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集团公司管控模式研究集团公司管控模式研究导语：本文分析集团公司的管控模式，还有集团公司在选择管控模式时遇到的各种影响因素，并且提出了集团在选择自身的管控模式时，应在充分分析自身特点的基础上，选择一种符合集团战略相关的内、外部环境的管控模式，实现集团对下属企业的有效管控。
集团公司管控模式研究集团公司作为大型集团，具有管理层级较多，规模相对较大，涉及的行业复杂等特点，如何加强内部管理，实现资源优化配置，真正发挥集团公司的优势，选择适合自己的管控模式，对所属企业进行有效的管控，对于集团公司运营管理具有重要意义。
一、集团管控模式分类集团管控模式可以从狭义和广义进行理解。
狭义管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。
广义的管控模式，它不仅包括确定公司的治理结构、划分总部及各下属企业的角色定位和职责，而且包括选择企业的组织架构和确定集团重要资源的管控方式及建立绩效管理体系等。
集团管控模式的选择，本质是对集团集权与分权的度的把握，通过组织控制与市场控制的有机结合，实现整个集团各层级权、责、利的平衡。
集团对下属公司的管控模式，按照总部的集、分权程度不同可以划分为操作管控型、战略管控型和财务管控型。
1、操作管控型。
总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
下属单位业务相关性高或重要性高，操作管控型主要适用于以下情况，产权关系紧密度高，总部为投资中心和利润中心，而下属单位或子公司为成本中心。
如集团人事部门，不仅负责全集团的人事制度政策的制定和实施，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2、战略管控型。
战略管控型是集权与分权相结合的一种管控模式，强调程序控制。
集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
什么是集团、集团管控及集团管控模式？在了解集团管控之前我们首先澄清什么是集团公司，并分析两个概念，何谓管理?何谓管控?集团公司是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司，通常情况下以“资本”“控资方”为主要联结纽带，集团公司必须要有一个母公司为主体，旗下众多子公司，有时候企业集团性企业每个子公司的业务都千差万别，从生产冰箱到金融投资都有可能。
但是身为集团型企业，会有整个集团企业章程，百度词条里也说了，集团公司由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。
一般意义上的集团公司，是指拥有众多生产、经营机构的大型公司。
它一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。
简单的说就是相当的“家族庞大”。
而且极有可能盘根错节，爸爸公司、儿子公司、爷爷公司、孙子公司相互控股，但管理又相对独立，产品与资产管理均是相互独立。
《公司法》中并没有“集团”一说，只有有限责任公司和股份有限公司的提法。
但是在现实中，我们常常看到某某集团公司的名头，其实这不过是多个公司在业务、流通、生产等等方面联系紧密，从而聚集在一起形成的公司(或企业)联盟罢了。
另外有的公司进行多元化经营战略，在多个领域均成立了相应的子公司，这样，母子公司之间也会因为这种“血缘”关系组成一个企业集团，颇类似于军队当中的集团军。
这些就是我们常说的集团公司的由来。
因此集团公司可以下定义是指以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体因此，集团型企业的管理有一些独有特征：法律特征：1、集团母公司与子公司的基本关系是股东与公司的关系，即母公司是子公司的股东，子公司是独立的公司法人。
2、母子公司在持股和特别义务上有法律规定：禁止相互持股(不得反向持股);一般各自独立负债，不存在企业集团的共同债务。
在特殊情况下，母公司才对子公司的债务负责(如母公司承诺了担保)。
集团管控与集团供应链管理【正文】【章节一：概述】1.1 目的本文档的目的是为集团管控与集团供应链管理提供详细的指导和规范，确保集团在管控和供应链管理方面的高效运作。
1.2 背景随着集团业务的拓展和规模的扩大，管控和供应链管理变得更加复杂。
有效的管控和供应链管理是集团成功运营的关键因素，可以提高运营效率，降低成本，并帮助集团实现战略目标。
【章节二：集团管控】2.1 战略与目标2.1.1 战略规划- 制定集团发展战略，包括市场定位、产品发展和业务拓展计划。
- 确定战略目标和关键绩效指标。
2.1.2 绩效管理- 建立绩效考核制度，明确岗位职责和目标。
- 定期评估和调整绩效目标，确保与战略目标的一致性。
- 提供培训和发展机会，激励员工以实现卓越绩效。
2.2 风险管理2.2.1 风险识别与评估- 持续进行风险识别和评估，包括市场风险、操作风险和法律风险等。
- 建立风险管理框架，包括风险分类和评级标准。
2.2.2 风险控制与监测- 制定适当的风险控制措施，包括内部控制制度和审计计划。
- 设立风险监测机制，定期监测风险的变动和趋势。
- 及时采取措施预防和应对风险事件。
【章节三：集团供应链管理】3.1 供应链战略与规划3.1.1 供应链目标- 设定供应链目标，包括交付时间、成本和质量等方面的要求。
- 确定供应链整体策略，包括库存管理和供应商选择等。
3.1.2 供应链网络设计- 设计供应链网络，包括工厂、仓库和物流配送点等。
- 优化供应链网络，以提高运输效率和降低成本。
3.2 供应商管理3.2.1 供应商选择与评估- 制定供应商选择标准，包括质量、交货能力和售后服务等。
- 定期评估供应商绩效，确保合作伙伴的符合要求。
3.2.2 合同管理- 签订合同并明确合同条款，包括交付时间、品质标准和付款条款等。
- 监督和跟踪供应商履行合同，确保合同的执行。
【附件】本文档涉及的附件包括：- 管控流程图- 供应链网络图- 绩效考核表格- 风险评估报告【法律名词及注释】- 合同：根据相关法律法规，合同是双方自愿订立的具有法律效力的协议。
集团管控与集团供应链管理一、引言本文档旨在详细介绍集团管控与集团供应链管理的相关内容。
通过对集团管控和供应链管理的细化分析，帮助企业实现高效的管控和优化供应链，从而提升企业的整体竞争力和效益。
二、集团管控2.1 集团管控概述2.1.1 定义和目的2.1.2 集团管控的重要性和作用2.1.3 集团管控的核心要素和原则2.2 集团管控体系2.2.1 集团组织架构2.2.2 集团管控职责和权限分配2.2.3 集团管理制度和流程2.2.4 集团数据监控和分析2.3 集团管控策略2.3.1 风险管理和控制策略2.3.2 成本控制策略2.3.3 绩效评估与指标体系2.3.4 决策与执行机制2.4 集团管控实施2.4.1 管控流程和时间节点2.4.2 管控工具和系统支持2.4.3 集团管控团队和人力资源配备2.4.4 管控结果评估和持续优化三、集团供应链管理3.1 供应链管理概述3.1.1 定义和目的3.1.2 供应链管理的重要性和作用3.1.3 供应链管理的主要流程和环节3.2 供应链规划3.2.1 需求预测和计划3.2.2 配送网络设计和优化3.2.3 供应商管理和协同3.3 供应链执行和协调3.3.1 订单管理和交付3.3.2 库存管理和控制3.3.3 物流协调和运输管理3.4 供应链监控和改进3.4.1 数据采集和分析3.4.2 性能评估和指标体系3.4.3 过程优化和创新四、附件本文档涉及的附件包括但不限于：集团管控制度、流程图、组织架构图等。
五、法律名词及注释5.1 名词1：解释15.2 名词2：解释25.3 名词3：解释3。
集团企业供应链管控思路简介供应链管理是一个复杂的领域，尤其对于集团企业来说。
为了确保供应链的高效运作和风险控制，集团企业需要制定有效的供应链管控思路。
本文将介绍一些简单且没有法律纠纷的供应链管控思路，以帮助集团企业成功管理其供应链。
供应链风险评估在制定供应链管控思路之前，集团企业需要进行全面的供应链风险评估。
通过识别潜在的风险因素，如供应商的可靠性、原材料供应的稳定性等，可以帮助集团企业制定相应的管控策略。
供应商管理供应商是供应链的重要组成部分，有效的供应商管理是保证供应链稳定性的关键。
集团企业可以考虑以下策略来加强供应商管理：- 选择可靠的供应商。
- 建立长期合作关系，提高合作伙伴的忠诚度。
- 定期评估供应商的性能和能力，及时处理不达标的情况。
- 确保供应商的条件和合规性。
库存管理库存管理对于集团企业的供应链管控至关重要。
以下是一些库存管理的思路和策略：- 优化库存水平，避免过多的库存占用资金。
- 利用信息技术来优化库存管理，实现实时监控和预测需求。
- 与供应商建立良好的沟通渠道，及时了解供应情况，避免库存短缺或积压的风险。
信息流管理信息流管理是供应链管控中的另一个重要方面。
以下是几个关键点：- 利用先进的信息技术来管理供应链中的信息流。
- 与供应商建立合作伙伴关系，共享信息和数据。
- 实时监控供应链中的信息流，及时发现问题并采取措施解决。
风险应对和业务连续性计划无论管控多么完善，供应链风险仍然存在。
因此，集团企业需要制定风险应对和业务连续性计划。
以下是一些建议：- 对供应链风险进行分类和评估。
- 制定针对不同风险的应对措施。
- 建立业务连续性计划，确保在突发情况下能够快速恢复供应链运作。
结论集团企业供应链管控是一个复杂的任务，但通过制定合理的思路和策略，可以有效管理供应链，确保运作的高效和稳定。
本文介绍的思路和策略是简单且没有法律纠纷的，适用于集团企业的供应链管控需求。
然而，每个集团企业的情况都不同，因此建议根据具体情况制定个性化的供应链管控思路。
企业集团的管控模式企业集团的管控模式导语：其实，大家都知道，行业内部竞争、外部环境的变化的加剧正在改变不少中国企业的生存状态。
以前那种“粗放式”经营管理也能迅速发展的日子一去不复返了，中国企业必须苦练内功，提升内部管理水平，尤其是集团化管理水平，以对主业以及其它多元化投资单元进行有效的管理和控制。
企业集团的管控模式对于大型企业集团来说，一般都具有资产规模庞大、业务结构复杂的特点。
如何选择合适的集团管控模式，对下属企业进行有效的管控就成为企业的重要议题，这是目前许多正在快速成长、实现集团化的中国企业所面临的普遍问题。
如果控制太死，不但力不从心，而且子公司会失去创造力和快速反应能力，从而使整个集团失去活力;如果控制不力，就会出现子公司各自为政，偏离集团发展战略，挥霍公司资源和转移利益，形成内部单元之间的不当竞争。
集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。
企业集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。
一、企业集团管控模式的内涵企业集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式;其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
二、管控模式类型及其特点1.财务管控型。
其特点是：集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控等，以及对外部企业的收购、兼并工作;集团总部负责给下属企业确定年度财务目标。
