么做到？就是要创新，创造一个有价值的空间。
必须创造一个空间，大家来了就相当于娶媳妇一样这么愿意给钱，而且大家给钱相当于给小费这样有成就感，我们就算成功了。
”冯仑说。
以下为精彩观点实录：萧三匝(主持人)：大家好！我是《中国企业家》杂志社的萧三匝，今天我是主持人，这个场面完全在我的预料之中，去年也是这样，都非常的热闹，冯总的粉丝特别多。
下面就请冯总给大家讲他就今年以来关于房地产市场创新趋势的一些心得感悟。
冯仑：非常感谢大家下午来这儿听我唠叨，我一进来突然想到发生在意大利的一个故事。
意大利人都很快乐，有一个叫托新（音译）的，每次都穿很少的衣服。
竞选的时候会把他的两点帖在玻璃上跟咖啡厅里的人互动，这个人居然选上了。
大家就看他议会的时候穿什么衣服，结果捂的最严。
但是，这天他从来没有说过错话，一点多余的肉都没有看到。
所以，大家这么热烈的希望看到我穿很少的衣服，但是今天我要像这个议员一样的。
房地产是干什么的？我今天就跟大家分享一下房地产。
最近看到媒体有讲，政治局开会新闻报道说加强住宅保障和房地产市场的调控。
未来房地产会怎么样？我觉得我看房地产就像我看别的东西一样，我经常会和人联系起来，我看到房地产就相当于刚刚发育完过了青春期的一个孩子。
民生银行派系战四大豪门股东20年权力游戏与投资账作者：苏龙飞/ 文来源：《新财富》 2016年第9期继万科、康达尔之后，民生银行的股权争夺又硝烟四起。
在短短一个月时间内，民生银行过往的三大豪门股东—希望系、泛海系、东方系所持股权全数出现异动。
这背后，是民生银行新一届董事会与监事会换届前夕，股东博弈日趋白热化。
在安邦系强势晋级民生第一大股东之下，原三大豪门的话语权势必相对削弱，但这并不意味着它们是损兵折将的输家。
新财富逐笔细究了希望系、泛海系、东方系各自在民生银行的初始投入、增持以及套现与分红详情，得出了其各自的成本收益明细。
其中，希望系对民生银行的总投资为39.89亿元，累计总收益为273.14亿元，回报6.85倍；泛海系的总投资85.92亿元，累计总收益为221.42亿元，回报2.58倍；东方系的总投资为2.23亿元，累计总收益为115.79亿元，回报高达51.92倍。
三大派系横向对比，东方系入股民生银行的时间较希望系及泛海系都要晚，但回报之所以大大高于后两者，其一在于，东方系初始入股之后从未参与之后的定增及二级市场增持，避免了持股成本被拉高；其二是其中途基本未减持套现，因而随着时间的推移，积累的收益越来越高。
安邦系兵分两路增持民生银行股份，在A股市场耗资超过600亿元，在港股市场耗资超过33亿港元。
然而，即便加上持股期间获得的现金分红，安邦系的投资也仅有不超过8%的浮盈。
只要民生银行股价稍有下跌，安邦的投资即会陷入浮亏。
安邦系的强势进入，打破了原有股东之间经多年磨合而成的均势格局。
从新的股权结构看，股东们在民生银行新一届董事会的权力格局将可能是：安邦系获得2-3个董事席位，泛海系+船东互保协会获得2个董事席位，东方系+华夏人寿也获得2个董事席位，而希望系则保有1个董事席位。
苏龙飞/文2016年上半年，A股市场围绕上市公司控制权爆发的争夺战，可谓此起彼伏，万科（000002）、康达尔（000048）、*ST新梅（600732）皆为引发大范围关注的个案。
冯仑语录,冯仑经典语录100句冯仑——万通控股董事长，2001年获得“十大最具人气企业家”称号，2011被评为最国际的转型地产商;2010被评为最具创意的地产理想家。
成功人士的故事值得我们阅读，我为您精选了100条“冯仑语录”希望您喜欢! 更多名人语录实用资料栏目!【冯仑语录】1、很多草莽出身的领导人“读MBA的功效，就像学习一门外语，只不过是换了一套语言系统。
以前叫大哥，现在叫CEO;以前叫搞定，现在叫执行”。
2、身体是革命的本钱，但对我们这些男人们，革命才是身体的本钱!你的企业你的事业停步了，你还有什么本钱!3、人生最困扰的是满脑子糨糊、是非观念太乱，今日之我跟昨日之我打架，明日之我又挑战今日之我，白天的我和晚上的我打架，晚上的我一醒来又后悔。
4、透明，就会获得信任感，增强凝聚力，或者给大家揭弊、纠错的机会，从而防微杜渐，净化组织。
5、当法律不健全时，理想变成了自律的动力，就像宗教信徒一样，他们的自律来源于敬畏，来源于追求。
6、资本家的工作岗位，无产阶级的社会理想，无赖无产阶级的生活习气，士大夫的精神享受;喜欢坐小车，看小报，听小曲;崇尚学先进，走正道。
7、最大是一个结果，不是原因。
不是因为你要做最大就会成为最大，而是我要做最好最后自然发展为最大。
8、我发现一条民营企业的死亡定律：凡是男性企业家开始追逐明星，这个企业就离死亡不远了。
9、在海口看见那些烂尾楼就像看到了初恋情人如今已经满目疮痍。
而看见那些新起的楼盘，就像看到了初恋情人的女儿，猛地一看有点眼熟，仔细一看又不是。
10、有理想便会自我约束。
你要达到这个目标很难，所有人都跟你竞争，你就得放弃很多东西才能够往前走。
11、理想有时候会逼着你舍弃当下确定的利益、选择未来和不确定的方向，这样的人生自然会跟别人不一样。
12、我们要把理想和现实之间这座桥一段一段接起来，在每一段都给自己一点儿回馈，让自己可以享受一下这些许的成功。
13、人是有缺陷、会犯错误的，能力是相对的，所以应该建立股权相对分散、又能够统一协调、理性议事的治理结构，来解决制度的稳定性、连续性和有效性。
守正出奇作者：肇启明来源：《中国经济信息》2014年第20期冯仑认为一个企业一定要遵守各项法律政策，70%要做正，30%可以变通。
在一个新书发布会的仪式上见过冯仑，但他谈的和新书似乎不沾边。
想是主办方看重了他的口才、学识，任何事都能当段子说，并且到哪里都不可避免地成为新闻点。
在吴晓波的《激荡三十年》出版之后，冯仑曾有不同观点，认为吴氏的企业史写得过于浅显，很多故事并不能还原当事人的真实经历。
他还说，如果有人愿意做企业史梳理的工作，他愿意出钱出人。
作为当年的“万通六君子”之一，冯仑在圈子里一直被称为“商界思想家”，企业经营的大道理，在他口中往往一个带色儿的段子就精辟地解读了。
而万通，则一直以“守正”闻名，并一直做到今天。
冯仑说，自己这么多年在商海中打拼，总结的经验就是：做人得蹲着，做民营企业更得蹲着：“人的状态无非站着、趴着、跪着、蹲着。
趴着总被人踩着憋不下这口气；跪着太丢人；总站着挺着容易被人蹬死；蹲着最合适，这样人少的时候可以站起来活动活动，人多的时候可以再蹲下来，看着别人下半身，也觉得挺好玩。
”冯仑的“蹲着论”自从发表之后，就备受好评，一方面，他说出了民营企业的生存窘境，另一方面，也道出了民营企业想基业长青的密钥。
条条大路通罗马，如果只走一条道路，且不知变通，肯定是死路。
冯仑的经营哲学，超脱于厚黑之学，又不类过于自洁的阳春白雪，既有商人的圆滑，对财富也不过分看重。
民营企业家能将财富与自我剥离者，并不多。
冯仑还有一篇非常重要的文章，是关于价值观的，叫做《守正出奇，顺应天人》。
他在文章中称，企业要想做得好，正确的目标和很好的责任感非常重要。
冯仑在2009年8月下旬把“守正出奇”确定为万通的核心价值观，并以此来统驭万通的其他价值观和企业理念。
此后，“守正出奇”成了万通最重要的价值观之一。
这位参与纽约世贸中心建设的唯一的中国地产商，一直坚信这句源出老子和孙子的话：“以正治国，以奇用兵”和“以正合，以奇胜”。
野蛮生长读书笔记野蛮生长读书笔记1《野蛮生长》资料概要：民营企业家中，有成功者也有失败者，王石为什么成功?牟其中为什么失败?冯仑透过近距离观察给出了颇具特色的企业家素描。
此外，关于愉悦、关于金钱、关于伟大、关于女生……冯仑均用他鲜活麻辣的语言进行了解读，书中精辟的语言展现了典型的冯式风格：不麻辣、不深刻、不性情，就不是冯仑。
在读《野蛮生长》这本书之前，对冯仑知之不多，仅仅知道万通是他旗下的企业，他被誉为“地产界的思想家”。
然后我百度了一下，发此刻新浪读书频道里有《野蛮生长》的推荐理由，“爬格子的没有冯仑的经历，搞商业的没有冯仑的文采，做学问的没有冯仑的务实”，这更让我产生了对这本书的向往。
这两天读完了冯仑的《野蛮生长》，让我知道了冯仑是个充满智慧，用心思考的人，在这本书中，冯仑先从企业的“原罪”说起，然后分别从“合伙人”、“投资”、“管理”、“金钱”、“政商关联”、“伟大”、“愉悦”、“女生”、“死亡”等方面向读者展示了他自我的亲身经历和感悟，向读者展现了他在企业的创立、发展壮大过程中自我完善的心路历程。
这本书充满了冯仑对中国社会经济中诸多话题的理性思考和深刻感悟，书中的很多观点见仁见智、颇能启发读者的思维。
在书中，冯仑以他一贯的诙谐、幽默、感性的语言来表达深邃的思想，而涉及到主题的部分确都是有关道德、职责、使命、人生、财富等资料。
他说，作为作者，他期望能很好地把人性、人的本能，以及矛盾、困惑、误解、摇摆、沮丧甚至亢奋都能淋漓尽致的展示出来。
书中用“原罪”一词阐述了王石、牟其中等人所领导的企业的原始积累过程中的一些秘闻，对王石的成功、牟其中的失败进行了近距离的解读。
同时咱们能够看到中国民营企业是如何发展起来及企业家是如何管理自我、领导别人的。
万通初创，正是中国处于经济蓬勃发展，房地产市场兴起之初，“万通六君子”怀着想做事的共同理想信念，创办了企业，能够说，他们当初凑在一齐，有一种江湖聚义的味道，即冯仑说的的“江湖方式进入”，之后“万通六君子”分家，并各自成就了一番事业，得益于以“商业方式退出”，他们此刻仍是好兄弟姐妹，因此他们都是“伟大的人”。
人物魔方 │FIGURES CUBE文 / 李知霜冯仑：思考的人生提起万通控股董事长冯仑，脑海里很快蹦出一连串经典语录，诸如“伟大是熬出来的”、“一个好的企业家就是一个好的大和尚”等，耸人听闻的比喻背后，往往藏着令人会心的哲理。
言辞犀利并不代表个性张扬，冯仑颇懂自律。
更兼言论所散发的锋芒难免遮掩他的本来面目，以致很多人能够将他的“语录”倒背如流，却不晓得“冯仑是谁”。
为了“免得别人胡说八道”，冯仑甚至为自己写好了墓志铭：“资本家的工作岗位，无产阶级的社会理想，流氓无产阶级的生活习气，士大夫的精神享受；喜欢坐小车，看小姐，听小曲；崇尚学先进，傍大款，走正道。
”典型的“冯式语言”，轻松自嘲后却是一番认真。
冯仑自称是外形颇似狂放不羁的艺术家的思想者，他曾集半百人生积淀，凝聚成《野蛮生长》、《理想丰满》等著作，不仅仅停留在还原第一代企业家成长轨迹的层面，更授予人们成功者的思想和方法。
冯仑以思想家的姿态，一边透彻探讨民营企业家的原罪，一边把“追求理想，顺便赚钱”演绎到极致。
“失节事小，饿死事大”冯仑的耐人寻味就在于，他常出惊世之语，喜欢用轻松的段子总结深刻的道理，即或在非常严肃的场合，也常因他惊世骇俗的谈论而使气氛顷刻间活跃起来。
潘石屹特别羡慕冯仑的口才：“他的段子是一流的”。
15 岁入团，20 岁入党，22 岁进中央党校，毕业后在国家机关工作。
只是后来，冯仑顺应市场经济的大潮下了海，从海南的椰子林里挖得了“第一桶金”。
万通于1991年起步于海南，在那个奇迹多于机会的年代，“万通六君子”迅速完成了资本的原始积累，并凭着对政策及市场的敏锐洞察，以迅雷不及掩耳之势撤出了海南。
之后，万通进入迅速扩张阶段。
万通的发展历程恰好与中国改革开放同步，全球经济形势的跌宕起伏与中国房地产行业的逐步成熟，几乎写进了万通的每一个脚印，几度风雨几度晴。
当年地产调控风声鹤唳之时，有记者问冯仑如何理解“开发商频频亮相媒体，甚至将地产娱乐化”的现象，冯仑自然听得出弦外之音，他自我解嘲道：“为了企业的生存和发展，我不惜牺牲‘色相’，在媒体上露脸。
冯仑人物简介冯仑生于1959年，是文革后第二届正式大学生。
20岁的时候，冯仑成为中共的一员，接受过正统教育的冯仑，自然深谙正统意识形态及其语言方式。
日后他的语言风格、思维方式、决策习惯，虽无刻意模仿的嫌疑，但自觉不自觉地就会露出那个时代的痕迹来。
自1991年开始，领导并参与了万通集团的全过程创建及发展工作。
1993年，领导创立了北京万通实业股份有限公司。
之后，参与创建了中国民生银行并出任该行的创业董事，策划并领导了对陕西省证券公司、武汉国际信托投资公司、东北一间上市公司等企业的收购及重组。
1959年出生于陕西西安万通地产董事长中国民生银行董事清华大学——中旭商学院（中旭文化网）高级讲师北京筑梦教育咨询有限公司董事长全国工商联住宅产业商会轮值主席中国房地产协会城市住宅开发委员会副主任委员华本地产俱乐部荣誉董事长中国首家房地产策略联盟机构——“中城联盟”的发起人和“新住宅运动”的倡导者之冯仑老师简介：1、他是一位学者：中央党校法学硕士、中国社科院法学博士。
2、他是一位国家干部：中央党校、中宣部、国家体改委、海南省改革发展研究所。
3、他是一位白手起家的企业家：1991年创建万通集团；中国民生银行创业董事。
1993年组建万通地产。
策划并领导陕西证券公司、武汉国际信托投资公司、华北华联等企业的收购及重组，使万通集团在几年内总资产增长逾30亿元。
4、他是一位大师级的领袖：万通集团董事长，企业界称他为“商界思想家”，地产界称他为“学者型”的开发商。
企业战略、综合管理、策划咨询、公司战略、公司治理。
中国社科院法学博士学位；中央党校法学硕士；西北大学经济学学士2001年获得“十大最具人气企业家”称号冯仑领衔的万通地产2001、2002连续两年获得“中国名企”称号，同时他本人连续两届获得“中国房地产十大风云人物”的殊荣在胡润主持的“2003房地产影响力人物50强”的评选中，冯仑先生位列第四冯仑“新新家园”旗下三个项目均获得业界“明星楼盘”称号，还获得“中国明星楼盘”、“中华建筑金石奖”等殊荣与李连杰、马云、马化腾、马蔚华、牛根生、王石、杨鹏、周其仁、周惟彦等共同成为深圳壹基金理事会成员1982年毕业于西北大学1984年毕业于中央党校1984年至1991年期间先后在中央党校、中宣部、国家体改委、武汉市经委和海南省委任职1991年创建万通集团，1993年在北京组建万通地产，参与创建了中国民生银行并出任该行的创业董事。
冯仑：民营企业的四大“天花板”就我看来，民营企业发展的天花板，或者说增长极限，有四个，分别是外部环境的极限、组织的极限、商业模式的极限、企业家的能力与价值观的极限。
我们应该坚守自己的贞操：第一，不争论，不讨论；第二，不要太舒服；第三，适当的降低增长速度和效率；第四，不要幻想用钱能买回贞操。
只有这样，我们才能活下来，突破民营企业的增长极限100多年以来，中国的民营企业一直长不大，活不长，生命周期无法突破1 5年这个坎。
直到今天，这个周期率才被万科、联想、万通等企业打破，这些企业每多活一天，都多创造一天民营企业的历史。
我一直在观察和思考，究竟是哪一些东西让民营企业的发展停下来，限制了我们的脚步？换句话说，什么是民营企业的增长极限？怎么打破这个极限？就我看来，民营企业发展的天花板，或者说增长极限，有四个，分别是外部环境的极限、组织的极限、商业模式的极限、企业家的能力与价值观的极限。
外部环境的极限外部环境首先是一个行业市场规模与市场结构。
什么水养什么鱼，以中国电影业的例子来说，中国为何没有好莱坞，没有像派拉蒙或华纳兄弟这样的大企业？因为中国电影业的市场规模比较小，有非常大的局限性。
我国每年国产电影的票房只有大约20至30亿，正版DVD市场和进口电影营业额也只有20至30亿，也就是说中国电影业的市场规模是60亿元左右，其中中国电影业中最大的民营企业华谊兄弟一年利润不到一个亿，但是中国房地产行业一年有3万亿的市场规模，其中万科一年的利润大约是40亿。
外部环境中也有体制环境的问题，电影在有些人眼中不是一个娱乐产品，而是一个宣传品。
这样就会出现一些意识形态方面的管制（特别是审查制度和进入许可制度），很多电影不能正常拍摄、放映，电影公司增长自然会受到约束。
再看互联网产业，目前有超过6千万家互联网企业，而且大多是民营公司，且产生了许多像百度、阿里巴巴这样大型的民营企业。
所以说当市场高度开放时，交易制度非常灵活，且“篱笆”较少的情况下，这个行业会出现很多创业公司，企业增长极限也会放大，不会被轻易制约。
而政府的管制方式也导致很多企业的增长出现极限。
整个的体制、制度给我们企业的增长，创造了很多模糊地带，让你没有办法增长。
这使得很多民营企业自行寻求突破，黄光裕是一种突破方法，失败了；朱新礼采取的是静静等待、相信组织的方法，也失败了。
所以，就外部环境而言，你选择了什么的行业，你的增长极限就受到这个行业的市场规模、市场结构和体制环境的制约，由于这类制约和影响比较多，通过打破内部的天花板，从而突破民营企业的增长极限就变得更加重要。
组织的极限换老婆与换组织从内部来看，首先要打破的组织的极限，一个公司到底能不能成长，组织的变革、组织的制度安排非常重要。
我去三亚时碰到一个民营企业老板，他告诉我，他最自豪的是他的公司在海南三亚坚持20年没倒。
但是今天他的公司仍然是跟过去一样，一个皮包公司，就两人，报表也没有，然后也不知道真正的股本金在哪儿。
天天贷一批款，陪两天领导，钱没有了，再去借一笔款，又陪几天局长。
他们公司的组织形态，跟2 0年前的公司最初成立的时候没什么区别，也就没有什么本质的增长。
有意思的是，前一段在上海做一个电视节目的时候，嘉宾们说自己改革30年来的变化，其中一位嘉宾就说，我没有什么变化，就是换了四个老婆，其他的全没变。
他还感叹，这几十年最大的一个教训，就是没有人能靠得住，女人也靠不住，自己换了四任老婆，都没把公司搞好。
今天他公司的形态仍然是个体户。
另一位跟他一样老资格的标志性人物柳传志，组织的衣服换了四、五件了，从国有民营，到变成香港的有限公司，完了上市，变成股份制有限公司，再变成一个跨国性组织，到现在还在研究，还在变。
很多民营企业在不同的发展阶段，如果没有适时地让自己的组织制度发生变化，没有引进新的资本和创造新的更好的治理结构，没有引进专业团队，这个公司就不会成长。
从我自己来说，万通从最早到现在也变了五六茬儿了，然后接下来还在变。
因为资源的配置环境与方式在发生变化，人才配置发生变化，和社会的关系也在发生改变。
组织构建的不同也带来完全不同的企业家生活状态。
很多创业的民营企业，老板每天都很忙，忙着抓销售、抓管理，事必躬亲。
我认识一个房地产老板，总共没做几个项目，已经累得昏天黑地。
相反的例子是万科。
王石从零开始创业，经过25年，万科成为世界上最大的住宅开发公司，在32个城市有170个项目，但你看看王石，多自由，几乎征服了世界上所有的高山。
这就是差异，组织建设的差异。
民营企业的组织演化路径回过头来看，我们过去三十年里，民营企业的组织发生了哪些变化，是哪一些组织制度的变化使这个企业能够有快速的成长，而打破增长的极限？民营企业内部组织变革大概有三个阶段。
第一个阶段是在1993年《公司法》出台以前，民营企业的主要组织方式是参考江湖组织。
但江湖的组织方式有两个问题无法解决，一个是江湖组织有进入，无退出的机制；另一个是没有办法程序化地更换一把手，只能通过非常规方式，所以民营组织的江湖时代充满了血腥。
此外，1993年以前民营企业很多问题都没有好的办法解决，比如激励问题，所以民营企业就长不大。
到了1993年以后有了《公司法》，组织就可以建立在契约关系和股东关系上的法律保护的经营组织。
每一个企业都面临着一个巨大的挑战，就是怎么样把兄弟变成股东。
如果在这个关键坎儿上企业没能完成这样一个组织变革，你的极限就到了。
凡是由大哥变成了董事长，由兄弟变成了股东，这种公司、这种民营企业都活过来了。
2001年之后我们整个进入了一个新的互联网时期，进入新的经济时期和创业时代，这个时候我们的社会制度发生了很大的市场化改革，国企的改革又给了巨大的市场空间，民营企业进入现代公司治理结构时期，标志性事件就是亚信引入风险投资，并且成功上市。
从江湖时期，到中国的土公司时代，再进入到现代公司的科学治理阶段，民营企业的增长极限逐步被打破。
混合所有制的组织优势也是在这一时期，万通发现，只有进入现代公司治理结构，才能够突破我们增长的极限，才能够在更大的空间进行博弈和发展。
1999年十六大又规定，混合经济是中国未来市场经济的主体。
从市场资源配置的效果来看，单纯的民营和国营都容易出问题，民营的问题是有动力无约束，动力表现为贪婪和冒险，最终走向疯狂，而国企反过来，有约束无动力，约束导致懒惰和贪污。
而混合所有制能够把两种制度的好处结合起来。
于是我们找了一个新国企，就是天津泰达，这家公司是市场经济中发展起来的国企，它能理解我们的一些市场化的做法。
通过引入天津泰达做大股东，我们就变成了混合经济。
变成混合经济以后，我们既受到保护国有资产的这套制度的保护，顺便把民营资产也保护了，而我们的动力既帮助民营挣了钱，也帮助国营挣了钱，这样就平衡了一个企业的所谓产权性质，所以从2003年以后万通进入了一个非常好的发展时期。
学习宗教组织，做好价值观培训为了提高组织效率，我们的组织变革也一直在进行。
怎么变呢？有两种方向，一种是宗教组织，一种是特种部队。
如果只讲效率，不做道德评价，基地组织效率很高。
“911”事件中的这些执行者提前一年就知道自己要死，而且是受过高等教育，但是没有一个人透露这个信息给家人，包括给女朋友、给父母，都没有。
最蹊跷的是，执行任务前一个礼拜，组织给他们的活动经费一共是22万美金，还结余了四万多美金，又退给组织。
看看人这组织的威力与效率，这属于极端宗教组织的例子。
作为一种组织形态，存在时间最长的是宗教。
宗教都有四件法宝：一个无所不能让人敬畏的神，一本故事+启示的浅显易懂的经，一座集中学习的庙（或者教堂之类的东西），一群以培训为事业的人（比如传教士）。
拥有这些东西，宗教这种组织表现出很多优势：第一，扩张成本很低，各地盖庙不要总部花钱，各地自己整啊；第二，它没有品牌总监，没有一个宗教说有个品牌总监，但品牌形象极其一致；第三，没有很明晰纪律的监督机构，宗教的监督机构是来世，没成本，不养人的，但效果极佳；最后，品牌的美誉度无限，投诉为零。
你求观音求子，最后生了个女儿，你去把观音砸了？没有，你又给观音捐笔钱，回家再生。
宗教就做了一件事，就是培训。
不管地下教会，还是公开的教会，每天都在一起交流学习心得，就学习一本书，几千年来就干一件事就是培训，成本就低了。
从组织上来分析宗教，就是用分散的分子状态存在，用价值观来协调，成本各自承担。
这种组织行为成本低、见效快，而且经济效益特别大。
比宗教次一点的组织就是大学，大学的品牌也没人投诉。
学校也是培训机构，学校的美誉度也很好，投诉也是零，没有一个人说自己犯法是学校教坏的。
所以从这个角度来看，像宗教组织一样培养企业的价值观，并协调企业的行为和业务，像学校一样系统教育培训自己的员工，企业的组织还可以有巨大的提升空间。
我最近一直研究这些事，我专门去阿里巴巴，听阿里巴巴讲他们怎么创造阿里人，跟马云交流，我也全世界去看，包括去耶路撒冷看。
我们决定从明年开始KPI考核改变了，30%是财务指标，40%是价值观的指标，考核价值观，就是培训，还有30%是其他。
这个月底（2009年8月），我们的万通龙山学校就正式开学了，我们对从高管到普通员工都会进行持续的培训。
培训的老师包括企业家的专家、学者、技能领域的专家以及公司内部的讲师。
第一期课程是针对高管，培训的主题是绿色领导力。
象特种部队一样建设后台系统能力基地组织的对立面——特种部队的组织形式也很有意思。
“911”之后，世界军事变革的方向都变成了特种部队化。
打了六年的伊拉克，美国死了四、五千人，另外打下阿富汗只用了123个人。
如此高效的组织效率是怎么出现的？在以前的战争中，整个的火力成本、弹药的成本80%都是虚耗掉的，只有20%是打到敌人。
因为什么？因为找目标难呵。
现在倒过来，20%成本（弹药）准确击中目标，80%的成本用来找目标。
在阿富汗打仗，三个人一组的特种部队，后台支持系统的成本是五千万美金，包括各种通讯系统、情报收集系统、火力计算系统，等等。
特种部队给我们企业组织的启发就是，除了一流的市场执行能力，还要有系统的、强大的后台支持系统。
后台是什么呢？是系统产品研发、服务、品牌和员工训练。
民营企业的组织变革永远不会停止，要通过变革来不断地提升发展空间，创造新的无极限发展。
商业模式的极限民营企业的另一个极限是商业模式的极限，不同的商业模式实际上就决定了公司能长多大。
比如你的商业模式是零散开餐馆，就总做不大，但改成麦当劳的连锁经营的方式，就有很大的市场空间。
以房地产行业为例，房地产的商业模式大体上分成了三种：最早房地产普遍的商业模式就是“地主+工头”，以土地储备为能力，企业通常由建筑公司转型而来。
美国20世纪二、三十年代这样的公司很多，一定阶段也能做得比较大，但无法持续。
随着工业化、现代化、包括一部分金融市场的改变，出现了第二种商业模式，叫“厂长+资本家”，注重产品的开发能力和资本能力。
