下载文档原格式
成品油供应链成本的核算方式1. 引言在如今全球经济一体化的背景下，各个行业都在竞争激烈的市场中寻找降低成本和提高效率的方式。
作为全球最重要的能源之一，成品油供应链的成本核算对于石油行业来说至关重要。
本文将讨论成品油供应链成本的核算方式，探讨各个环节的成本计算方法，以帮助企业在供应链管理过程中更好地控制成本，实现效益最大化。
2. 成品油供应链的组成部分成品油供应链一般包括原油生产、炼油、储运、分销等环节。
在每个环节中，都存在不同的成本项需要核算。
以下是成品油供应链中常见的成本项：2.1 原油生产成本原油生产成本包括采掘成本、勘探费用、生产设备成本、人力资源成本等。
这些成本是在石油公司进行原油生产过程中产生的，通过核算可以了解每桶原油的生产成本，为后续环节的成本核算提供基础。
2.2 炼油成本炼油成本主要涉及到炼油厂的运营成本和炼油设备的折旧成本。
在炼油过程中，需要考虑原材料、能源消耗、设备维护等各个方面的成本，以确定每吨成品油的炼制成本。
2.3 储运成本储运成本包括仓储费用、运输费用、运输工具折旧、人力资源成本等。
这些成本是由于将成品油从炼油厂运输到销售终端所产生的，通过核算可以了解到每吨成品油的储运成本。
2.4 分销成本分销成本涉及到将成品油从储运环节运输到销售终端并进行销售所产生的成本。
这些成本项包括销售人员工资、销售渠道费用、市场推广费用等，通过核算可以了解到每吨成品油的分销成本。
3. 成品油供应链成本核算的方法3.1 直接成本法直接成本法是根据成品油供应链的各个环节中直接发生的成本来核算成本。
这些直接成本可以直接与某个特定环节相关联。
例如，在储运环节中，储运成本是直接与运输和仓储相关的成本。
通过对每个环节的直接成本进行累加，可以得到整个供应链的成本。
3.2 间接成本法间接成本法是将不直接与某个特定环节相关联的成本进行合理的分摊和分配。
这些成本包括供应链管理费用、行政费用、企业总部费用等。
通过合理的成本分摊和分配，可以将这些间接成本与具体的环节相关联，并计算出成品油供应链的总成本。
我国加油站成品油库存管理存在的问题及对策探讨随着国有企业改革的不断深化和成品油市场的加速变革，我国成品油供应链体系稳步发展、壮大和完善，形成大区销售公司负责一次物流配送、省区公司负责二次物流配送和终端销售的模式。
成品油的库存管理是整个供应链的关键环节之一，对整个供应链的管理质量起着至关重要的作用，具有深刻的意义。
但目前在库存管理中仍存在诸多问题，本文就加油站成品油库存管理进行多方面分析，并从中探讨解决相应管理的对策。
标签：加油站;成品油;库存管理;对策一、成品油库存管理的相关理论成品油是指汽油、煤油、柴油及其他符合国家产品质量标准、具有相同用途的乙醇汽油和生物柴油等替代燃料，是经过原油的生产加工而成，可分为石油燃料、石油溶剂与化工原料、润滑剂、石蜡、石油沥青、石油焦6类。
其具有易燃性、易爆性、易挥发、易积聚静电荷、易流动与膨胀及有毒等特性。
根据以上成品油特性，库存管理需极具专业性，其管理的重中之重为库存安全。
成品油库存是指企业为了使生产活动正常而不间断地进行或者为了及时满足客户的订货需求，必须设置的必要成品油储备。
成品油库存管理是指在成品油物流过程中库存油品的适量管理，重点是如何保持合理的库存数量，如何在维持企业正常经营的前提下实现库存成本最小化，从而控制资金成本。
成品油库存管理的质量直接影响到经营的持续性、油站和油库的安全性、客户的满意度和企业的效益，是企业整体经营中十分重要的关键环节。
二、我国加油站成品油库存管理中存在的问题目前我国成品油库存管理模式中油品购进的参考依据是前期成品油销售数据以及油库和油罐的即时库存数量，成品油零售企业在制定油库进货计划时，要及时把进油计划上报给当地上游供应商，再由上游供应商以此为依据针对成品油零售企业订单开展配送工作。
在此种模式中，成品油零售企业会采用一些策略来确定各自的库存水平以及订购时间点等。
例如成品油零售企业的库存一旦具备了基本订购条件，就要立即向上游供应商下订单，供应商接到订单后才会组织供货。
成品油企业经营分析成品油企业是指生产和销售汽车油、柴油、航空煤油、润滑油等成品油产品的企业。
他们是能源行业的重要组成部分，对经济发展和社会生活起到至关重要的作用。
本文将对成品油企业的经营进行分析，并从市场、供应链、成本和经营管理等方面进行探讨。
首先，市场是成品油企业经营的核心。
根据国内外能源需求和经济发展状况，成品油市场需求会产生波动。
因此，成品油企业需要灵活应对市场变化，调整生产规模和产品结构，以满足不同市场需求。
此外，技术创新和市场开拓也是企业经营的重要策略，通过研发新产品和扩大销售渠道，企业能够获得竞争优势。
其次，供应链管理是成品油企业经营的重要环节。
成品油的生产和销售需要一个完整的供应链体系来支持。
供应链管理包括原油采购、生产计划、物流配送、仓储管理等环节。
企业需要建立高效的供应链，确保原油供应的稳定性和产品的及时交付。
同时，采用先进的信息技术和物流管理系统，可以提高供应链的可见性和灵活性，降低成本，提升效率。
成本控制是企业经营的重要方面。
成品油企业的生产成本主要包括原油采购成本、生产成本和销售成本。
企业需要通过采购策略、生产优化和物流管理等手段，尽可能降低成本，提高盈利能力。
此外，能源价格波动对成品油企业经营造成的影响也需要考虑，企业需要通过合理的风险管理策略，应对能源价格波动带来的风险。
最后，良好的经营管理是企业经营的基础。
成品油企业需要建立完善的管理体系，包括战略规划、组织架构、人力资源管理、质量管理和风险管理等方面。
通过建立科学的管理体系，企业能够提高决策的科学性和效率，优化资源配置，提升企业竞争力。
总结起来，成品油企业的经营分析包括市场、供应链、成本和经营管理等方面。
在日益竞争激烈的市场环境下，成品油企业需要不断创新，灵活应对市场需求变化，建立高效的供应链，降低成本，提升盈利能力，并建立完善的管理体系，以实现可持续发展。
对构建成品油直销业务体系的思考和建议随着社会经济的发展和人们生活水平的提高，成品油需求量逐渐增加。
然而，传统的成品油销售模式存在一些弊端，如环节繁多、成本高昂、不透明等等。
为解决这些问题，构建起成品油直销业务体系成为一种创新的方式。
本文将对构建成品油直销业务体系进行思考和建议。
首先，对于成品油直销业务体系的构建，必须从供应链上下功夫。
建立起完善的供应链网络，能够实现成品油的快速运输和分销。
可以通过设立成品油仓库、建立物流配送中心，以及与相关企业建立合作伙伴关系等方式，打通供应链的瓶颈，提高成品油的流通效率。
其次，构建成品油直销业务体系需要注重信息化建设。
可以利用现代化的信息技术手段建立起成品油销售管理系统，实现成品油供应和销售的信息化管理和监控。
通过数据分析、市场预测等手段，精确掌握成品油市场需求和销售趋势，提高销售的精准性和效果。
此外，注重市场营销策略的制定与推广也是构建成品油直销业务体系的关键。
可以采取差异化竞争策略，根据不同地区和消费者的需求，提供个性化、定制化的产品和服务，赢得市场的认可和忠诚度。
同时，加强品牌建设，提高产品质量和售后服务水平，树立企业良好的形象。
最后，要注意构建成品油直销业务体系需要合规运营。
在销售渠道的建设过程中，要遵守相关法律法规，确保销售的合法性和合规性。
同时，要注重对经销商和销售人员的培训和管理，提高其业务水平和职业道德，保证销售环节的透明度和公正性。
总之，构建成品油直销业务体系是一项较为复杂和长期的任务。
需要从供应链、信息化、市场营销和合规运营等多个方面进行思考和建设。
只有不断创新和完善，才能实现成品油直销业务体系的高效运行，提升企业的竞争力和市场份额。
基于供应链管理的石油销售企业经营模式创新研究发布时间：2023-03-21T02:57:36.196Z 来源：《中国科技信息》2022年21期作者：吴敏[导读] 为解决石油销售企业经营模式存在的问题吴敏西南油气田分公司四川成都 610051【摘要】为解决石油销售企业经营模式存在的问题，本文以供应链管理下当前石油销售企业经营模式为例，对石油销售企业经营模式进行研究，提出了当前石油销售企业存在的问题，并提出相关建议，以期为相关人员提供参考。
【关键词】供应链管理；石油销售企业；经营模式；创新在科技迅速发展的今天，消费者的消费水平也在不断地提升，并且呈现出多样化、个性化发展的趋势[1]。
随着各大石油销售企业之间的竞争越来越激烈，企业的盈利空间越来越小，想要在市场上站稳脚跟，获取更多的利益，就必须改变传统落后的运营方式[2]。
据此，本文从供应链管理的角度，对目前我国石油销售企业面临的主要问题进行了剖析，并提出了改革建议，以期提高石油销售企业经营效率。
1当前石油销售企业存在的突出问题 1.1缺乏供应链管理及现代物流理念当前，我国许多石油企业对供应链和现代物流的理解尚处于模糊不清的状态，没有意识到供应链是一个以信息流为导向，以团结协作为中心的价值链，而不能以客户的需要为首要目标。
大部分的工作人员对物流的体系理解也不深，以为只是一种石油的运输，而忽视了石油的储存、加工和配送等。
原油流通一定涉及大量的工序，比如加工、提炼、储存、运输等，在原油的运输过程中，应该包括运输过程中的各种功能行为。
但现目前的发展中，不管是石油企业的高层，或是加油站的运营工人，对于现代物流的了解都很少，而且有关供应链和物流的知识的培训也很落后，在业务技能、经营策略等各个领域的认知，还有待提升。
1.2重“自送”轻“外包”增加运输成本原油的需求量很大，所以运费也很高。
从现代的物流理念来看，运输费用占据了整个运输系统的八成以上，如果能根据运输计划进行适当的运输，选择合适的运输模式，可以大大的减少运输费用，提高企业的盈利能力。
成品油销售企业建立供应链成本管理模式的探讨作者：刘向民刘美杰来源：《经济师》2012年第05期摘要：文章分析了成品油销售企业构建供应链成本管理模式的必要性，从供应商、企业和客户成本管理三个方面阐述了成品油销售企业应如何进行供应链成本管理，指出必须做好两件事才能在竞争中取胜：一是抓好成本费用，二是做好的客户管理。
关键词：成品油销售企业供应链成本管理模式成本费用客户管理中图分类号：F252 文献标识码：A文章编号：1004-4914（2012）05-236-02自2007年我国实施了《成品油市场管理办法》和《原油市场管理办法》，对外开放了国内原油和成品油的批发、经营权以来，我国成品油市场形成了国有大型石油公司、跨国石油巨头和民营企业共同竞争的三足鼎立局面。
国外石油公司拥有规模大、技术先进、管理规范、服务更加周到细致等优势，虽然目前他们拥有的加油站数量很少，但他们瞄准的是成品油的批发市场，走的是高端的大城市路线。
而我国成品油销售企业与之相比拥有较完善的营销网络，但效率低、成本费用高也是其重大的劣势。
因此，我国成品油销售企业只有做好两件事才能在竞争中取胜：一是抓好成本费用，使成本费用降至最低，二是做好客户管理，争夺更大的市场份额。
一、成品油销售企业构建供应链成本管理模式的必要性现有的成本管理思想过于局限，成本核算停留在“管理费用、销售费用、财务费用”阶段，没有加强供应商和客户成本核算，成本信息就不能为供应商和客户管理提供决策信息。
侧重于通过成本节约来降低成本，绩效考核主要集中在成本费用指标和销量指标的完成情况上，导致员工过度关注短期利益而损害企业的长期利益。
如客户服务质量下降会导致客户流失，客户经理单纯以销量来选择客户，忽略了很多隐性成本，无法确定个别客户的盈利性，导致企业战略性弱化。
供应链成本管理是最好的选择，它的管理视角不再局限于企业内部而是扩展到供应链上的全部业务，从供应商到客户，发掘一切可以降低成本的环节，同时利用作业成本法使成本以有效的增值作业为依据控制在必须发生的界限内。
进行客户成本管理，区别不同盈利性能的客户，分别采取不同的战略以满足客户需求，才能扩大市场份额。
二、成品油销售企业供应链成本管理模式构建本文从供应商、企业自身和客户成本管理三个角度来阐述成品油销售企业如何进行供应链成本管理，构建的模型如图1所示。
企业自身成本费用有很多方面构成，因为物流成本是成品油销售企业营销成本的主要部分，也是除了成品油进价外与国外石油巨头相比明显薄弱的地方，所以将其单独作为模型的一部分。
1.物流成本管理。
（1）基于供应链基础的物流体系改造。
成品油物流活动包括运输作业、接卸作业、储存作业、物流管理和物流信息处理等主要作业活动组成，现设有调试运输处和仓储公司，将运输作业和仓储作业分开，无法从整条成品油物流链的角度对物流资源进行统一规划。
成立专门的物流公司，将调试运输和仓储公司合二为一，健全信息系统，将煤厂、配送中心、各地加油站实现联网。
这样接卸、储存、配送、信息管理等整条作业链就可以实行一体化管理，物流资源进行集中配置，提高效率，降低成本；同时满足自身业务的同时可以提供第三方物流服务；物流公司的成本即是企业所发生的全部物流成本，有利于进行物流成本的管理。
（2）制定成本标准，并进行物流成本预算。
作业链上每一项作业都可以作为成本对象进行控制，对作业链进行详细分解，找出每项作业的成本动因，并设制成本标准。
成品油增值作业成本=单位成本动因消耗的资源标准耗用量*资源标准价格*标准作业量。
以运输作业为例，公路运输作业标准成本=单位耗油量*油品价格*作业量。
根据市场发展潜力和客户开发情况制定年度或月度销售计划，进一步预测企业需要提供的成品油营运数量；根据预计提供的成品油数量，分析需要提供的工作流程及物流作业，并计算作业耗用量；根据前述增值成本标准和预算的作业量，计算物流各项作业耗用的资源，包括每个作业所需的人工、机器、运输设备、燃料、资金等。
{1}（3）物流成本动态控制。
物流成本事中控制分为两部分：一是要对成本标准进行动态维护，资源价格不断发生变化，作业链不断改进，效率提高，成本动因也会发生变化，成本标准及时跟进这种变化，物流成本预算也要随之变动；二是随时对实际成本和预算成本进行对比，发现差异发生在物流作业的哪个环节，并及时采取措施，以保证预算目标的实现。
（4）物流成本差异分析和作业链的优化。
进行实际成本与预算成本的差异分析。
差异分析分为变动成本差异和固定成本差异。
进行变动成本差异分析时，要区别差异是由于职工奖金、动力燃料价格变化和耗用量的超支和节约引起的，还是由于工人经验不足、油库的选址、油品配送车辆、路线没有达到最优引起的。
进行固定成本差异分析时要关注企业是否出于自身利益主观减少或增加开支，如怕完不成预算或下期基数过低；实际作业量大于可供利用作业量时，要考虑资源是否超负荷运载，小于可供利用作业量时要看哪些资源被闲置，是否可削减转移到其它能创收的地方去。
由于作业活动是细分的，发现差异要对责任单位进行考核和奖惩，并找出差异原因，进行优化，并为下期制定成本预算提供方向。
2.客户成本管理。
（1）客户评价指标体系的构建。
前文说过成品油销售企业竞争的关键除了降低成本还有争夺市场份额。
市场即等于客户，把有限的营销资源分配给最有价值的客户，也就赢得了客户，扩大了市场份额。
要对客户价值进行评价，就要建立客户价值指标体系。
一套完整的指标体系包括财务指标和非财务指标，财务指标主要评价客户的当前盈利性，非财务指标用来评价客户的潜在价值。
企业当前价值=销售收入-销售折扣-销售成本-客户服务成本。
财务指标包括利润类指标和成本费用类指标，利润类指标：年利润贡献率、年相对利润贡献率；成本费用类指标：客户成本包括广告费用、与客户洽谈以及签订合同过程中发生的费用（住宿、餐饮、交通、订立合同的文本费）、客户维护成本、订单处理费用、油品配送费用、催收货款费用、占用货款的资金成本等。
非财务类指标：购油数量、客户份额、转换成本、重复购买率、客户用油成长性，客户潜在的生命周期、增量购买的可能性，每一指标都应附于一定的权重，经客户经理或熟悉情况的员工对客户进行打分，加权求得其潜在价值。
{2}（2）作业成本法进行客户成本核算。
作业成本法进行客户核算与物流成本核算类似。
建立客户数据库，获取客户信息，了解客户需求，对客户细分，成品油销售企业的客户可以分为直销大客户、分销大客户、社会零散客户、网络客户。
建立作业成本库，为上述成本费用类指标中的作业活动确定合理的资源成本动因，尽量将客户服务成本追溯到具体客户上，进行客户服务成本核算。
{3}（3）客户价值分析及营销策略。
根据客户第2步计算的客户当前价值和潜在价值可以将客户分为四类，如图2所示。
对于第Ⅰ类客户，当前价值高，潜在价值低。
这种企业分为两种情况，一种是增量需求少，对企业的产品需求只能维持现状，这类客户仍然是企业利润的重要贡献者，应尽量满足其需求。
另外一种是在以后期间将逐渐减少油品需求，例如，国家对企业环保要求越来越高，对新能源发展大力支持，一些对成品油需求量很大的客户，转换成本较低，放弃成品油转向新能源，对这类客户企业只要维持现有政策即可，不需要为了留住客户而让利。
对于第Ⅱ类客户，当前价值高，潜在价值也很高，是企业最重要的客户，要充分掌握客户客户的生产规模、产品品种、销售收入、资信级别、经营状况、发展瓶颈等基本信息，客户供应商状况，我们所提供的产品有多少、竞争对手有多少、利润如何、客户对双方产品或服务的评价等，找出自身提供的产品服务与竞争对手所提供的产品服务以及与客户要求之间的差距，为客户提供专门服务、价格优惠等为客户创造新的增值服务，将其发展成长期战略合作伙伴。
理解这些客户的特征——行业、布局、战略，企业可以识别有类似特征但不是现有客户的公司，企业的资源可以被安排去赢得他们的业务或忠诚度。
对于第三类客户，当前价值低，潜在价值高。
例如，成品油销售企业在农村乡镇的销售网络布局很少，可能从当前价值来看对农村市场过多的资源投入是不经济的，但随着农村经济发展，生活水平提高，乡镇企业也迅速崛起，成品油需求量将大幅增长，所以以乡镇企业为代表的农村市场是企业重要的潜在客户在分配资源时要有所侧重。
第Ⅳ类客户是对企业来讲最没价值的一类客户，企业不需要在其上面浪费过多的营销资源。
3.供应商成本管理。
中石油、中石化等国有成品油销售企业的油品主要来自系统内炼油厂，供应比较稳定，质量有保障，但是炼厂与成品油销售市场的布局不合理，往往导致北油南调，成本很大，在油品需求旺季和供应不足时，与其他供应商的合作就显得极为重要。
供应商主要从三个方面影响成品油销售企业：一是油品的质量，这是成品油销售企业生存的关键；二是供应能力，一旦供应不足，成品油销售企业客户流失的损失是难以计量的；三是成品油销售企业取得油品的成本，这既包括油品本身的成本，还包括供应商服务的成本。
进行供应商成本管理的最终目的是进行供应商选择，选出最符合企业要求的供应商，建立战略联盟关系，加强企业的竞争力，所以企业必须建立起一套完整的供应商考评机制，制定出符合企业的供应商标准，在选择供应商时应当考虑的因素包括：（1）供应商的油品和物资质量符合企业的要求，企业的要求也是顾客的要求。
供应商的质量标准在期初反映为搜集及甄选油品和物资供应商所发生的费用，合作过程中体现为预防成本、鉴定成本、退货及客户投诉等因质量问题而发生的事件而引发的成本，这些成本是可核算的，因质量问题而造成的客户流失往往是难以计量的。
（2）供应商提供的产品价格是否具有竞争力，这一标准可以通过供应商提供的油品高于或者低于平均价格的部分进行体现，高出部分表现为成本增加，低出部分表现为成本减少。
（3）供应商的生产能力（技术水平、研发能力、设备能力）和供货能力和持续经营能力。
（4）供应商的地理位置，交通是否便捷，可以通过将油品运输到油库所需运输费用来反映。
（5）供应商信息系统的建设水平，如果供应商信息系统建设不完备，那么企业需要在后续合作过程中建立起与供应商对接的网络系统以实现信息与资源的共享，建设与建成后的维护都将花费不少费用。
（6）供应商的信誉，其可计量成本变现为企业监督合同执行及或有事项可能引发的费用，不可核算部分为供应商信誉的缺失给企业带来的影响。
（7）供应商提供的优惠措施和售后服务情况，如供应商提供销售折扣或者承担运输费用等考核标准涉及到的财务指标可以采用与客户成本管理相同的办法，将发生的成本归集到引起成本发生的供应商，涉及到的非财务指标，则需要采用其他的办法如对供应商的供应商进行分析，到供应商厂区实地考察，采用专家评价法对供应商的生产能力等进行评价，最后结合财务指标和非财务指标，对每一项标准进行打分，并设置好每一个标准的权重，得出供应商的总分，将所有的供应商进行比较，选择得分较高的作为战略合作伙伴，得分次高的供应商，根据得分的薄弱环节协商改进，作为一般的供应商。
