建筑企业项目人员的激励约束机制

项目人员的激励与约束机制--概念

项目是建筑公司生产经营的载体，项目管理是建筑公司管理的基石。作为项目建设的主体，激励和约束的及时性、有效性和充分性直接影响项目建设的结果和效果。形成“能者、庸者、庸者”的用人机制，建立健全以寻人、用人、培养、激励、留住人才为主要内容的人力资源管理激励和约束机制。

一、项目人员激励约束现状及问题分析

项目人员的激励和约束与项目管理模式密切相关。目前，建筑公司的项目管理模式主要有两种：

（一）承包方式：承包人为自然人，与公司有劳动关系，与公司存在内部承包关系；项目的生产要素由公司或承包商配置；公司较少参与项目的生产经营，承包方拥有相对独立的生产经营权；根据合同约定交接完毕后，工程的损益由承包方控制和承担。在该模型中，项目经理分为临时代理和长期代理两种。

（2）目标责任制模式：项目经理为公司员工，与公司的管理关系授权授权；项目的生产要素由公司配置，公司参与项目的生产经营，项目经理有权在授权范围内生产经营、组织建设和接受奖惩。公司出具的目标责任书和工程建设费用。我们公司采用这种模式，是项目管理的发展方向，但是还有很多需要改进的地方。

不同管理模式下激励约束的现状及问题

图案类型 激励约束的现状 主要问题

合约模式 ⑴ 激励约束的对象（对象）分为两类：承包商和其他项目人员。

⑵ 承包商。主要激励措施：内容承包商签订合同并保持政策连续性。限制措施：风险抵押、收款管控、印⑴ 承包商。公司对承包商的约束力较弱，往往能包盈不包亏。

⑵ 其他人员。一是激

章管控、重要环节审批、派员现场监督、加强过程检查、解除劳动关系等。

⑶ 其他人员。承包商而不是公司的激励约束。主要激励措施：物质奖励等 主要约束措施：物质处罚、回公司或解雇等。 励和约束措施基本以金钱为基础，简单而“粗暴”。二是项目内部还存在“搭便车”现象，有损私利和私利。三是缺乏归属感。

目标责任模型 ⑴ 激励约束的对象（对象）分为两类：项目团队和其他项目人员。

⑵ 项目团队。激励措施：物质激励、精神激励、工作晋升等约束条件：风险押金、行政约束、纪律约束等。

⑶ 其他人员。激励措施：以物质激励为主，精神激励为辅。约束措施：行政约束、纪律约束等。 ⑴ 项目团队。有两个极端：权力太小，事事求指示，效率低下；权力太大，自己做事；激励不足，忽视约束。

⑵ 其他人员。激励和约束相对简单。

目前的总体情况是，虽然已经建立了项目人员的激励约束机制，但要建立完善的激励约束机制还有很长的路要走。

2.项目管理特性对激励和约束的内在要求

建筑产品的特点（固定性、多样性、体积大、成本高）决定了建筑生产的特点（流动性、露天、定制化生产、生产工艺复杂、生产周期长、生产成本高）；施工生产的特点决定了生产组织的特点（团队因项目发生变化，需要持续均衡生产，业主全过程参与，受自然环境影响较大，开放的生产组织体系，成本管理困难）；针对生产组织的特点提出了激励约束机制。五项基本要求，即：目标明确、授权充分、过程控制、量化考核、及时激励。同时，不同类型的项目提出了各自的要求。

不同类型项目特点及激励约束重点

类型 项目特色

激励和约束 监管特点和影响 环境特征和影响 拆除特点和影响 地质/设计特征和影响 社会资源供给特点

房屋项目 区域管理；各种检查较多。 其中大部分位于城市；该网站已关闭；与外界有很多接触；建设周期短。 业主负责，项目基本不参与；将对建设产生阶段性影响。 地质条件主要影响基础施工；设计变化较少。 劳动力、设备、周转物资等资源丰富，市场化程度高。 主要调动项目组，特别是项目经理的积极性。

新能源项目 地域管理为主，行业管理为辅；检查有很多种。 其中大部分位于农村；该网站未关闭；与外界有很多接触；建设工期中等。 红线内的业主负责，红线外的项目负责；对施工影响很大。 地质条件影响全线建设；

有很多设计变化。 劳务、通用设备、周转物资等资源丰富，专用设备租赁商较少。 主要调动项目的积极性，尤其是项目团队。

市政工程 区域管理；各种检查较基本位于市区；场地相对封业主负责，通常需要项目地质条件对施工影响较大； 劳务、通用设备、周转物资主要调动项目组，特别是项目经理

多。 闭；与外界有很多接触；建设工期中等。 合作；对施工影响很大。 设计变化更多。 等资源丰富，专用设备租赁商少。 的积极性。

因此，在建立和完善项目人员的激励约束机制时，既要兼顾共性，又要兼顾特点。

3. 基于激励约束框架体系的激励约束机制设计

建筑企业激励约束机制的基本框架体系包括六个方面，即：法人治理结构、目标管理体系、绩效考核体系、激励约束方式（手段）、职业发展通道、企业文化建设。下面，针对目标责任制模型，从以上六个方面构建激励约束机制。

一、公司治理结构

与项目直接相关的主要有两个方面：内部授权制度和议事决策规则。

内部授权制度主要解决激励问题。即：如何有效、适当地对项目进行授权，从而加强总部的管理，调动项目的积极性，这涉及到项目与总部管理界面的划分。

承包模式下，项目定位为利润中心，公司较少参与项目的生产经营，几乎所有权力都下放给项目经理。在目标责任制模式下，公司参与项目的生产经营，通常将分包选择、物资采购、资金使用、人员奖惩等权力移交给总部。此时的项目应定位为成本中心。但现实情况是，很多企业在集权的同时，还是把具体的事务和责任放在了项目上，造成了权责不对称，引发了一系列问题。解决的办法是：按事项、定额，做到责权统一。

示例：某公司房屋建设项目授权书

类别 事情 授权级别

总部 项目经理部 项目或公司

主席 总经理 副总统 职能部门 专案经理 监事

副经理 职能部门 承办人

项目付款 预算编制和变更 批准 审计 审计 审计 审计 审计 审计 公司提议

在预算范围内支付 单笔交易100万元 —— —— —— 归档 批准 审计 审计 项目建议书

100万单笔交易500万 —— —— —— 归档 项目办公室 审计 审计 项目建议书

单笔交易500万元 —— 批准 审计 审计 审计 审计 审计 项目建议书

预算外付款 批准 审计 审计 审计 审计 审计 审计 项目建议书

议事规则和决策规则，主要是解决约束问题。即：如何保证项目组，尤其是项目经理，在规定范围内正确使用权力。上例表中，虽然公司授予项目不超过500万元预算范围内单次付款的权利，但项目经理只能单独决定100万元以内的付款。应作为项目部的重大事项提交项目办决策。为确保项目办会议不流于形式，成为“举手会议”，公司需对项目办召开时间、审议事项、提案提交、表决方式等做出详细规定会议。同时，要设计特殊情况下的处理机制，即一旦项目在项目内部没有达成一致，但项目经理坚持要执行的，“由人决定的原则”。上级有异议”，应报公司总部决定。这样既可以鼓励不同意见的表达，又可以避免未决的事情。

2.目标管理系统

目标可以成为激励员工努力工作的主要动力之一，前提是： 目标具体且可接受；目标与绩效密切相关；目标被分解；并且反馈及时。公司应该如何按目标管理项目？

首先，确定项目目标。目前大多数施工企业的做法是向项目下达利润、工期、质量、安全、成本等指标，作为项目管理和考核的依据。尽管指标是目标管理体系的重要组成部分，但指标不能等同于目标。项目管理的主要目标（任务）在不同的环境和情况下是不同的。例如：在开辟新市场或新领域时，主要目标是保证合同的履行和积累业绩，而不是强调利润；对于长期合作的大业主，过分追求利润最大化会损害双方的合作关系；对于打造品牌的项目，公司不应强调“开源节流”，而应加大投入力度，确保在工程精益求精和科技进步方面取得重要成果。因此，只谈指标而没有目标，会导致项目部的目标与公司的预期目标不一致，从而损害公司的整体利益。

通常，项目目标由合同目标、经济目标、管理目标、科技目标、人才培养目标等组成，每一类目标都有具体的详细指标支持。根据项目的具体情况，确定主要目标（任务）后，公司应对其他目标进行整体平衡，形成目标与指标的最优组合。

项目目标和详细指标

目标 通常需要 细化指标

合同目标 履行业主合同，保质保量按时完成工程 工期、质量、安全、环保等

经济目标 开源节流，降本增效 利润、建设成本、场地费用、现金流贡献等。

管理目标 提高利益相关者的满意度，提高项目管理水平 业主满意度、次级供应商满意度、项目团队满意度、工程卓越性等。

科技目标 提高科技创新应用水平 技术创新、规范、施工方法、专利

等

人才培养目标 提高员工的能力和素质 新培训的专业人员数量、新增取证人员数量等。

第二，编制项目计划。项目规划是指公司在招投标前、施工前、竣工前三个时间点对项目建设全过程进行统筹考虑和安排。其中，施工前的项目规划最为重要。项目规划包括管理规划、成本规划、技术规划和激励约束规划四个方面，形成项目管理规划文件、项目建设成本文件、项目实施团队和项目目标管理责任文件四类文件。

项目规划分类及主要内容

规划分类 规划结果 主要内容

管理规划 项目管理计划 项目目标、机构设置、项目授权、总体进度计划、场地总体布局、资源配置计划（包括人员流动、资金、分包、采购、主要设备及周转物资、办公设施等）、现场资金、奖惩原则等。

成本计划 工程造价簿 按照价格分离的原则，进行侧测和成本分析，明确业主合同的主要风险、二次经营的重点（包括业务、技术等）、主要措施。

技术规划 项目实施团队等 施工组织设计、主要技术方案、主要施工措施、优秀方案等。

激励和约束计划 项目目标管理责任书 按照权责对等的原则，明确：职责权限（划定项目与总部的管理界面）、工资福利、考核指标和考核方式、奖惩措施等。

标价分离：这是准确评估项目生产经营成果的关键工作。价格分离的目的是将项目营销利润与项目建设利润分开。对于总承包项目，项目利润由两部分组成：项目利润=项目营销利润+项目建设利润。

项目营销利润是营销人员创造的，与营销质量密切相关。业主合同签订后，合同本身的利润已经客观存在，但价值可能为正、负或为零（即合同价款与正常建造成本大于、小于或等于三情况）。由于项目本身就是“胖瘦”的，如果这部分利润不分开，对营销团队、项目团队、不同项目团队都是不公平的。

工程建设利润是由工程人员创造的，与工程管理水平密切相关。该值也可以是正数、负数或零（即实际建造成本与正常建造成本小于、大于或等于三种情况）。也就是说，无论项目最终是“赚”了还是“亏了”，只要将实际工程造价控制在正常工程造价之内，就应该对项目组进行奖励。

因此，只有将与生俱来的“胖瘦”因素分离和剔除，才能建立统一的衡量标准，准确评价项目管理水平。具体是以工程合同价格为参考，以公司内部定额为统一尺度，结合相关生产要素市场价格，测算正常建设成本，再根据主要目标调整（任务），形成项目管理报告。公布项目建设成本。

三是及时反馈目标完成情况。一旦设定了目标，执行是关键。公司自上而下养成按目标计划工作、检查工作、反馈意见、整改的工作习惯。要定期召开公司和项目层面的生产经营分析会议，检索和改进目标的完成情况，加强过程控制。

3、绩效考核体系

包括指标设置、考核程序、考核标准、考核方法等。重点是指标设置。当前，立足内外部需求和要求，公司参与项目生产经营的深度和广度不断提升，这是提升核心竞争力的必由之路。但问题是，一些建筑企业对项目下达的考核指标越来越多，内容也越来越复杂。