领导风格和组织氛围.ppt
- 格式：ppt
- 大小：497.00 KB
- 文档页数：78
下载文档原格式
合集下载
卓越领导力培训课件PPT
卓越领导力的核心要素 愿景与目标设定
总结词
信任、尊重、支持
详细描述
领导者需要建立与团队成员之间的信任和尊重关系，关注他们的成长和发展，提供必要的支持和资源，促进团队 整体绩效的提升。
卓越领导力的核心要素 愿景与目标设定
总结词
倾听、表达、反馈
详细描述
领导者需要具备良好的沟通技巧，善于倾听团队成员的意见和建议，清晰表达自己的想法和要求，并 及时给予建设性的反馈，促进有效沟通。
服务型领导力
总结词
以服务员工为核心、建立信任、促进 团队合作
详细描述
服务型领导力强调领导者为员工服务 ，关心员工需求和发展。通过建立信 任和促进团队合作，提升员工的满意 度和绩效。
交易型领导力
总结词
明确期望、完成任务、基于交易的关系
详细描述
交易型领导力强调领导者与员工之间建立基于任务和期望的 交易关系。领导者明确提出要求，关注任务的完成和绩效的 达成。
领导力是一种动态过程
领导力不是一个静态的概念，而是一个动态的过程。领导者需要根据环 境、团队和目标的变化，灵活调整自己的领导风格和策略。
03
领导力是多元化的
不同的领导者有着不同的领导风格和优势。一个成功的领导者需要了解
自己的长处和短处，并学会运用不同的领导风格来应对不同的情境。
领导力的重要性
引领团队方向
民主型领导力
总结词
集体决策、重视员工参与、共同发展目 标
VS
详细描述
民主型领导力强调领导者与员工共同参与 决策过程，重视员工的意见和建议。领导 者关注员工的成长和发展，共同实现组织 目标。
放任型领导力
总结词
高度自主、自由决策、责任自负
领导风格和组织氛围
组织氛围能够塑 造企业文化和价 值观，影响企业 形象
组织氛围对于员 工的成长和发展 有着至关重要的 作用
组织氛围的塑造与维护
领导风格对组织 氛围的影响
组织文化对组织 氛围的塑造
员工参与对组织 氛围的维护
沟通与协作在组 织氛围中的作用
组织氛围的优化与改进
建立开放的组织文化，鼓励员工提出意见和建议。 定期进行员工满意度调查，了解员工需求和期望。 制定明确的组织目标和价值观，使员工更好地理解组织发展方向。 建立有效的沟通渠道，促进信息流通和知识共享。
领导风格的变革与组织发展
领导风格变革的 必要性：随着组 织发展和外部环 境的变化，领导 风格需要进行相 应的调整和改变。
变革领导风格的 途径：通过培训、 教练和反馈等方 式，帮助领导者 提升技能和能力， 实现领导风格的 变革。
领导风格变革的 影响：领导风格 的变革能够带来 组织氛围的改善 和组织绩效的提 升，增强组织的 竞争力和适应性。
领导风格与组织氛围的匹配与调整
领导风格与组织氛围的关系：领导风格对组织氛围有显著影响，不同的领导风格会导致 不同的组织氛围。
领导风格与组织氛围的匹配：为了创造良好的组织氛围，领导者需要根据团队特点和任 务需求选择合适的领导风格。
领导风格与组织氛围的调整：当组织氛围出现问题时，领导者需要及时调整自己的领导 风格，以适应团队变化和应对挑战。
领导风格与组织氛围的互动关系
添加 标题
领导风格对组织氛围的影响：不同的领导风格会对组织氛围产生不同的影响，例如变革型领导风格有助 于营造积极向上的组织氛围，而交易型领导风格则可能使组织氛围显得较为消极。
添加 标题
组织氛围对领导风格的影响：组织氛围也会对领导风格产生影响。在积极向上的组织氛围中，领导者更 可能采用变革型领导风格，而在消极的组织氛围中，领导者更可能采用交易型领导风格。
领导力风格与团队氛围
领导力风格与团队氛围在一个组织中，领导力风格对于团队的氛围和成果起到至关重要的作用。
领导者的风格和行为方式直接影响着团队成员的工作态度、合作性以及团队内部的沟通和协作效果。
本文将探讨领导力风格与团队氛围之间的关系，并探讨如何通过不同的领导风格来塑造积极的团队氛围。
首先，领导力风格可以分为多种类型，例如权威型、民主型、激励型等。
权威型领导者通常会制定明确的目标和方向，并且以自己的决策为导向。
这种风格适用于紧急情况下需要快速决策的团队。
然而，在权威型领导者的团队中，可能会出现员工参与度不高、创新能力受限等问题。
相比之下，民主型领导者更注重员工的意见和参与，他们会鼓励团队成员发表自己的观点，并共同参与决策过程。
这种风格能够激发团队成员的积极性和创造力，增强团队的凝聚力和合作性。
其次，团队氛围是指在一个团队中成员之间所形成的一种共同的心理和情感状态。
良好的团队氛围可以促进团队成员之间的信任、合作和沟通，进而提高团队的工作效率和创造力。
然而，团队氛围也可能受到领导力风格的影响。
例如，权威型领导者可能会造成团队成员之间的紧张氛围，因为他们的决策往往是单向的，缺乏对团队成员的倾听和尊重。
相反，民主型领导者更注重团队成员之间的平等和互动，他们会鼓励开放的沟通和合作，从而塑造积极的团队氛围。
此外，激励型领导者也可以对团队氛围产生积极的影响。
激励型领导者注重激发团队成员的内在动力和潜能，通过奖励和赞扬来激励团队成员的表现。
这种领导风格能够增强团队成员的自信心和动力，激发他们的创造力和工作热情。
在一个由激励型领导者带领的团队中，团队成员之间通常会体验到一种积极向上的氛围，他们会相互支持和鼓励，共同追求团队目标。
然而，不同的领导风格适用于不同的情境和团队。
在某些情况下，权威型领导者可能是必要的，特别是在紧急情况下需要迅速做出决策的时候。
而在其他情况下，民主型或激励型领导者可能更适合，特别是在需要团队成员发挥创造力和合作精神的任务中。
管理学原理——第五章.领导 PPT课件
6
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority） 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中 崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个 人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。
17
1. 最基本的领导风格分类
V
X？ X
速度
X
VX
质量
X
VX
士气
18
2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作 任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
14
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于 如下三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小， 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
1
教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority） 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中 崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个 人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。
17
1. 最基本的领导风格分类
V
X？ X
速度
X
VX
质量
X
VX
士气
18
2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作 任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
14
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于 如下三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小， 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
1
教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论
组织氛围的营造及建设方案PPT课件(PPT33页)
公司层面
• 制度留人 让优秀者与别人不同 • 企业文化留人 家的感觉真好 • 职业生涯规划留人 工作是快乐的
STAY
SMILE
离开有多容易？
“进入公司，离开经理”
当“我”有情绪和抱怨时，谁能第一时 间疏导？ 当“我”有建议时，会第一时间告诉谁？ 当“我”工作上受委屈时，希望谁第一 时间帮助解决？ 当“我”工作出色时，希望谁第一时间 关注？ …… ……
管理者
组织氛围的营造及建设方案(PPT33页) 工作培 训教材 工作汇 报课件 PPT服 务技术 管理培 训课件 安全培 训讲义
SMILE
组织氛围的营造及建设方案(PPT33页) 工作培 训教材 工作汇 报课件 PPT服 务技术 管理培 训课件 安全培 训讲义
管理者与组织氛围
一线管理者应具体的能力
组织氛围的营造及建设方案(PPT33页) 工作培 训教材 工作汇 报课件 PPT服 务技术 管理培 训课件 安全培 训讲义
SMILE
组织氛围的营造及建设方案(PPT33页) 工作培 训教材 工作汇 报课件 PPT服 务技术 管理培 训课件 安全培 训讲义
认识组织氛围
Good
✓对待流程、规范态度严肃 ✓开会发言、讨论问题气氛活泼、员工乐于说出 自己的想法 ✓团队中相互帮助、交流顺畅 ✓对待工作任务积极认真地去落实完成
认识组织氛围
组织氛围的营造及建设方案(PPT33页) 工作培 训教材 工作汇 报课件 PPT服 务技术 管理培 训课件 安全培 训讲义
SMILE
组织氛围的营造及建设方案(PPT33页) 工作培 训教材 工作汇 报课件 PPT服 务技术 管理培 训课件 安全培 训讲义
认识组织氛围
组织氛围定义：
组织氛围的建设与营造PPT精选文档
组织氛围测量工具：Ｑ12
2020/5/8
SMILE 16
管理者与组织氛围
HR
➢建立公平公正的流程、制度 ➢企业文化的建设与传递 ➢建立畅通的沟通平台
组织 氛围
➢关注、理解和解决人的问题 ➢优化自身的管理风格 ➢甄别、辅导和使用员工
管理者
2020/5/8
SMILE 17
管理者与组织氛围
一线管理者应具体的能力
以身作则（一面镜子）：一线管理者需要让员工跟着自己一起向前冲 娴熟的技能（一位老师）：领域的专家，能适当的时候给予员工指导、建议和帮助 责任心，勇担责任、当机立断（一个榜样）：工作状态的呈现，并且能影响员工 坚决的执行力（一名法官）：决策与制度不在于多么英明，而在于能否实行。想出好主
意，执行更重要
关注细节 （一名侦探）：关注员工的成长、工作过程、心态 卓越的激励能力（一名教练）：使用有效的激励方法提高员工的执行力
• 因此，如何保留并激励员工日益成为企业 关注的焦点
SMILE 3
“留”下有多难？
我为什么在 这里工作？
•直接薪酬
基本工资 绩效工资
•间接薪酬
大项福利 休假 ……
01
经济的
2020/5/8
我为什么在这 里努力工作？
02
非经济的
•成就型
成就感 发展机会 ……
•过程型
有挑战性的工作 工作氛围及环境
……
SMILE
组织氛围的营造及建设
Design by HR
2020/5/8
1
引入
2020/5/8
SMILE 2
“留”下有多难？
2020/5/8
• 过去，“选育用留”中的“留”往往成为 管理者最为忽视的一点，但如今企业的人 才跳槽、辞退（炒犹鱼）、高薪招聘、高 待遇（如股票期权、奖励）已成为社会关 注的热点话题
2020/5/8
SMILE 16
管理者与组织氛围
HR
➢建立公平公正的流程、制度 ➢企业文化的建设与传递 ➢建立畅通的沟通平台
组织 氛围
➢关注、理解和解决人的问题 ➢优化自身的管理风格 ➢甄别、辅导和使用员工
管理者
2020/5/8
SMILE 17
管理者与组织氛围
一线管理者应具体的能力
以身作则（一面镜子）：一线管理者需要让员工跟着自己一起向前冲 娴熟的技能（一位老师）：领域的专家，能适当的时候给予员工指导、建议和帮助 责任心，勇担责任、当机立断（一个榜样）：工作状态的呈现，并且能影响员工 坚决的执行力（一名法官）：决策与制度不在于多么英明，而在于能否实行。想出好主
意，执行更重要
关注细节 （一名侦探）：关注员工的成长、工作过程、心态 卓越的激励能力（一名教练）：使用有效的激励方法提高员工的执行力
• 因此，如何保留并激励员工日益成为企业 关注的焦点
SMILE 3
“留”下有多难？
我为什么在 这里工作？
•直接薪酬
基本工资 绩效工资
•间接薪酬
大项福利 休假 ……
01
经济的
2020/5/8
我为什么在这 里努力工作？
02
非经济的
•成就型
成就感 发展机会 ……
•过程型
有挑战性的工作 工作氛围及环境
……
SMILE
组织氛围的营造及建设
Design by HR
2020/5/8
1
引入
2020/5/8
SMILE 2
“留”下有多难？
2020/5/8
• 过去，“选育用留”中的“留”往往成为 管理者最为忽视的一点，但如今企业的人 才跳槽、辞退（炒犹鱼）、高薪招聘、高 待遇（如股票期权、奖励）已成为社会关 注的热点话题
华为战略领导力模型(PPT95页)
• 将核心能力与企业经营战略挂钩的 公司，其三年期股东总回报为14% ；
• 使用将核心能力与企业经营战略挂 钩的人力资本管理计划的公司，其 三年股东总回报为30%。
• 一般来讲，世界500强公司的股东
未将核心能力 将核心能力 将核心能力与企业 与企业经营战 与企业经营战 经营战略挂钩的人力 略挂钩的公司 略挂钩的公司 资本管理计划的公司
认识动机
看图片写故事： 请花一分钟的时间看一下下页的图片，然后写一段不少于150字的故
事。在故事中描述出故事发生的背景、人物、他（她）们的对话、 动作、想法及感受。
动机
▪ 动机是一种持续、反复地对目标状态的一种关注，这种关注是一种 自然、自发的动力，它可以激发、引导和选择特定的人的行为。
▪ 动机的这种对目标状态的关注，往往通过幻想或白日梦体现出来。 ▪ 总括起来,动机分为三种:
为什么不同的团队业绩好、坏不同？
P=f(person, situation) 绩效＝f(人，环境)
内因与外因的相互作用
什么是组织气氛
▪ 组织气氛是人们在某个环境中工作时的感受。是“工作
地点的氛围”，一个影响个人及团队行为方式的标准、 价值观、期望、政策和过程的混合体。它是人们对“我 们在这里的工作方式”的感受。
华为战略领导力模型 (PPT95页)
2021年7月14日星期三
研讨会目的
▪ 了解影响组织绩效的四环模型 ▪ 掌握素质/素质模型的概念 ▪ 掌握华为战略领导力素质模型中每个素质的内涵 ▪ 了解素质模型下一步的应用
研讨会的期望
▪ 全身心投入 ▪ 及时提问 ▪ 把手机调至震动 ▪ 会后可以向别作中可以发现
– 在几乎每一个岗位上，都有绩效好和绩效一般的员工。 – 在一些复杂程度较高的岗位上，高绩效者的工作效率要高出一般员工的
• 使用将核心能力与企业经营战略挂 钩的人力资本管理计划的公司，其 三年股东总回报为30%。
• 一般来讲，世界500强公司的股东
未将核心能力 将核心能力 将核心能力与企业 与企业经营战 与企业经营战 经营战略挂钩的人力 略挂钩的公司 略挂钩的公司 资本管理计划的公司
认识动机
看图片写故事： 请花一分钟的时间看一下下页的图片，然后写一段不少于150字的故
事。在故事中描述出故事发生的背景、人物、他（她）们的对话、 动作、想法及感受。
动机
▪ 动机是一种持续、反复地对目标状态的一种关注，这种关注是一种 自然、自发的动力，它可以激发、引导和选择特定的人的行为。
▪ 动机的这种对目标状态的关注，往往通过幻想或白日梦体现出来。 ▪ 总括起来,动机分为三种:
为什么不同的团队业绩好、坏不同？
P=f(person, situation) 绩效＝f(人，环境)
内因与外因的相互作用
什么是组织气氛
▪ 组织气氛是人们在某个环境中工作时的感受。是“工作
地点的氛围”，一个影响个人及团队行为方式的标准、 价值观、期望、政策和过程的混合体。它是人们对“我 们在这里的工作方式”的感受。
华为战略领导力模型 (PPT95页)
2021年7月14日星期三
研讨会目的
▪ 了解影响组织绩效的四环模型 ▪ 掌握素质/素质模型的概念 ▪ 掌握华为战略领导力素质模型中每个素质的内涵 ▪ 了解素质模型下一步的应用
研讨会的期望
▪ 全身心投入 ▪ 及时提问 ▪ 把手机调至震动 ▪ 会后可以向别作中可以发现
– 在几乎每一个岗位上，都有绩效好和绩效一般的员工。 – 在一些复杂程度较高的岗位上，高绩效者的工作效率要高出一般员工的
领导风格与企业文化
1.领导风格概述领导风格，如同一位艺术家在广阔天地间挥毫泼墨，塑造着团队的风貌与企业的魂魄。
它是一种无形的力量，却能在组织中发挥决定性的作用。
领导者以自身的价值观、行为方式和决策模式为笔触，在企业文化这幅巨画上挥洒自如。
首先，领导风格并非一成不变，而是随着时代的发展、环境的变化以及个人的成长而不断演变。
它可以是权威型的命令与控制，也可以是民主式的协商与参与；可以是变革型的创新与突破，亦或是服务型的支持与奉献。
每一种风格都有其独特的价值和适用场景。
其次，在领导风格的实施过程中，“以人为本”的理念至关重要。
优秀的领导者深知员工的需求与发展潜能，并能通过激励机制、培养体系等方式促进员工成长和团队协作。
他们注重倾听不同的声音，并以此为基础调整自己的管理策略。
再者，有效的沟通也是领导风格的重要组成部分。
领导者需要具备清晰表达自己想法的能力，并能够理解他人的观点和需求。
良好的沟通能力有助于构建信任关系、解决冲突并推动组织目标的实现。
此外，在全球化背景下，跨文化领导力的重要性日益凸显。
面对多元文化的挑战时，灵活多变且包容开放的领导风格显得尤为重要。
这要求领导者不仅要了解不同文化的特点和差异性,还要学会尊重并利用这些多样性来激发团队的创造力。
最后, 一个成熟的领导者会不断地自我反思和发展自己的领导技能, 以适应不断变化的环境和挑战. 在实践中学习, 在失败中总结经验教训, 不断完善自我.综上所述, 领导风格的多样化体现了管理者的智慧与魅力. 在不同的情境下选择合适的风格对于企业的成功至关重要. 它们共同构成了企业管理的核心力量之一——一种能够引导企业走向繁荣发展的不竭动力源泉.2.企业文化的内涵与重要性企业文化，如同一颗种子，在组织的土壤中生根发芽，它不仅塑造了一个企业的灵魂和性格，更是推动其持续发展与创新的内在动力。
它是无形的纽带，将员工的心紧紧相连；是无声的力量，激励着每一位成员为共同的目标而努力。
企业文化的核心在于价值观。
08现代管理学(第7章-领导)
7.2.3 领导情境理论
1. 费德勒的权变理论
S = f( L,F,E )
S——领导方式 L——领导者特质 F——追随者特质 E——环境
费德勒将影响领导的因素具体化为三个：
职位权力：权威与权力的大小 任务结构：下达任务的明确程度和下属责任心 上下级关系：下属对领导者的追随程度
费德勒将这三种因素通过排列组合，列出了八种领导环 境，认为，前三种情景属于有利情境，适合于任务型管理 方式，最后一种情境属于不利情景，只能采用任务型管理， 中间四种情景适合于关系型管理。
负强化：预先告知某种行为会得到的不良后果，以
期减少这种行为的发生。
忽视：对某种行为不予理睬，以期这种行为自然消
退。
惩罚：用不好的后果来惩治某种行为，以期这种行
为不再发生。
7.4 沟通
7.4.1 沟通的内涵
1.沟通的定义 人与人之间传达思想、交换信息的过程。
2. 沟通的形式
工具式沟通
——通过信息的传达，将传达者自己的知识、 经验、意见与要求告诉接受者，以影响接受者 的思想及态度，改变其行为，达成组织目标。
一般来说，如果双方出以公心，这样的沟通 是有效的，但如果有一方另有企图，那就另当 别论了。
满足式沟通
——表达情感，消除内心的紧张， 以求的对方的同情、支持、友谊和谅解 等，从而确立或改善与对方的人际关系。
由此，他提出了四种领导方式：
（1）指示型领导方式 提出要求，指明方向，对如何完成任务作
出具体指导。 ——适应于能力一般的员工
（2）支持型领导方式
对下属友善，并对他们的需求表现 出关怀。
——适应于能力强，但渴望关怀的员 工。
（3）参与型领导方式 与下属共同协商，探讨，让下属参与决策
领导风格
权威—顺 从型（9， 1）
任务优先
特别在意 上级目标 和工作任 务
对下属需 要和员工 的关心降 到最低
乡村俱乐部 型（1，9）好、愉快 的组织氛围 和工作环境
遇到冲突愿 意牺牲效率 和任务
团队型 （9，9）
信奉完成任 务的动力来 自员工积极 性
仁慈的独 裁者
人
任务
机会主义 型
五种基本 领导风格 任意结合
为获得最 大优势而 适应变化
为自私的 获利
优势
对领导研 究的重心 发生转移
得到研究证 实，为理解 领导过程提 供可靠方法
确定出领 导的主要 行为
提供宽泛的 概念，助于 理解领导的 复杂性
批评
没有说明领导 风格与行为结 果
无法几乎在任意 情境的有效结果 的领导行为准则
以组织目标 去不断建立 和巩固“共 同利益关系”
不断创造相 互依赖、信 任和尊敬的 人际关系
中庸之道型（5， 5）
保持完成工作任务 和维持良好士气之 间的平衡
增加组织绩效实 现的可能性和稳 定性
贫乏型 （1，1）
不关心工 作
不关心人 际关系
冷漠、不 负责任、 听之任之
家长型 （1，9） +（9，1）
高—高风 格的争论
权威顺从型领导——乔布斯
拒绝市场调研 偏执地保密行为 制造现实扭曲力场 每个细节事必躬亲 打击他人
团队型——马云
• 马云用自身的这 一优势营造出一 个热情、快乐、 充满激情的企业 文化
任务优先
特别在意 上级目标 和工作任 务
对下属需 要和员工 的关心降 到最低
乡村俱乐部 型（1，9）好、愉快 的组织氛围 和工作环境
遇到冲突愿 意牺牲效率 和任务
团队型 （9，9）
信奉完成任 务的动力来 自员工积极 性
仁慈的独 裁者
人
任务
机会主义 型
五种基本 领导风格 任意结合
为获得最 大优势而 适应变化
为自私的 获利
优势
对领导研 究的重心 发生转移
得到研究证 实，为理解 领导过程提 供可靠方法
确定出领 导的主要 行为
提供宽泛的 概念，助于 理解领导的 复杂性
批评
没有说明领导 风格与行为结 果
无法几乎在任意 情境的有效结果 的领导行为准则
以组织目标 去不断建立 和巩固“共 同利益关系”
不断创造相 互依赖、信 任和尊敬的 人际关系
中庸之道型（5， 5）
保持完成工作任务 和维持良好士气之 间的平衡
增加组织绩效实 现的可能性和稳 定性
贫乏型 （1，1）
不关心工 作
不关心人 际关系
冷漠、不 负责任、 听之任之
家长型 （1，9） +（9，1）
高—高风 格的争论
权威顺从型领导——乔布斯
拒绝市场调研 偏执地保密行为 制造现实扭曲力场 每个细节事必躬亲 打击他人
团队型——马云
• 马云用自身的这 一优势营造出一 个热情、快乐、 充满激情的企业 文化
领导的风格与组织氛围概述
领导的风格与组织氛围概述1. 领导的风格概述领导的风格是指领导者在组织中展示的行为和方式。
不同的领导风格可以对组织产生不同的影响和氛围。
在实际的工作场所中，领导的风格往往是组织氛围的重要决定因素之一。
以下将概述几种常见的领导风格。
1.1 事务型领导风格事务型领导风格强调对任务的重视和执行力。
在这种风格下，领导者会更加注重组织目标的实现，强调工作结果和绩效。
事务型领导者通常会设定明确的目标和绩效指标，并制定详细的工作计划和流程。
他们会紧密监控员工的工作进度和表现，并采取必要的纠正措施。
事务型领导风格适用于任务繁重且有明确目标的环境，可以有效推动团队的工作进展。
1.2 变革型领导风格变革型领导风格强调对组织变革和创新的重视。
领导者在这种风格下更加关注员工的发展和激发创造力。
他们鼓励员工提出新的想法和解决方案，并提供支持和资源来实现这些想法。
变革型领导者能够鼓舞团队成员，并激发其积极性和创造力，推动组织的创新和进步。
1.3 指导型领导风格指导型领导风格注重对员工的指导和培养。
在这种风格下，领导者更加注重员工的发展和成长，并积极提供培训和辅导。
指导型领导者会关注员工的能力和意愿，并根据员工的情况制定个性化的发展计划。
他们会给予员工充分的支持和反馈，帮助其提升自己的能力，并为组织的长远发展培养人才。
2. 组织氛围概述组织氛围是指在组织内部形成的一种特定氛围和文化。
组织氛围可以影响员工的工作态度、行为和业绩，对组织的发展和绩效产生重要影响。
以下将概述几种常见的组织氛围。
2.1 支持型氛围支持型氛围注重员工的发展和支持。
在这种氛围下，组织给予员工充分的资源和机会，鼓励其积极参与工作和发展。
组织提供良好的学习和成长机会，建立健康的反馈机制，支持员工的个人发展和职业规划。
支持型氛围能够增强员工的归属感和忠诚度，促进员工的积极参与和创造力的释放。
2.2 创新型氛围创新型氛围强调对创新和变革的重视。
在这种氛围下，组织鼓励员工提出新的想法和解决方案，并提供支持和资源来实现创新。
领导力培训ppt课件
实践锻炼
积极参与各种领导力实践机会，如团 队管理、项目负责等。
模仿习
观察和学习优秀领导者的行为和思维 方式。
创新思维
培养创新意识和创新领导能力，不断 探索新的领导方法和策略。
寻求反馈与指导
反馈机制
建立有效的反馈机制，了解下属、同事和上 级对自己的看法和建议。
指导与教练
寻求导师或教练的帮助，接受专业的指导和 培训。
沟通与交流
积极参与团队讨论和分享，与他人交流领导 心得和经验。
接受批评与建议
保持开放心态，接受他人的批评和建议，从 中学习和成长。
持续改进与提升
01
持续学习
不断学习新知识，提升自己的专业 素养和领导能力。
创新实践
勇于尝试新的领导方法和策略，不 断优化自己的领导实践。
03
02
总结与反思
定期总结自己的领导实践，发现不 足并制定改进计划。
服务型领导
总结词
以服务团队成员为核心，关注他们的需求和发展。
详细描述
服务型领导注重关心和支持团队成员，致力于为他们提供良好的工作环境和发展机会。他们相信通过满足团队成 员的需求，可以实现整个组织的成功。
交易型领导
总结词
强调与团队成员进行公平交易，以达成 明确的目标。
VS
详细描述
交易型领导与团队成员建立一种互惠的关 系，通过明确的协议和奖励机制来激励团 队成员完成任务。这种领导风格适用于目 标明确、短期项目或任务。
培养领导力
通过培训和实践经验，培养和 发展员工的领导力。
评估领导力
通过评估工具和反馈机制，了 解员工的领导力水平和改进方 向。
优化领导风格
根据不同的情境和团队特点， 优化领导者的行为和风格。
HAY领导风格和组织氛围
成为更健康更长久的企业
25
领导风格
下列情况下，民主型最有效：
当员工能胜任工作时，即当他们的信息与知识量至少与管理者一 样丰富时
当员工必须协调相互之间工作时
当管理者不能确定最佳方案或指令，而能胜任工作的员工也许有 更清晰的想法时
在使用愿景型风格建立目标并取得大家支持后，如果员工能够胜 任并且拥有关键信息时，转用民主风格将得到许多实现目标的具 体方法
岗位要求
领导力
领导风格
组织气氛
组织绩效
成为更健康更长久的企业
3
领导风格将会70%影响组织气氛
领导力四环模型
个人素质 与动机
岗位要求
领导力
指令型
期望立即服从 依靠的是命令而非指导 很少采用协商的方式
愿景型
为员工提供长期方向 和愿景 带领团队朝着共同的愿 景努力
民主型
通过达成共识建立团队承诺 鼓励员工提出新设想 通过各种会议，不断倾听 员工意见
成为更健康更长久的企业
35
下列情况下，辅导型最有效：
领导风格
在员工认识到自己当前的绩效与其理想水平之间存在的差异时 激励员工主动自觉、具有创造性并寻求个人职业发展时
下列情况下，辅导型最无效：
管理者缺乏专业知识 员工需要大量具体的指导和反馈 危急情况下
成为更健康更长久的企业
36
总结
激励员工
成为更健康更长久的企业
10
领导风格
下列情况下，指令型最有效：
当运用于相对简单的任务时
在紧急情况下，当员工需要清楚的指令，并且管理者拥有的信息 比员工充足时
当不服从指示将导致严重后果时（如执行安全规章时）
对于表现不佳的员工，当其它方法都已无效，而改进或终止合约 是仅有的两个选择时
2024版《组织文化》PPT课件
反馈调整
根据评估结果，及时调整组织文化建设策略和措施，确保文化落地 效果。
持续改进
不断关注企业内外部环境变化，持续优化和完善组织文化体系。
2024/1/30
26
06
组织文化变革与创新
2024/1/30
27
组织文化变革的动因与挑战
动因
外部环境变化、内部发展需求、战略 调整或转型、领导层变更或理念更新。
管理制度
组织所制定并执行的各项管理 规章制度。
决策机制
组织决策的Байду номын сангаас式、流程和规则。
沟通机制
组织内部沟通的方式、渠道和 规则。
2024/1/30
9
行为文化层
领导者行为
组织领导者的领导风格、行为方 式和榜样作用。
员工行为
组织成员的工作方式、行为规范 和职业素养。 2024/1/30
团队合作
组织成员之间的协作方式、团队 精神和合作意识。
强调团队合作和互助
02
鼓励员工之间建立紧密关系，共同解决问题。
重视组织形象和声誉
03
注重品牌形象和社会责任，积极维护组织声誉。
20
灵活型组织文化
2024/1/30
适应性强
能够快速响应市场变化和客户需求，调整战略和业务模式。
鼓励创新和变革
鼓励员工提出新想法和改进意见，支持变革和创新项目。
重视跨部门合作
发展
持续创新、不断完善、形成特色、提升竞争力。
2024/1/30
30
跨文化管理与组织文化融合
2024/1/30
跨文化管理
识别文化差异、尊重文化多样性、加 强跨文化沟通、培养跨文化管理能力。
组织文化融合
根据评估结果，及时调整组织文化建设策略和措施，确保文化落地 效果。
持续改进
不断关注企业内外部环境变化，持续优化和完善组织文化体系。
2024/1/30
26
06
组织文化变革与创新
2024/1/30
27
组织文化变革的动因与挑战
动因
外部环境变化、内部发展需求、战略 调整或转型、领导层变更或理念更新。
管理制度
组织所制定并执行的各项管理 规章制度。
决策机制
组织决策的Байду номын сангаас式、流程和规则。
沟通机制
组织内部沟通的方式、渠道和 规则。
2024/1/30
9
行为文化层
领导者行为
组织领导者的领导风格、行为方 式和榜样作用。
员工行为
组织成员的工作方式、行为规范 和职业素养。 2024/1/30
团队合作
组织成员之间的协作方式、团队 精神和合作意识。
强调团队合作和互助
02
鼓励员工之间建立紧密关系，共同解决问题。
重视组织形象和声誉
03
注重品牌形象和社会责任，积极维护组织声誉。
20
灵活型组织文化
2024/1/30
适应性强
能够快速响应市场变化和客户需求，调整战略和业务模式。
鼓励创新和变革
鼓励员工提出新想法和改进意见，支持变革和创新项目。
重视跨部门合作
发展
持续创新、不断完善、形成特色、提升竞争力。
2024/1/30
30
跨文化管理与组织文化融合
2024/1/30
跨文化管理
识别文化差异、尊重文化多样性、加 强跨文化沟通、培养跨文化管理能力。
组织文化融合
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
成为更健康更长久的企业
7
领导风格
六种领导风格 管理者所面临的情况是各种各样的。
研究表明，管理者在处理具体问题时，他们的行为 特点可以概括成六种行为模式或领导风格：
指令型
愿景型
亲和型
民主型
领跑型
辅导型
成为更健康更长久的企业
8
领导风格
指令型 主要目标：立即、无条件的服从
成为更健康更长久的企业
9
领导风格
向下越深，就越不容易被挖掘、感知和改变。冰山水上的部分是表象部分，即人 的知识与技能，容易被感知和改变
素质模型从上到下分为6个基本层面：
“冰山”表层：
知识 技能
价值观 自我形象 个性/人格 内驱力/社会动机
知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力
领导风格和组织氛围
成为更健康更长久的企业
1
组织战略目标提出转化为组织绩效结果的过程中，需 要着重在七大方面两大驱动因素进行组织能力构建。
七杠杆模型（The 7-Lever Model）为组织能力的诊断提供了系统框架。该模型总结了七个关键 领域，系统诠释了决定企业的战略目标能否最终成功实现的影响因素
岗位要求
领导力
领导风格
组织气氛
组织绩效
成为更健康更长久的企业
3
领导风格将会70%影响组织气氛
领导力四环模型
个人素质 与动机
岗位要求
领导力
指令型
期望立即服从 依靠的是命令而非指导 很少采用协商的方式
愿景型
为员工提供长期方向 和愿景 带领团队朝着共同的愿 景努力
民主型
通过达成共识建立团队承诺 鼓励员工提出新设想 通过各种会议，不断倾听 员工意见
打造高绩效组织能力
员工敬业度
战略目标
个人与 团队能力
奖酬与认可
价值观与 工作文化
领导力
管理制度
运营模式 与工作流程
组织与岗位 的设计
绩效结果
成功支持度
成为更健康更长久的企业
2
研究表明，组织领导力的高效发挥，需要创造积极 的组织气氛；组织气氛30%将会影响组织绩效
Hay(合益）领导力四环模型
个人素质 与动机
11
下列情况下，指令型最无效
领导风格
任务越复杂，这种风格越无效，
甚至可能引起反抗，持续时间越长，将不利于员工发展，从而导 致反抗、消极抵制或者辞职
当与以下类型的员工发生广泛的互动时。（包括：能自我激励、 善于指导控制自己工作的员工；精明、知识丰富、希望能创造和 革新的员工；或专家。）
成为更健康更长久的企业
成为更健康更长久的企业
4
素质的基本概念
素质（Competency，国内也翻译为胜任力）是美国心理学家麦克利兰首先提出的 概念，指将工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱 动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合
麦克利兰将人素质模型形象地描绘成一座冰山，如左图所示。冰山水下的部分是 我们所指的潜在特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，
使用这种风格时，管理者表现出下列行为：
通过单向的指令方式，发出大量的指示；不听取或者不允许员工 阐述自己的看法
要求员工立即服从或遵守管理者发出的指示 通过严密的监控实施控制 依赖于负面的或校正型的反馈指出员工的错误。采用当众难堪的
策略（如嘲笑、喊名字）施加压力，以使员工服从 通过指出不服从指示者的不良后果而不是通过对服从者的奖励来
理由，取得员工的支持 根据组织发展的战略方向，制定衡量工作绩效的标准并进行相应
的监控 平衡使用积极和消极的反馈发生来激励员工
成为更健康更长久的企业
15
领导风格
下列情况下，愿景型最有效： 当需要新目标或清晰的指令和标准时（如：发生变革时） 当管理者被认为是专家或权威时 当新员工需要依靠管理者主动给予指导时
励以及控制等任务时的行为特点。
这些行为包括： 倾听 设定目标和要求 制定行动计划（长期和短期） 下达指令 提供反馈 奖励和惩戒 培养员工 与员工建立个人关系
成为更健康更长久的企业
6
领导风格
领导风格受下列因素影响： 管理者的个人特征（如个性、动机及价值观） 管理者所见到的上级和其他管理者所采用的领导风格 组织的价值取向和所提倡的正确的管理方法 具体的管理情景以及与管理者直接打交道的人
领导风格
愿景型 主要目标：为员工指出长远的目标和方向
成为更健康更长久的企业
14
领导风格
使用这种风格时，管理者表现出下列行为：
为组织制订明确的长远目标和方向并向员工做透彻的阐述 在不伤害自己的权威的情况下，征求员工对于组织长远目标以及
最佳实施方案的见解 把宣传推动组织目标 / 方向看作管理者的核心任务 从员工与组织的长远利益的关系出发，通过解释组织目标背后的Βιβλιοθήκη 12总结：领导风格
在有效应用时，指令型能够使员工迅速、部分情愿地按照管理者 的要求作出反应。
但在员工反对的情况下，尽管指令型能有效的处理问题，也不宜 过多使用。
如果长期对该风格使用不当，将导致抵触、反抗、辞职，严重的 话，会对组织的主要目标造成战略性和毁坏性的损失。
成为更健康更长久的企业
13
激励员工
成为更健康更长久的企业
10
领导风格
下列情况下，指令型最有效：
当运用于相对简单的任务时
在紧急情况下，当员工需要清楚的指令，并且管理者拥有的信息 比员工充足时
当不服从指示将导致严重后果时（如执行安全规章时）
对于表现不佳的员工，当其它方法都已无效，而改进或终止合约 是仅有的两个选择时
成为更健康更长久的企业
领跑型
倾向于通过树立榜样进 行领导
非常注重尽快完成任务
对工作授权有所担忧
领导风格
组织气氛
亲和型
辅导型
领导风格70% 影响组织气氛
关注创建和谐友好的 团队关系
倾向于奖励员工的个性 避免与绩效有关的冲突
专注于员工的职业发展 和技能的提升 帮助员工识别自身的长 处和不足 通过不断的指导和反馈鼓 励员工长期发展
成为更健康更长久的企业
16
领导风格
下列情况下，愿景型最无效： 当管理者被认为不可信时；或者如果大量使用行家及经验丰富
“冰山”底层：
价值观：指一个人基于价值取向的行为方式与风格 自我形象：指一个人的态度和自我印象 特质（个性/人格）：指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 动机：指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内在驱动力
成为更健康更长久的企业
5
领导风格
领导风格的定义 领导风格简单说来是管理者在管理工作中完成计划、组织、激