2019年阿里小米京东美团组织架构和战略变迁分析报告

零售⾦金金童观点，作者 倪华，于畅今天分享的这篇⽂文章，来⾃自⽅方正证券发布的名为 “从组织架构视⻆角出发，回顾四⼤大商业巨头的战略略变迁——阿⾥里里、⼩小⽶米、京东、美团”的报告。

这份⻓长达98⻚页PPT 的报告很详细地梳理理了了四家公司的发展阶段及对应的组织架构调整，还是有点意思的。

⼀一⽅方⾯面，⼈人事、组织和战略略是缠绕在⼀一起的。

公司发展最开始靠产品，之后逐步转向运营。

随着公司的逐步壮⼤大，公司的业务会越来越多，对组织的要求也会越来越⾼高。

这其中，离不不开的是组织效率。

复杂系统在底层的机制之上，如何引导⼈人、如何⿎鼓励他们⾛走向正确的⽅方向，这其中⼀一定是对规则、奖惩以及不不⽌止于此的隐性因素都有着很深层次的考量量。

另外⼀一⽅方⾯面更更难的是，组织不不是⼀一成不不变的，它是发展的。

⼀一般组织⼀一开始都会设⽴立⼀一套规则，这个规则是否超前，是否有前瞻性，是否能适应公司三到五年年的发展？其实是很难也很重要的。

在我们已知的体系⾥里里，最难的组织和系统是⼈人脑还有⼤大⽓气系统。

这些系统之所以能运营得好，是因为他们有⽆无数的节点，这些节点⼜又能保证整体的运营效率。

与这些系统相⽐比，公司的组织架构没有这么难，但其实⼤大公司的组织系统也挺复杂的。

这就是为什什么我们觉得今天这篇⽂文章对这⼏几家公司的分析是有意义的——他们都是我们身边可以看到的组织效率很⾼高的、⾮非常不不错的公司。

但这并不不意味着那些没有在这份PPT ⾥里里没有提及的公司不不够好，还有许多⾮非常好的、组织体系庞⼤大的公司，我们希望在之后的⽂文章中陆续呈现。

要让⼀一个组织强⼤大，且符合⾃自身发展的需求和规律律是⼀一件⾮非常不不容易易的事情，真正的⽅方案来⾃自于每个创始⼈人的不不断摸索，特别不不容易易。

以下，Enjoy:98⻚页PPT ，分享阿⾥里里、⼩小⽶米、京东、美团的组织架构和战略略变迁 |序⾔言在过去的两年年中，我们团队持续在研究四家商业巨头：阿⾥里里巴巴、⼩小⽶米集团、京东、美团点评。

一文讲透2019阿里组织架构调整“组织”一定是业务一把手的首要工作，而不是HR。

作为领导者，非常重要的一件事是排兵布阵。

所谓“排兵布阵”在今天的具体场景里，就是怎么设计组织架构。

组织设计不是HR的工作，而是业务一号位的首要工作。

HR一号位配合业务一号位来完成组织设计和落地的执行。

怎么样进行组织的设计、拆分、合并、目标设计，包括什么样的人在里面担任某个团队的Leader，充满了无穷的奥妙。

01如何“用人做事”，而不是“做事用人”2012年双11前夜，马老师送给我八个字。

当时我们在万塘路口，华星时代广场上面，天猫大本营当时在那边，他说逍遥子，你现在是“做事用人”，但你要走向“用人做事”。

“做事用人”就是你把事情怎么做想得清清楚楚，但越往后走，团队越来越大，组织越来越复杂，你要考虑整个组织每个板块结构怎么设计。

比如说口碑这个地面团队，大区按功能设，管销售，集团中台管营销和其他，还是说我全部落地，大区一把抓，从前面是销售、营销、运力、服务，这个设计是不一样的。

什么叫从“做事用人”到“用人做事”？做事用人是事情已经想清楚了，找一个合适的人来干。

相信很多人还在这个阶段。

越往后走，会接触到“用人做事”，这事儿怎么干你也没搞清楚，你根本不是这方面的专家，但要找到最有可能把这个事情想清楚和做出来的人，让他来带一个合适的组织。

技术是专业人员，BD是专业人员，营销是专业人员，搞物流也是专业人员。

走向一个团队主管，一个Leader，非常重要的区别是，你开始想排兵布阵的事情，而不是说别人交给你20人，就是20人。

你要想他们的职责怎么区分，哪三个人组成一个小组，谁当头，他负责的这个事情跟另一些人是什么关系。

我自己这几年的体会，用人做事和做事用人，跟组织设计是两件事，但高度相关。

这两件事情都非常值得大家去体会。

做事用人的核心，你把组织都想好，从上到下清清楚楚，你就可以排兵布阵，把人放到合适的位置上，按照既定策略做。

另一种是事情没完全想清楚，但是你找到一个人，他能想清楚，或者他能把下面条分缕析地安排好，来设计组织，这就是用人做事。

京东企业组织结构调研报告1.引言"1.1 概述:本报告旨在对京东企业的组织结构进行深入调研和分析。

京东作为中国最大的综合零售商，其组织结构是公司运作和管理的基础，对公司的发展具有重要意义。

通过对京东企业组织结构的概况及其特点、优势和挑战的分析，旨在全面了解京东企业的组织模式，为公司未来的发展提供参考和建议。

在本报告中，将分别对京东企业的组织结构概述、特点以及优势与挑战进行详细介绍和分析。

"1.2 文章结构文章结构部分旨在介绍本篇报告的整体结构安排，方便读者对整篇报告有一个清晰的认识。

本文主要分为引言、正文和结论三个部分。

引言部分包括概述、文章结构和目的三个小节。

在概述部分，将简要介绍京东企业组织结构调研的背景和意义；文章结构部分将对整篇报告的章节结构进行介绍，让读者对文章内容有一个整体的认识；目的部分将阐明本文调研的目的和意义，为后续内容提供一个基本的框架。

正文部分包括京东企业组织结构概述、京东企业组织结构特点和京东企业组织结构优势与挑战三个小节。

在这一部分，将对京东企业的组织结构进行详细的介绍，包括其整体架构、各部门设置及职能分工等内容，同时分析其特点和存在的优势与挑战。

结论部分包括总结、建议和展望三个小节。

在总结部分，将简要总结文章对京东企业组织结构的调研成果；建议部分将提出针对性的建议，帮助京东企业改进和完善其组织结构；展望部分将对未来京东企业组织结构发展趋势进行展望和探讨。

1.3 目的目的部分的内容应该着重介绍本篇报告的研究目的，说明为什么要对京东企业组织结构进行调研。

可以包括以下内容：1. 为什么选择研究京东企业组织结构？说明京东在中国电商行业的地位和影响力，以及企业组织结构对于企业管理和运营的重要性。

2. 阐明调研的目的是为了深入了解京东企业组织结构的特点、优势和挑战，为企业发展提供参考和建议。

3. 强调本调研报告的目的是为了帮助读者更全面地了解京东企业组织结构，并为企业管理者、学者和其他相关人士提供有益的参考和启发，促进企业管理理论和实践的进步。

【干货】一文看清阿里、腾讯、美团、京东“四巨头”组织架构迭代导读：物竞天择，适者生存是大自然的生存法则。

而在瞬息万变的互联网中，也同样如此。

互联网企业只有不断创新，顺应时势发展，才能适应时代的变化。

而组织架构的调整有利于功能的完善、人才的整合、管理的提升，是一家企业顺应发展的重要表现。

本文就为大家带来阿里巴巴、腾讯、美团点评、京东四家企业的组织架构迭代。

阿里巴巴马云、张勇、蒋凡“三朝”迭代阿里早期创业的团队由18个合伙人组成，随后从“十八罗汉”成长为一个庞大的商业帝国，在阿里生命周期的每一个阶段，其组织结构都在不断的优化。

（详见专题：/zt/alzzjg/）马云时代：从B2B到4大业务，最终集团聚焦阿里系的淘宝、天猫完成十年战略，18罗汉合伙创业，蔡崇信加盟；从B2B起家：中供铁军炼就了阿里的组织文化；早期4大业务：B2B、淘宝、支付宝、雅虎；聚焦大淘宝：剥离雅虎，大淘宝不断裂变创新。

张勇时代：从“新零售”到“五新”，集团战略重心从2C向2B 转移；接班和传承：总结张勇对集团的卓越贡献；长期战略：发力2B，打造商业操作系统；组织架构创新：大中台小前台的网状结构。

蒋凡时代：2019年3月，阿里巴巴新一轮架构调整中，淘宝总裁蒋凡兼任天猫总裁，保持淘宝、天猫两个品牌独立发展同时，打通两个消费场景，实现消费者和平台商家的分层运营，满足不同消费者和商家的需求。

腾讯四次组织调整发力产业互联网腾讯的一开始采用的是职能式组织架构采用M线-市场、R线-研发部门、职能部门模式。

但随着腾讯的发展壮大，业务多元化拓展，也推动着腾讯后来的自己架构调整。

（详见专题：/zt/txzzjg/ ）第一次架构调整：2005年10月，腾讯推出BU（Business Unit）事业部制，结构包括：企业发展系统、B先业务系统：B1:无线业务、B2：互联网业务、B3：互动娱乐业务、B4：网络媒体业务；R线平台研发系统：R0：平台研发部线、R1：即时通信线、R2：搜索业务线；运营平台系统、智能系统。

我国各互联网巨头纷纷进行组织架构调整的背景驱动因素分析2018年9 月以来，阿里、腾讯、小米、美团、滴滴等先后公告进行组织架构调整。

从调整方向看，各公司主要聚焦于云&智能、战略和创新业务，细化传统业务构筑壁垒。

我们认为，科技巨头以前瞻的视角率先看到了科技趋势的转变，促使其组织架构调整的因素包括：技术进步：移动互联硬件红利正在消退，但数据智能红利才刚刚开始。

2017 年全球智能手机出货量14.7 亿部（+2%），智能手机销量和技术进步同时进入平台期。

与此同时，基于智能硬件的互联网和物联网蓬勃发展，带来数据量爆发式增长，基于 IoT、AI、5G 的智能互联网和产业互联网的红利大幕才刚刚拉开。

当前处于两轮科技红利中点资料来源：公开资料，立鼎产业研究中心人口结构：90 后、00 后逐渐成为消费主力。

90 后总人口较 80 后减少 20%，但由于成长环境更为优渥，储蓄意愿较低而消费意愿更强。

据中国银联与京东金融《2017 消费升级大数据报告》，2017 年，90 后消费金额占据全国的 12.8%，同比增速 73.2%远超 70 后、80 后。

90 后一代与移动互联网共同成长，对线上消费、电子支付的接受度更高，2017 年 90 后在线上消费的比重达到 51%，超过线下实体店。

与此同时，90 后、00 后的个人认知和定位均有别于 80 后和 70 后。

如何更好的服务更年轻消费者和调动他们的热情，成为有趣的课题。

中国人口出生数量（万人）资料来源：公开资料，立鼎产业研究中心分年龄段消费金额同比增速资料来源：公开资料，立鼎产业研究中心分年龄段消费金额同比增速资料来源：公开资料，立鼎产业研究中心——阿里：云智能、新零售升级，打造“大天猫”系统。

11 月 26 日，阿里巴巴集团 CEO 张勇发布内部信，宣布公司进行一轮组织架构大调整。

主要调整包括：1）阿里云事业群升级为阿里云智能事业群，阿里的智能化能力将全面和阿里云相结合；2）成立新零售技术事业群，整合 B2B、淘宝、天猫的技术力量；3）天猫将升级为“大天猫”，形成天猫事业群、天猫超市事业群、天猫进出口事业部三大板块；4）菜鸟网络调整阵型，成立超市物流团队和天猫进出口物流团队。

企业组织架构模式探讨——以小米公司为例2020年01月15日摘要：摘要：以小米集团企业为例，通过了解其组织结构体系变化，明确其组织结构模式。

同时，根据该公司的业务经营特点、管理体系特点等特征，对市场环境及现有模式进行分析，探讨集团企业组织结构选择的基本理论及其影响因素，最后对其未来发展战略和创新模式提出自己的见解。

关键词：关键词：小米公司，企业集团，组织架构1 背景所谓组织结构，也就是通过界定组织的资源和信息流动的程序，明确组织内部成员各人相互之间的性质，使每个成员在这个组织中，具有什么地位，拥有什么权利，承担什么责任，发挥什么作用。

企业作为一个特定的社会经济组织，有一个完善的，并且根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，是其存在和发展的前提。

在经济全球化的情况下，越来越多的中国企业开始不断走出国门，在国际市场上参与竞争，努力发展，而面对这越来越庞大的经营规模，如何构建一个良好的组织架构，使得每个成员都尽可能发挥自己的才华，推动企业的进一步发展，成为一个不得不认真研究的问题。

而组织结构特性也不是一成不变的，通常可分为两种：一种是传统组织结构，另一种是柔性组织结构。

传统组织结构的特点是高度集权和规范化，柔性组织结构则相反，更倾向于分权和扁平化。

毫无疑问的是，企业战略类型和组织结构会依据环境、战略和企业绩效变化而进行相应的调整和变革。

小米公司的这次变革，正是从传统型向柔性组织结构的进一步转变，更多放权给年轻人，为企业未来发展奠定基础，激发其创新生命力。

同时笔者认为小米公司的这次改革有借鉴阿米巴的经营模式。

所谓阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

其模式有以下三个特点：一是确立各个与市场有直接联系的部门的核算制度；公司经营的原理和原则是“追求销售额最大化和经费最小化”。

二是培养具有经营意识的人才；经营权下放之后，各个小单元的领导会树立起“自己也是一名经营者”的意识，进而萌生出作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩。

美团企业的组织架构分析标题：美团企业的组织架构分析摘要：本文将深入探讨美团企业的组织架构，从不同方面分析其独特的组织模式以及其在业界的成功之处。

通过审视美团在业务拓展、人才培养和决策流程等方面的组织架构，我们将更好地理解美团如何在竞争激烈的市场中脱颖而出，成为中国领先的互联网公司之一。

文章正文：一、背景介绍美团作为中国领先的本地生活服务平台，其业务范围涵盖外卖、酒店预订、出行、电影票、团购等多个领域。

为了支撑这些多元化的业务，美团拥有独特的组织架构，以实现高效的运营和持续创新。

二、组织架构的简要概述美团的组织架构可以分为多个层级和部门，以促进跨部门协作和信息流通。

首先是公司级别的层级，包括核心决策层和战略规划团队。

其次是业务线层级，每个业务线都有自己的负责人和团队，他们独立负责相应业务线的发展和运营。

还有职能部门，例如技术、市场、人力资源等，为整个公司提供支持和服务。

三、分析美团的组织战略美团采取了分业务线的组织架构，这使得不同业务线可以快速响应市场变化，并实现灵活的决策制定。

外卖业务线可以专注于用户体验和市场竞争，酒店业务线可以专注于供应链管理和合作伙伴关系。

美团还注重赋权和分权，使得各个业务线具备一定的自主权。

这种赋权的做法，可以激励员工更好地发挥自己的创造力和责任感，同时也促进了跨部门的合作与协作。

四、美团的决策流程美团注重快速决策，并倡导授权给最合适的人才做出决策。

公司倡导的"低成本试错，快速迭代"的决策流程使得团队可以更加自主地进行决策，并快速调整和改进，以适应市场需求的变化。

五、人才培养与组织架构的关系美团认识到人才培养是组织架构成功的关键因素。

通过建立专业的培训和发展计划，美团为员工提供了不断成长和进步的机会。

美团还注重激励措施，通过薪酬、晋升和福利等方式激励员工发挥潜力，创造卓越的业绩。

六、总结与展望通过对美团企业的组织架构进行深入分析，可以看到，其独特的组织模式和决策流程是美团能够快速响应市场变化并取得成功的关键因素。

2019年京东组织架构和战略变迁分析报告2019年5月目录1、2007-2012年，高管来自本土初创团队，中层内部提拔 (5)（1）高层：徐新介绍+本土互联网企业高管 (5)（2）2007年自建物流，引入行业相关人才 (5)（3）中层：70%内部培养和提拔 (6)2、2012年，第一次管理革命，引入职业经理人担任高管 (6)（1）聘用大量海外背景的职业经理人担任高管并大量赋权 (6)（2）人事变动：早期高管层部分出走 (6)3、2013年，徐雷重返京东，商城集团人事调整，密集融资并舍命狂奔 (7)4、2014年：成功赴美上市，形成“2个集团+1个子公司+1个事业部” (8)5、2015-2016年，刘强东重新亲自掌管京东商城 (10)6、2015-2016年，京东商城中高层岗位重点任用内部人才 (11)（1）战略任务：移动端改造，营销平台为牵头部门，由徐雷负责 (11)（2）倒三角模型为京东提供管理理论 (11)（3）京东人事组织“铁律” (12)7、2015-2016年，创新业务后续发展 (13)（1）京东到家：成为新重心业务，收购达达成立新公司 (13)（2）京东国际：再次吸纳入京东商城 (13)（3）京东智能：业务和高管转移，再次吸纳入京东商城的X事业部 (13)8、2017-2018年，京东第二次管理创新 (14)（1）消费品行业10节甘蔗理论 (14)①“吃甘蔗”的商业理论 (14)②针对消费品行业的“10节甘蔗” (15)（2）积木型组织理论 (15)①积木的含义 (15)②积木组织执行的要点 (16)③员工价值观：价值契约的钻石 (16)（3）商城集团的积木改造：2018年进行三次组织架构调整 (16)①第一次（2018.1）：按品类调成3大事业群 (16)②第二次（2018.8）：整合7大虚拟板块，类似业务进行融合提高效率 (16)③第三次（2018.12）：划分为前、中、后台 (16)（4）京东数科（原金融集团）的积木改造 (17)（5）物流集团积木化改造 (18)①物流集团的2017年组织结构调整 (18)②打散成“前中后台”，形成1844的组织架构 (18)零售是传统的人力密集型行业，企业核心竞争力是执行力，而阿里属于创新的技术企业。