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中国航空业并购案例2001年是中信海直作为通用航空业的第一家上市企业上市后运营的首个完整年度。
这一年，中信海直重组龙江通航，并以此作为拓展其陆上通用航空领域的开端，随后收购南航珠直以进一步壮大通用航空服务业务。
一、中信海洋直升机股份有限公司收购中国北方航空黑龙江通用航空公司资产2001年8月13日经中信海洋直升机股份有限公司第一届董事会第九次会议审议，决议向中国北方航空公司收购其全资拥有的中国北方航空黑龙江通用航空公司资产。
（一）并购双方简介1．收购方中信海洋直升机股份有限公司于1999年2月11日在国家工商局注册成立，于2000年7月发行A股并在深交所上市，成为我国通用航空业的第一家上市企业。
中信海直是在中国海洋直升机专业公司(现更名为中国中海直总公司，简称“中海直”)改制基础上设立的全国性甲类通用航空企业。
主要业务目前以为国内外用户提供勘探、开发海洋石油直升机服务为主。
公司已先后为近30家中外石油公司提供了飞行服务，业务区域遍及我国四大海域及主要沿海城市，海上直升机服务市场占有率60％以上。
公司设有机载设备维修中心，拥有先进的航空维修设备和骨干技术力量及可靠的质量保证体系。
为加大对主营业务的投入，提高科技含量，中信海直将通过证券市场募集到的资金主要投向购置直升机和机载设备维修中心两个项目。
2．转让方中国北方航空公司成立于1990年6月16B，总部在沈阳。
设有吉林、大连两个分公司，北鹅、北亚两个子公司，形成了以哈尔滨、长春、大连为分支，以三亚为呼应的基地布局。
截至2001年末，公司完成运输总周转量65亿吨公里；完成旅客运输量4700万人次：完成货邮运输量76．84万吨。
公司经营的航线已达200条。
随着运力增长，其经济效益明显提高，截止2001年底累计实现业务总收入345亿元人民币，拥有的固定资产总值150亿元人民币。
’北方航空公司本着“一业为主，多种经营，以副补主，以副助主”的方针，在从事O 空运输主业的同时，积极开展多角化经营，使公司逐渐发展成为国家级集团航空公司：其多种经营主要包括宾馆、酒店、房地产开发、食品生产、旅游开发、客货运代理、印刷塑料制品生产及与运输业相关的各种第三产业。
时政热点独家策划6Enterprise Civilization 2023年第6期▲中国航油召开改革三年行动高质量收官推进会国企改革三年行动实施以来，中国航空油料集团有限公司（简称：中国航油）深入贯彻落实党中央、国务院关于完成国企改革三年行动任务的决策部署，坚持高站位谋划、高标准推动、高效能落地，构建了抓进度、提质效、强督办、重考评的改革推进体系，坚定不移推动质量变革、效率变革、动力变革。
截至目前，34大类125项改革任务全面完成，重点领域和关键环节改革取得一批新进展、新突破，基本实现了“三个明显成效”预期目标，走出了一条高质量改革推动高质量发展的新路子。
高质量组织推进改革目标更坚定压实改革责任。
中国航油第一时间组建了董事长和总经理“双组长”负责制的工作领导小组以及集团公司党委副书记牵头的工作办公室，构建了“一把手”挂帅、班子成员分工负责、一级抓一级的改革领导机制。
近三年先后组织召开40余次党委会、专题会等会议，对改革三年行动重点任务进行研究部署。
集团公司党委成员实行改革任务专项包保责任制，对各成员企业、集团职能部门重点任务和短板弱项开展督促指导、定点攻坚。
各层级改革第一责任人做到重点任务亲自部署、关键环节亲自协调、落实情况亲自督查。
健全工作机制。
中国航油实施“专题会议研究部署、专项工作组重点推进、信息系统动态跟踪、过程评审督导督促、改革成果宣传培训”全链条推进模式，建立由两位总经理助理牵头的三项制度改革专项工作组，通过专人专岗研究、“一对一”帮扶等方式解决难点问题，做到任务一体化管理、目标一体化谋划、工作一体化推进。
狠抓督导督查。
通过建立在线督办系统，中国航油对集团本部、11家二级企业和改革专项工程单位重点任务进度和实效进行调度监控、跑表计时，先后对任务进度滞后、效果不明显的7家单位按下“黄灯”及“红灯”。
同时，将重点改革任务落实情况纳入各级领导班子和领导人员绩效考核中，全面推动企业整改提升。
国务院关于组建中国航空集团公司有关问题的批复
佚名
【期刊名称】《中华人民共和国国务院公报》
【年(卷),期】2002(000)024
【摘要】民航总局、国家经贸委:你们《关于报请批准中国航空集团公司组建方案和章程的请示》(民航总局[2002]96号)收悉。
现就组建中国航空集团公司有关问题批复如下:一、原则同意《中国航空集团公司组建方案》和《中国航空集团公司章程》。
二、中国航空集团公司是以中国国际航空公司为主体,联合中国航空总公司和中国西南航空
【总页数】2页(P15-16)
【正文语种】中文
【中图分类】F562.3
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中小型航空公司的油料供应挑战与解决方案在航空业中，油料供应是一个至关重要并且具有挑战性的方面。
特别是对于中小型航空公司来说，它们面临着不同的挑战，如供应可靠性、成本控制和可持续性问题。
因此，这篇文章将讨论中小型航空公司在油料供应方面的挑战，并提供一些解决方案以应对这些挑战。
首先，中小型航空公司面临供应可靠性的挑战。
由于无法获得像大型航空公司那样的供应合同和优势地位，中小型航空公司常常难以获得稳定和可靠的油料供应。
这可能导致运营中的延误和不确定性，最终对公司形象和信誉造成负面影响。
为了解决这一挑战，中小型航空公司可以考虑建立长期合作关系。
与油料供应商建立稳定的合作关系，可以确保供应可靠性。
此外，航空公司还可以通过集中采购来减少风险。
与其他中小型航空公司进行合作，共同采购油料，可以提高采购效率，并增加谈判力，获得更好的供应条件。
其次，成本控制是中小型航空公司在油料供应方面的另一个挑战。
油料价格的波动和供应链中的其他成本因素可能对中小型航空公司的盈利能力产生不利影响。
特别是当航空燃油价格上涨时，成本压力变得更加明显。
为了控制成本，中小型航空公司可以考虑以下几个方面。
首先，通过与供应商洽谈，争取更有竞争力的价格和优惠条件。
这可能需要与其他航空公司合作，形成集中采购的规模效应。
其次，航空公司可以采用燃油效率技术和飞行计划优化方法，减少燃油消耗。
这将有助于控制油料成本，并提高运营效率。
最后，中小型航空公司还面临着油料供应的可持续性挑战。
随着全球环境问题的日益突出，航空业也面临着减少碳排放和实现可持续发展的压力。
中小型航空公司需要面对如何在油料供应方面实现可持续性的问题。
为了解决这一挑战，中小型航空公司可以考虑采用可持续燃料。
可持续燃料是一种来自可再生资源的燃料，如生物燃料或合成燃料。
这种燃料可以降低航空业的碳排放量，并对环境产生更小的影响。
尽管可持续燃料的成本较高，但通过与其他航空公司合作，中小型航空公司可以共同采购可持续燃料，降低成本，实现可持续发展的目标。
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告中国航空油料有限责任公司江西分公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:中国航空油料有限责任公司江西分公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分中国航空油料有限责任公司江西分公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业航空运输业-航空客货运输资质增值税一般纳税人产品服务空1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.4行政处罚-工商局4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.11产品抽查-工商局4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标信息最多显示100条记录，如需更多信息请到企业大数据平台查询7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11 土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
中国远洋运输集团发展战略第2章中远集团组织架构及管理体系2．1中远集团概况2．1．1中远集团简介中远集团的前身，是成立于1961年4月27日的中国远洋运输公司。
1993年2月16日组建中远集团。
经过几代人40余年的艰苦创业，中远集团已由成立之初的4艘船舶、2．26万载重吨的单一型航运企业，发展成为今天拥有和经营着700余艘远洋船舶、4000多万载重吨、年货运量超过4亿吨的综合型跨国企业集团。
作为以航运、物流为核心主业的全球性企业集团，中远集团在全球拥有近千家成员单位、8万余名员工。
在中国本土，中远集团分布在广州、上海、天津、青岛、大连、厦门、香港等地的全资船公司经营管理着集装箱、散装、特种运输和油轮等各类型远洋运输船队；在海外，以日本、韩国、新加坡、北美、欧洲、澳大利亚、南非和西亚8大区域为辐射点，以船舶航线为纽带，形成遍及世界各主要地区的跨国经营网络。
标有“COSCO’’醒目标志的船舶和集装箱在世界160 多个国家和地区的1300多个港口往来穿梭。
在2007年度财富“世界500强”排行榜中，中远集团以208．4亿美元的营业收入列405位。
2．1．2中远集团业务网络中远集团是以国际航运、现代物流以及船舶修造为主业，集远洋运输、现代物流、船舶修造、码头、船务代理、海上货运代理、海上燃油供应、贸易、金融、IT、劳务等产业于一体的全球性跨国企业集团，是中国最大的国际航运、物流和修造船企业集团，综合实力居世界前列。
2．1．3中远集团在航运业中的地位今天的中远集团是以航运、物流和修造船为主业的多元化经营的跨国企业集团，船队规模中国第一、世界第二，业务遍及世界各地，在国内外享有良好的声誉和较高的知名度。
加强与国内外企业和地方政府的战略合作，建立长期的合作伙伴关系，是中远集团实施由跨国经营向跨国公司转变、由全球承运人向以航运为依托的全球物流经营入转变发展战略的一项重要举措。
在致力于为全球客户提供航运、物流等全球优质承运服务的同时，还能够为客户提供船舶和货物代理、船舶工业、码头、贸易、金融、房地产和IT等多个行业的服务。
中国航空三年发展战略规划
随着经济全球化的加深和市场竞争的加剧，中国航空需要加快
技术创新和转型升级，构建更高效、更智能、更可持续的发展模式。
一、市场规划
中国航空要加强与国际市场的合作，提升服务质量和效率。
加
大对主要国家和地区客流网络的拓展力度，探索新产品开发与服务
方式，提供差异化、定制化的服务，满足不同客户群体及市场需求。
二、技术创新
中国航空要推进“智慧中国航空”建设，通过先进技术和信息化
手段提升运输系统的智能化水平。
推动科技与生产发展相互融合，
提高自主创新能力。
同时要加强安全保障能力，确保智能化系统的
稳定运行。
三、运费控制
中国航空要加强成本管理，采用节约用能、资源回收等方式，推动绿色、低碳、可持续发展。
在优化生产结构的同时，加快推广新技术和新工艺，提高运行效率。
通过改进运力配置、优化物流节点和加强航空公司间的战略协作，实现运费控制与服务质量提升的平衡。
综上，中国航空三年发展战略规划需要着重提高服务质量和智能化水平，加强成本和运费控制，推动绿色发展。
这些措施将有助于中国航空在未来市场竞争中取得更好的发展。
