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第一章一、超额利润：是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。
二、超额利润的产业组织模型1、行业组织模型（I/O模型）13（外部环境）认为外部环境是影响一个公司战略行动的决定性因素，这个模型的关键在于确定一个有吸引力的（比如，有利可图的）行业，并在这个行业竞争中获得成功。
五力模型：供应商，顾客，行内现有竞争者，替代产品和潜在进入者（2）选择超额利润潜力巨大的市场（3）（4）（5）利用公司优势（发展或购买的资产和技能）实施战略2、 资源基础模型16（内部环境）认为公司独有的资源和能力是通往战略竞争力的关键资源：是指企业生产过程的投入部分，如资本设备，员工技能，专利技术，融资以及有（1） 找出公司资源，研究其较之竞争者而言 的优势和劣势（2）确定公司的能力，以及这种能力可以让公司做些什么以战胜竞争对手（3） 确定公司的资源和能力能够在多大程度上增强其竞争优势（4） 定位于有吸引力的行业（5）选择能使公司最大限度利用其资源和 能力来发掘外部环境机会的战略三、利益相关者20利益相关者：是指能够影响企业的愿景和使命，同时受企业战略产出的影响，并对企业经营业绩拥有可实施的主张权的个人或群体。
主要类型：资本市场利益相关者（股东、主要的资金供应者【如银行】）产品市场利益相关者（主要顾客、供应商、所在社区、工会）组织利益相关者（员工、管理人员、非管理人员）四、组织文化第二章一、外部环境的分析构成36扫描确认环境变化和趋势的早期信号监测持续观察环境变化和趋势，探索其中的含义预测根据所跟踪的变化和趋势，形成结果预期评估依据环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理二、行业环境、五力模型有哪些？46行业环境：五力模型三、什么是战略集团？第三章一、有形资源：企业的借款能力以及其物质设施状况都是可见的73无形资源：与有形资源相比，无形资源是一种更高级、更有效的核心竞争力来源二、可持续竞争的标准781、有价值的能力帮助企业减少威胁或利用机会稀有的能力不被他人拥有难以模仿的能力历史的：独特而有价值的组织文化或品牌模糊性因素：竞争力的原因和应用不清楚社会复杂性：经理、供应商及客户间的人际关系、信任和友谊不可替代的能力：不具有战略对等性的资源三、什么是外包84外包是指从供应商那里购买的一种可创造价值的服务第四章、第五章一、业务层战略122：是指公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套互相协调的使命和行动。
战略管理复习资料战略管理题型：单选1分*10=10分名词3分*5=15分简述5分*4=20分辨析2个15分论述 2个20分（其中⼀个是上机感想10分）案例1个 20分第⼀章战略领导、战略实现的过程与竞争优势⼀．名词解释1、企业战略：企业为求得⽣存、长期稳健的发展，对企业的发展⽬标、途径、实现⽬标的总体谋划。
2、战略管理：是指对⼀个企业或组织在⼀定时期的全局的、长远的发展⽅向、⽬标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术3、竞争优势：战略所带来的⼀家企业相对于另⼀家企业的卓越绩效。
4、持续的竞争优势：企业战略令企业在多年时间⾥保持⾼于平均⽔平的赢利能⼒。
5、使命：企业的使命描述企业要做什么（P16）6、愿景：公司的愿景描述了某种期望实现的状态，通常是⽤⾮常⼤胆的语⾔来清楚地说明公司想要实现的⽬标。
（P17）⼆．简答1、好的公司⽬标应当包括四个特点（详P20）①简明和定量②切中要害③既有挑战性⼜有现实性④时限的要求2、战略领导者应该具备的素质①有愿景、有⼝才、始终如⼀②清晰的商业模式③奉献精神④信息灵通⑤愿意授权⑥灵活运⽤权⼒⑦情商较⾼：⾃我认知；⾃我管理；激励；同情；社交技巧3、股东价值决定因素（P7）股东价值最⼤化是盈利性企业的终极⽬标。
三．看⼀下撞⼤运与战略（P24）四．讨论题P351、什么是战略？商业模式和战略有何区别？2、持续的优异的赢利能⼒的来源有哪些？3、P35第⼆章外部分析：识别产业机会与威胁⼀．名词1、战略群组是实⾏相似商业模式的企业群体。
⼆．简答产业⽣命周期中的阶段1、萌芽阶段2、成长阶段3、振荡阶段4、成熟阶段5、衰退阶段知道如何⽤波特的五钟竞争⼒量模型（详P43 ）（个⼈认为可能与案例有关）1、潜在竞争者进⼊的风险潜在竞争对⼿是当前不在⾏业内但是有能⼒进⼊本⾏业的公司2、现有企业间的竞争竞争对⼿指的是产业内互相竞争市场份额的企业。
竞争强度的因素：产业竞争结构；需求状况；成本状况；退出壁垒⾼度3、购买者讨价还价的⼒量在下列情况下购买者是⼒量强⼤的：购买者拥有⽀配地位；购买量采购量很⼤；产业依赖于购买者；购买者转移成本很低；购买者是进⼊本产业的威胁者之⼀4、供应商讨价还价的⼒量在以下情况下供应商⼒量最强：供应商的产品对于产业极为重要，替代品很少；产业对于供应商⽽⾔不是重要的顾客；产业内企业的转移成本很⾼；供应商是进⼊本产业的威胁者之⼀；产业中的企业⽆法威胁进⼊供应商的产业5、产业替代性产品的相似度：替代性产品是来⾃其他企业或产业的能够满⾜顾客类似需求的产品三．规模经济优势的来源1、⼤规模⽣产标准化产品带来的成本削减2、⼤宗购买原材料和部件的折扣3、固定⽣产成本均摊到⼤量产品单位上所产⽣的成本优势4、⼴告和营销费⽤均摊到⼤量产品单位上所产⽣的成本优势四．讨论题P701、在什么情况下，产业内最可能爆发价格战？价格战对企业有哪些影响？企业应当如何应对价格战的威胁？第三章内部分析：独特竞争⼒、竞争优势与赢利能⼒⼀．名词：1、独特竞争⼒：是企业相对于竞争对⼿所独有的、引导企业产品差异化或实现持续低成本结构从⽽获得竞争优势的⼒量。
竞争优势与企业战略：企业的竞争优势是指一个企业在向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中，所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造超额利润或获取高于所在行业平均盈利水平的资源和能力。
战略：企业的竞争优势不是天生的，而是企业在适应和利用环境过程中通过一系列重大、长期和根本性的决策和行动创造的。
战略管理学者明兹伯格提出的5个“P”界定战略1.计划（plan）：长期计划的企业战略的特点：战略是企业是事前决策，是预订的行为，战略一旦确定就必须严格实施。
2.模式（pattern）一个企业的行为模式在相当程度上决定了企业未来的战略选择3.定位（position）有利于处理好动态环境下的战略承诺、决策和行动的关系，也有利于处理好战略一致性和创造性的关系4.愿景/期望（perspective）5.计谋（ploy）*基于定位之下的改变，变化是一种常态。
企业战略的定义：企业在适应和利用环境变化的过程中为建立、保持和发挥竞争优势而采取的一系列长期、整体和重大的决策和行动。
产业组织模式1.产业组织模型(I/O模型)：企业获利的高低是由企业外部因素决定的。
2.以资源为基础的模型：企业获利的高低由企业内部因素决定的。
企业盈利水平的高低不仅受其所在行业平均水平收益率的影响，更是取决于企业所拥有的资源和能力的又是大小。
企业战略管理的层次模型1.公司级战略：核心内容就是多行业与多市场组合的经营和管理，主要目的是投资收益率的最大化。
2.经营级战略：核心内容包括目标市场与顾客的选择、经营定位和方式的选择，以及根据上述选择构建的与之匹配的价值创造活动组合与管理模式。
主要目的是市场占有率和利润最大化。
3.职能级战略：企业内部职能部门所制定的战略，其母的是提高职能活动的有效性和效率。
企业战略管理者包括：董事会（最高决策机构）、高层管理者（职业化管理团队）、中层管理者（专门负责职能部门、产品或者市场经营单位的管理者）、专业人士或团队。
企业战略管理复习提纲一、填空题（每空一分，20分）二、单项选择题（5题，每题2分，共10分）三、判断题（5题，每题2分，共10分）四、简答题（5题，每题4分，共20分）五、案例分析（40分）第一章战略管理和战略竞争力1、迈克尔波特的五力模型•波特的五力分析模型扩大了竞争分析的领域。
•你是如何看待竞争的？•竞争更多地被看做是顾客获取所需价值的各种可行的途径之间的竞争•不同行业间的界限已变得越来越模糊•定义市场时，应当着眼于顾客，而不是行业界限1）新的进入者的威胁•威胁：增加行业的总产出，极可能导致行业收入和回报的降低。
•企业进入一个行业的可能性？进入障碍（壁垒）来自行业内当前企业的报复的预期2）供应商讨价的能力•供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来对行业内的竞争企业展示自己的力量。
（只此一家）•如果企业无法通过价格结构消化增长的成本，它的利润就因供应商的这种行为而降低。
•美国沃尔玛通过向别的供应商订货来挤压某个供应商。
3）顾客讨价还价的能力企业总是寻求投资回报的最大化。
•买方希望用最低的价格购买产品。
4）替代产品的威胁•替代品的威胁强度取决于以下因素：•顾客面临的转换成本•替代品的价格、替代品的质量•在顾客认为具有价值的地方进行差异化（价格、质量、售后服务、地点等），可降低替代品的竞争力5）现有行业内的竞争对手•行业内的企业相互制约，一个企业的行为必然会引发竞争反应•为追求战略竞争力和超额利润，会积极投身竞争•面临挑战或有一个显著的改善市场地位的机会时，激烈的竞争就不可避免•在看得见的舞台上的竞争：价格、质量和创新•企业一般会尽力在具有顾客价值的方面和具有优势的方面使自己的产品差异化2、组织的利益相关者可分为哪三大类？(1)资本市场相关者：股东；资本的主要提供者（如银行）(2)产品市场相关者：主要顾客、供应者、所在社区和工会(3)组织相关利益者：员工、管理人员、非管理人员3、什么是行业组织模型与资源基础模型？在解释企业如何获取超额利润时，有什么不同？(1)市场为基础的观点(行业组织模型):外部环境是公司采取战略行动的决定因素;同时认为，公司所处行业比管理者做出的组织内部决定对公司的影响更大。
企业战略管理重点复习一、名词解释：1、企业文化：是基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵循的目、行为规范和思维方式的总称。
2、产业环境：是指对处于同一产业内的组织发生影响的环境因素。
3、差异化战略：是企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格、从而建立起独特竞争优势的一种战略。
4、纵向一体化战略：企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，包括向前一体化战略和向后一体化战略。
5、收获战略：是减少公司在某一特定领域的投资。
6、进入壁垒：是指产业内既存企业对于潜在进入企业和刚刚进入这个产业的新企业所具有的某种优势的程度。
也就是指潜在进入企业和新企业若与既存企业竞争可能遇到的种种不利因素。
7、成本领先战略：是企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本杜宇竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
8、发展战略：是指一种科学构划的积极的向前的全局性的蓝图。
9、转换成本：指的是当消费者从一个产品或服务的提供者转向另一个提供者时所产生的一次性成本。
10、国际本土化战略：将战略和业务决策权分权到各个国家的子公司中，由这些子公司战略业务单位向本地市场提供本土化的产品。
2、 简答题1、 战略5P定义战略是一种计划：是一种有意识的有预计的行动程序，是一种处理某种局势的方针；战略是一种计谋：是在特定的环境中，企业将战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段；战略是一种模式：是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段；战略是一种定位：是一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位置；战略是一种观念：是战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。
2、 波特5力模型：①供应商的讨价还价能力：供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
2024年战略管理精要100题库及答案1. 战略管理是什么？答案：战略管理是一个组织用来确定其长期发展方向和目标，并制定、实施和监控相应战略的过程。
2. 战略管理的主要目的是什么？答案：战略管理的主要目的是确保组织能够适应外部环境的变化，实现其长期目标，并维持竞争优势。
3. 战略管理的过程包括哪些步骤？答案：战略管理的过程包括环境分析、战略制定、战略实施和战略监控。
4. PEST分析是什么？答案：PEST分析是一种宏观环境分析工具，用于评估政治、经济、社会和技术因素对组织的影响。
5. SWOT分析是什么？答案：SWOT分析是一种内部和外部环境分析工具，用于评估组织的优势、劣势、机会和威胁。
6. 战略计划和战略决策有什么区别？答案：战略计划是战略管理过程中的一个阶段，涉及制定具体的行动方案和时间表。
战略决策则是组织在战略管理过程中所做的选择和决定。
7. 什么是企业的愿景？答案：企业的愿景是组织对未来发展的期望和展望，通常包括组织希望实现的目标和价值观。
8. 企业的使命是什么？答案：企业的使命是组织存在的核心理由和目标，通常包括组织的主要业务和客户。
9. 什么是战略目标？答案：战略目标是组织在一定时期内希望实现的具体成果，通常与组织的愿景和使命相一致。
10. 什么是核心竞争力？答案：核心竞争力是组织在竞争中具有比较优势的资源和能力，通常难以被竞争对手复制。
...（继续提问和回答剩余的题目）请注意，这里仅提供了部分题目的答案，您可以根据需要继续提问和回答剩余的题目。
如果您需要关于特定题目的答案或有其他问题，请随时告诉我。
1.战略领导力是指预测事件、展望未来、保持灵活性并促使他人进行所需要的战略变革的能力。
战略领导力在本质上是多功能而非单一功能的，包括管理他人、管理整个组织，以应对全球经济中不断增加的变化。
2.超额利润的产业组织模型解释了外部环境对公司战略行为的决定性影响。
该模型指出，与管理者做出的组织内部的决定相比，公司选择进入的行业或细分市场对业绩产生的影响更大。
该模型要求公司必须选择进入最具吸引力的行业。
超额利润的产业组织模型有四个基本假设：1.外部环境被认为能够对获得超额利润的战略产生压力和约束2.在行业或细分行业中进行竞争的公司被认为控制相似的资源，同时，基于这些资源采取相似的战略。
3.战略实施的资源被认为可以在公司间自由流动，因此，公司间产生的任何资源差异都是暂时的。
4.公司的决策制定者被认为是完全理性的，并以公司的利益最大化为出发点。
3.SWOT分析法是综合考虑了企业所面临的外部环境因素和内部资源能力因素，进而分析企业的优势，劣势及其所面临的机会和威胁的一种方法。
(1)优势一机会(SO)战略是一种发挥企业内优势，同时注重把握企业外部机会的战略。
(2)劣势一机会(WO)战略是通过利用外部机会来弥补企业的不足或者通过改变自己的势，从而提高把握外部机会的能力的一种战略。
(3)优势—威胁(ST)战略是利用本企业的优势回避或减少外部的威胁的一种战略。
(4)劣势—威胁(WT)战略是通过减少劣势来回避外部威胁的一种防御性战略。
4.战略联盟战略联盟是通过公司间资源和能力的组合来创造竞争优势的合作战略。
战略联盟需要公司间的资源和能力进行一定程度的交换和共享，从而共同进行产品或服务的开发、销售和服务。
5.价值链分析是一种寻求企业竞争优势的方法，即运用系统性方法来考察各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。
企业每项生产经营活动都是其创造价值的活动，这样企业有所不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程，即价值链。
企业战略管理复习题答案一、单项选择题1. 企业战略管理的核心是（）。
A. 市场分析B. 竞争分析C. 资源配置D. 战略制定与实施答案：D2. 企业战略管理的起点是（）。
A. 外部环境分析B. 内部环境分析C. 战略制定D. 战略实施答案：A3. 企业战略管理的目的是（）。
A. 提高企业利润B. 提高企业竞争力C. 增加市场份额D. 以上都是答案：D二、多项选择题1. 企业战略管理的主要任务包括（）。
A. 确定企业使命B. 制定战略目标C. 选择战略方案D. 评估战略效果答案：ABCD2. 企业战略管理的过程包括（）。
A. 战略分析B. 战略制定C. 战略实施D. 战略控制答案：ABCD三、判断题1. 企业战略管理是企业高层管理者的职责，与中层和基层管理者无关。
（）答案：错误2. 企业战略管理是一个动态的过程，需要不断地进行调整和修正。
（）答案：正确四、简答题1. 简述企业战略管理的特点。
答案：企业战略管理具有全局性、长远性、动态性和系统性的特点。
它要求从企业整体出发，考虑企业的长远发展，并且随着外部环境和内部条件的变化而不断调整和修正。
2. 企业战略管理的主要步骤是什么？答案：企业战略管理的主要步骤包括：战略分析、战略制定、战略实施和战略控制。
首先，通过战略分析确定企业的内外部环境和资源能力；其次，根据分析结果制定战略目标和战略方案；然后，通过战略实施将战略方案转化为具体的行动计划；最后，通过战略控制评估战略实施的效果，并进行必要的调整。
五、案例分析题某企业在进行战略管理时，首先进行了外部环境分析，确定了市场趋势和竞争对手的情况。
接着，企业进行了内部环境分析，评估了自身的资源和能力。
在分析的基础上，企业制定了明确的战略目标，并选择了相应的战略方案。
最后，企业实施了战略方案，并建立了战略控制机制，以确保战略目标的实现。
问题：该企业在战略管理过程中遵循了哪些步骤？答案：该企业在战略管理过程中遵循了战略分析、战略制定、战略实施和战略控制等步骤。
一.A公司战略管理又称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。
类型：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。
对于各样可选发展战略或可选发展方向而言,每一个都有不同的开发方案,这些方案可以分为三类：内部开发、购并以及联合开发或联盟1、稳定发展战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。
属于内涵型经营战略。
按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务,维持市场份额。
类型：无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略。
与稳定的外部环境、企业资源状况相适应。
优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小.一旦外部环境好转,企业自身实力增强时,稳定战略就不再适用，企业应积极转为发展型战略。
稳定战略真正的、最大的风险：长期实行稳定战略往往容易使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化,这就会大大降低企业对环境的敏感性和适应性，严重影响了企业的发展。
2、防御战略:目的是保持现有的市场份额，加强现有的市场地位，保护公司所拥有的一切竞争优势.3、发展战略：企业最重要的战略。
一般分为企业购并战略、企业重组战略、战略联盟战略、企业一体化战略。
4、放弃战略：是紧缩战略的一种，在转向战略无效时（在前一战略无效时),可采取放弃战略。
放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。
紧缩战略的特点:帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利度过难关;能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失；能帮助企业更好地实行资产最优组合，否则当企业面临一个新的机遇时，会因资源缺乏而错失良机；实行撤退战略的尺度难以把握,如果使用不当,会扼杀具有发展前途的业务和市场，影响企业利益和发展。
,外实施撤退战略会不同程度的裁员和减薪，从而引起员工情绪低落。
战略管理复习资料1、战略管理:企业依据自身的使命、内外部环境和条件，对整个企业的基本任务、长期的发展目标及推动这些任务和目标实现的基本方法进行决策和谋划，并有效地运用企业资源将其付诸实施，以及对实施结果进行评价的动态管理过程。
2、战略制定:战略制定是指确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。
是战略计划的形成过程。
3、战略实施:企业制定出目标和战略以后，必须将战略的构想转化成战略的行动。
4、战略评价:是了解战略管理阶段的信息的主要方法5、企业愿景：指企业的长期愿望及未来状况，的蓝图，体现组织永恒的追求。
6、任务陈述：区别一个企业与其他类似企业的持久性的目的陈述7、长期目标：企业设定的在未来超过一年的较长时期为完成其基本任务要得到的具体结果。
8、企业战略：广义：涉及愿景、任务、长期目标和实现长期目标的方法。
狭义：仅指实现长期目标和获取竞争优势的基本方法。
9、年度目标：企业在实现长期目标的过程中必须达到的阶段性的里程碑10、政策：是实现年度目标的方法11、外部环境：指存在于企业外部的，与企业生产经营活动相关的，企业不能完全控制的客观因素。
12、外部分析（环境审视）：对存在于企业外部的各种变量进行分析从中确认能使企业在未来发展过程中受益的机会和企业应当回避的威胁。
13、外部机会：在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方面可以使公司在未来受益的发展趋势和事件14、外部威胁：在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方法可以使公司在未来受害的发展趋势和事件15、竞争优势：竞争优势是一个企业在某些方面比其他的企业更能带来利润或效益的优势16、产业组织理论：它是企业外部分析中，分析产业组织结构的理论基础，就实现竞争优势而言，外部因素比企业内部因素更加重要。
产业组织理论认为，企业选择进入的产业比企业管理者在市场营销、财务等方面做出的内部经营决策对企业绩效的影响更大；该理论还认为，企业绩效更多的是基于产业性质，如经济规模、市场进入壁垒，竞争程度等，而不是企业内部的资源、能力等。
1、战略就是作战的谋略，也是一种定位。
2、企业战略是根据企业的外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。
3、企业战略的特征: 1、全局性与复杂性2、长远性与风险性3、纲领性与层次性4、稳定性与动态性5、竟争性与合作性4、战略与战术、策略关系：战略与战术是辩证的关系, 战略是方向，一旦方向错了，既使再重视战术（细节）也无济于事。
策略是为战略服务的。
战略：是指企业对达到战略目标的途径和手段的总体谋划。
战术：是指为达到战略目标所采取的具体行动。
联系：战略是战术的灵魂，是战术运用的基础；战术的运用要体现既定的战略思想，是战略的深化和细分。
战术是指解决局部问题的原则和方法，是有关特定军事行动的具体方案，考虑的是如何赢得战斗或战役的胜利。
5、战略管理的特征：1、战略管理具有全局性2、战略管理的主体是企业的高层管理人员3、战略管理涉及企业大量资源的配置问题4、战略管理从时间上来说具有长远性5、战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素6、战略管理的要素：一、产品与市场范围（是指企业的产品所在的市场和行业）二、增长向量（1、市场渗透2、市场开发3、产品开发4、多种经营）三、竞争优势（比竟争对手的产品有明显优势和差异）四、协同作用7、战略管理的层次：1、总体战略：企业总体战略又称公司层战略，它是企业战略管理的总纲，是企业最高管理层指导和控制整个企业的一切行为的最高行动纲领。
(明确方向、配置资源、决定进退）2、经营单位战略：经营单位战略又称事业部战略，它是企业内部各经营单位在企业总体战略指导下，经营管理每一个特定的经营单位的战略计划。
3、职能战略：职能战略又称职能层战略，是为贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
8、战略性思维：战略性思维是指管理者站在公司总体战略设想的高度，来制定决策和实施管理，灵活应付多变的市场环境，給企业带来预期的效益。
一、超前意识：即有远见卓识。
二、长远意识：即“从长计议”。
三、全局观念：即站得高看得远四、权变意识：即随机应变，接受、适应和利用变化的能力、意识。
五、创新意识：即与时俱进。
六、人本意识：即以人为本。
9、中国企业战略管理存在的缺陷：1、对战略的本质含义存在误解2、重战术轻战略3、战略趋同4、内容空洞5、战略制定者浮躁10、21世纪中国企业战略管理的应对措施：1、将中国传统文化精髓与西方战略管理思想相结合，尽快提高企业家素养。
2、学习西方战略分析的定量方法，提高分析能力。
3、加强与高校结合，培养既懂西方先进管理理论，又了解中国企业实际的管理人才。
4、发展专业的战略管理咨询公司。
5、加大政治经济体制改革的力度6、营造良好的社会文化氛围11、外部环境分析外部环境分析最大的二个特点是客观性和不确定性。
外部环境分析分析过程：1、搜索，即扫描确定分析范围。
2、监视，即观察分析过去和现在所发生的变化及其规律性与趋势3、预测，主要是对事物在未来可能发生的变化做出推断。
4、评估，是指评价估计事物未来的变化对企业会产生那些影响。
12、行业成功关键要素分析：一、识别行业的成功关键要素二、常见的成功关键因素三、成功关键因素分析的战略意义13、行业竞争结构分析：一、现有企业之间的竞争1、行业内现有企业的数量和规模2、行业增长的快慢3、固定成本和库存成本的高低4、产品差异化程度5、生产能力是否过剩和退出壁垒的高低二、潜在进入者的威胁1、规模经济是指随着经营规模的扩大，单位产品成本下降收益上升的产业特性。
（企业规模不能过度）14、替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。
分为不同产业的替代和同一产业的替代。
2、决定替代的因素：（1）相对价值价格比按人口变量细分人口是构成市场的基本因素（1）性别；（2）年龄；（3）收入。
人口变量较多，大多数公司通常采用两个或两个以上人口统计变量来细分市场。
3、按心理变量细分：1）生活方式：是指一个人怎样生活，不同的人有不同的生活方式。
（2）社会阶层（3）个性4、按购买行为变量细分：购买行为细分是指根据购买者对产品的了解程度、态度，使用情况及反应等行为因素细分市场。
（1）购买时机（2）追求利益（3）使用者状况（4）使用频率（5）品牌忠诚程度15、供应商的议价能力：1、供应商所在行业的集中度高；集中度是指卖方和买方各自的数目以及它们在市场上所占的份额。
2、供应商的产品独一无二、供应商的产品不受替代品的威胁；4、下游企业不是供应商的重要客户5、供应商可能前向一体化买方的议价能力：影响买方议价能力的因素：1、集中程度2、买方后向一体化的能力3、转换成本4、差异化程度5、价格敏感性6、购买量：7、信息量16、资源分析的含义：企业资源分析就是对企业资源数量和质量进行评价和分析，以便确定企业是否拥有战略2、资源的利用情况分析维持和战略延伸的资源。
（万宝无大将，组长当先锋。
）资源分析的过程：1、现有资源分析2、资源的利用情况分析3、资源的应变能力分析4、资源的平衡分析5、资源预测17、核心能力的含义：是指企业在长期的生产经营过程中，逐渐积累起来的知识、技能与其他资源相协调并有机结合而形成的经营体系。
核心能力的判定标准，即核心能力的特征：1、延展性；2、价值性；3、难以模仿性；4、内在学习性；5、独特性。
18、标杆和标杆管理一、含义标杠是指进行测量的基准点或可供参照的标准。
标杠管理是企业将自已的内部条件同先进企业进行比较衡量，以便认清自已的优势和劣势，并通过不断学习与创新，提高企业的经营管理水平和竟争能力，从而获得竟争优势的方法和过程。
标杠管理与企业再造、战略联盟被称为上世纪90年代的三大管理方法。
我国早在60年代就提出了“工业学大庆”的口号。
二、类型1、战略标杆管理，是指以最好企业的绩效为基准进行的标杆管理，主要是一种行业和其他行业之间的管理比较。
2、流程标杆管理，是指以最佳工艺流程为基准进行的标杆管理，是一种岗位之内的管理比较。
3、职能标杆管理，是以优异的职能操作为基准进行的标杆管理，是一种岗位之外的管理比较。
4、设备标杆管理19、标杆管理的应用价值：一、标杆管理是一种战略管理工具二、标杆管理是一种绩效管理工具三、标杆管理有助于建立学习型组织四、标杆管理有助于企业的长远发展20、战略目标的涵盖范围：战略目标的涵盖范围有几种观点：一是德鲁克的组织目标内容论；二是格罗斯的组织目标内容论；三是一般的战略目标内容论。
21、企业使命的含义企业使命也称企业宗旨，是指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的。
2、制定企业使命的重要性（作用）1）有助于形成企业的价值标准（2）为企业的发展指明了方向（3）有利于企业树立独特的企业形象（4）有助于企业协助不同利益相关者的关系（5）企业使命是企业战略行动的基础（6）企业使命是设计企业组织结构的前提，企业的组织结构是为企业使命服务的。
企业使命的构成要素：1、企业的宗旨企业的宗旨指的是企业存在的目的2、企业的业务范围3、企业经营哲学4、关于企业的形象22、多元化战略的不足：1、管理难度加大2、企业资源分散3、出现人才短缺现象4、运作费用提高23、战略联盟是指两个或两个以上的潜在的或实际的企业之间，为了达到某种战略目标所形成的合作关系。
战略联盟的优点：1、优势互补2、减低风险3、规模经济和生产合理化4、有利竞争5、增强与价值链上互补伙伴间的关系6、开辟新市场和进入新行业7、获得海外市场的经验8、克服政府对投资或贸易的限制。
战略联盟的发展障碍：1、竞争地位的失衡破坏双方的平等交流与协作2、联盟各方的收益不对等，阻碍企业间的平等合作；3、实施联盟增加了组织管理的难度；4、组织文化和战略目标缺乏融通点，导致联盟名存实亡5、联盟内部缺乏相互信任，致使联盟难以为继，相互猜忌则彼此提防。
如何建立成功的战略联盟：1、要考虑各种可变因素对战略联盟的影响；2、要预测战略联盟风险并做好相应对策3、在业务发展上要量力而行，突出重点，分清主次4、对战略联盟的对象要进行全面评估与筛选5、要明确规定战略联盟各方投入资源的时间和质量6、要将报酬与绩效挂钩，是否增加投资要视联盟企业的表现而定；7、要有明确的分工。
8、文化上要多沟通，相互信任。
24、差异化战略：差异化战略是指企业在生产经营（产品价值链）的某些环节上具有与众不同的特色，因而赢得顾客的信任，使其他企业暂时难以与之竞争。
差异化战略的优势1、提高顾客的忠诚度2、有效地回避直接竟争3、增强企业讨价还价的能力4、更好地满足一些消费群体的特定需要。
25、规避风险战略：规避风险战略又称为紧缩型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平上收缩和撤离，且偏离战略起点较大的一转向战略种经营战略。
是一种以退为进的战略。
包含以下几方面：收缩战略、剥离战略、清算战略、26、影响战略选择的因素：1、企业过去战略的影响2、企业对外界环境的依赖程度3、企业对待风险的态度4、时间因素5、竞争者的反应6、企业文化与权力关系7、中层管理者和职能人员的影响27、战略选择的误区：1、利润误区2、规模误区3、购并误区4、多元经营误区28、战略实施的含义：战略实施是指企业各种战略活动都按照既定方案予以实施的全部活动过程。
战略实施有三条基本原则：1、适度合理性原则2、统一领导、统一指挥原则3、权变原则。
战略实施的性质：战略实施与战略制定既相互联系，又相互区别，二者对企业存在不同的组织要求。
1、涉及的范围不同2、对人的要求不同3、所需的文化氛围不同29、战略分解的含义：战略分解是指按照一定的要求和细分标准将企业战略逐步细化，并最终演绎成企业经营单位或职能部门年度目标的活动过程。
分为纵向展开和横向展开。
30、1、纵向分工结构：纵向分工结构主要包括纵长型和扁平型两种类型纵长型的特点是：管理层次多，管理幅度小，效率较低扁平型的特点是：管理层次少，管理幅度大，效率较高横向分工结构：1、横向分工结构的基本类型（1）职能结构（直线职能制机构）。
这是最初的企业管理组织形式。
特点：每个下属均有几个上级，每个单位的管理工作均有部门主管直接指挥，中小企业多采用此结构缺点：容易形成多头领导，使下级无所适从（2）事业部（3）矩阵结构矩阵式组织形式，是从专门从事某项工作小组发展而来的，相当于在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，在增加一种横向的领导系统，也可称为“非长期固定性组织”。
优点：适应性强，机动灵活，容易接受新观点缺点：稳定性不强，在规模上有较大的局限性，管理上增加复杂性。
31、战略实施中的常见阻力：冲突、认识障碍、资源配置中产生的障碍32、组织结构反作用于战略：事物之间是相互运动的，组织结构服从于企业战略的同时，也产生一定的反作用。
