丰田式生产模式TPS名词讲解
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丰田生产方式
1、丰田生产方式（TPS）是提高企业生命力的一整套概念和方法，它是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”通过生产的整体化追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。
2、丰田生产方式（TPS）：Toyota Production System3、TPS思想得最终目标：三大目标：提高质量、降低成本、提高效率，最终实现利润最大化。
5、丰田生产方式强势的三个层次：（1）初学者认为是“减少库存，甚至是零库存”（2）中级者认为“发现问题，提高生产率，提升产品质量”（3）高级者认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都在拼命的发现问题”5、丰田生产方式的基本思想是彻底杜绝浪费。
6、准时化：需要的零部件，在需要的时刻，以需要的数量及时地到达生产线需要的地方。
7、浪费的种类：（1）过量生产浪费（2）窝工的时间浪费（3）搬运的浪费（4）加工本身的浪费（5）库存的浪费（6）动作上的浪费（7）制造次品得浪费。
8、标准作业：是以人的反复进行的动作为中心，将高品质的产品安全有效的无浪费进行生产的做法。
三要素：由“周期时间，作业顺序，标准手持”9、目视化：是以自动化为基础，能非常清楚地知道何处正常，何处不正常。
从质量上来说，就是要使存在的问题表面化；从数量上来说，计划的进度要适宜。
10、看板方式：就是圆滑地管理各工序生产量的信息系统。
11、反复问5个为什么，就可以查明事情的因果关系或隐藏在背后的真正原因，这构成了丰田式科学态度的基本精神。
11、丰田生产方式已经不仅是一种管理方法，更变成了一种企业文化12、为提升自主创新力而学习丰田生产方式6、实践证明，丰田生产方式是企业在激烈市场竞争中取胜的法宝7、丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神。
8、汽车是改造世界的工具，丰田生产方式改变了汽车界9、丰田生产方式是一场意识革命。
10、我国已经公开提出：走中国特色自主创新道路，为建设创新型国家而奋斗得目标10、麻省理工学院的研究人员，把丰田生产方式总结为“精益生产理念”说他“是一种不做无用功的精干型生产系统”11、丰田生产方式吸纳了美国通用汽车公司的“多品种少批量”的理念，还采纳了福特公司“彻底的合理化和成本降低”的思想12、当代世界经济发展的主流已从“知识经济”转向“创新力经济”13、“从顾客的需求出发”“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想14、丰田生产方式是以多品种少批量的方法制造出便宜的产品；准时化和自动化是贯穿其中的两大支柱；丰田生产方式是一种生产方法，而看板则是一种管理方式。
丰田精益生产模式介绍(TPS)
丰田精益生产模式介绍（TPS）丰田精益生产方式(TPS-Toyota Production System)是由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建的，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。
它顺应了时代的发展和市场的变化，其间经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为一套完整的生产管理技术与方法体系。
丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。
通和认为：从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神，丰田生产方式是一场意识革命。
那么，中国企业就很有必要需要了解其TPS这种具有东方文化背景的管理模式的特点、核心、内涵等特征。
下面我们就主要从TPS精益生产模式和中国企业在推行TPS方面存在的显著问题、解决途径以及企业精益化之路等方面进行重点阐述，相信一定会对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。
一、TPS由来的简单回顾20世纪后半期，世界汽车工业进入一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。
在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，这就是精益生产，其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”。
二、TPS生产管理哲学的理论框架丰田式生产管理哲学的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意；“两大支柱”是准时化(JIT）与人员自觉化；“一大基础”是指改善，改善是丰田式生产管理的基础。
这里的改善是指这样的含义：(1)从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。
(2)消除一切浪费。
(3)连续改善(Continuous Improvement)。
丰田生产系统名词解释
丰田生产系统名词解释丰田生产系统丰田汽车公司•丰田汽车公司是一家全球知名的汽车制造企业，在全球范围内拥有广泛的销售网络。
丰田生产系统（Toyota Production System，简称TPS）•TPS 是一种集成了管理哲学、生产方式和工具的生产管理系统，旨在提高生产效率、降低生产成本、优化品质等。
•TPS 主要关注于消除浪费、实现精益生产、持续改进和质量控制。
「精益生产」（Lean Production）•精益生产是 TPS 的核心理念之一，它追求将各个生产环节的资源利用最佳化，以最小化资源浪费。
•核心原则包括：降低库存、缩短生产周期、持续改进、消除浪费。
浪费（Waste）•TPS 强调消除各种形式的浪费，浪费是任何不增加价值的活动或资源的使用。
•举例：生产过剩的产品、缺乏协作的沟通、等待时间、无用的运输、不必要的库存等。
Kaizen（改善）•Kaizen 是 TPS 中持续改进的核心概念之一，倡导通过小步快跑的方式不断改进和提升生产效率。
•举例：每天进行短小的改进会议，收集员工的改进建议并及时实施。
JIT（Just-in-Time，准时制造）•JIT 是 TPS 中优化生产流程和降低库存的重要手段，旨在按需准时提供需要的材料和部件。
•举例：避免过多库存的积压，根据实际需要进行材料采购和生产。
Andon（安东）•Andon 是一种视觉管理工具，用于观察生产线上的问题和状况，并及时通知相关人员进行处理。
•举例：工作站上的灯光指示器，当出现问题时，触发 Andon 灯的亮起，生产线操作员可及时处理。
Jidoka（自动停线）•Jidoka 旨在通过自动化设备和人工操作相结合，实现生产中的高品质、稳定性和安全性。
•举例：当生产线上出现异常情况时，Jidoka 会自动识别并引发停线，以便及时检查和处理问题。
Poka-Yoke（防错措施）•Poka-Yoke 意味着采取措施以防止错误发生，例如设计产品或工艺能自动纠正或预防错误。
TPS丰田生产方式的主要构成要素
TPS丰田生产方式的主要构成要素丰田生产方式（Toyota Production System，TPS）是一种以精益生产和质量管理为基础的生产方式，具有极高的效率和质量控制能力。
其主要构成要素包括以下几个方面：1. 丰田生产方式的核心思想是精益生产（Lean Production），即通过消除浪费来提高生产效率和产品质量。
TPS强调通过减少人力、物料、时间和能源的浪费，以实现更高的生产能力和客户满意度。
这包括通过流程改进、提高绩效指标、优化布局和提高员工参与度等措施来实现。
2.人员流动（人力灵活性）是TPS的重要特征之一、在丰田生产方式中，员工被要求具有多种技能，可以灵活地在不同的岗位间流动，以适应生产需求的变化。
这种人力灵活性使得丰田能够在生产过程中进行更好的资源调配和需求适应。
3. 在丰田生产方式中，质量管理是一个非常重要的要素。
TPS通过建立和遵循严格的品质标准，强调质量的一致性和持续改进。
TPS采用了各种质量管理工具和技术，如统计过程控制（SPC）、质量圈（QC）和持续改进（Kaizen）等，以确保产品及其生产过程的高质量。
4.丰田生产方式还强调对供应链的管理。
在TPS中，供应商被视为合作伙伴，与丰田共同推动整个供应链的效率和质量。
通过与供应商密切合作，丰田能够确保及时供货、降低库存和实现更高的生产效率。
5.标准化是丰田生产方式不可或缺的一部分。
TPS鼓励制定和遵循标准工作流程和操作规程，以确保产品质量和生产效率的稳定性。
标准化使得每个环节的工作都能够按照规范进行，减少了错误和浪费。
6.持续改进是丰田生产方式的核心原则之一、TPS鼓励所有员工积极参与到持续改进的过程中，通过发现问题、制定解决方案、执行改进计划并反馈结果的循环来不断改进生产过程和产品质量。
7.丰田生产方式还强调通过尊重员工和提高员工参与度来推动生产效率和质量的提高。
TPS注重培养员工的技能和能力，通过培训、激励和自主决策的机会来提高员工的责任感和投入度。
TPS 丰田生产模式讲义
丰田生产模式的基本技术活动
二、均衡化生产
• • • • • • • 均衡化生产是看板管理和准时化生产方式的重要基础。 后工序在必要时刻从前工序领取必要数量的必要零部件。 丰田的均衡化生产要求的是生产数量的均衡和产品种类的均衡，即总装配线向 各前工序领取零部件时，要均匀地领取各种零部件，实行混流生产。 总装线均以最小批量装配和输送制成品，以期实现“单件”生产和输送的最高 理想。 把均衡化生产作为使生产适应市场需求变化的重要手段。通过均衡化生产，任 何生产线都不大批量地制造单一种类的产品。 各工序无须改变其生产批量仅需用看板逐渐地调整取料的频率或生产的频率， 就能顺利地适应市场需求的变化。 缩短生产前置期，以利于迅速而且适时地生产各类产品。并缩短设备的装换调 整时间，以便将生产批量降低到最小。
丰田生产模式的几个基本思想
二、产品成本分析
产品成本依制造方法和运输方式等不同而有所改变， 但大致可以分为两部分。 一是每个企业均相同的成本，如材料成本、零部件的 单价、能源单价、劳动单价、设备费折旧等。 二是根据企业不同而不同的成本，主要指依工作方式 而改变的成本。如员工人数，设备，占用土地，生产 过程中的废弃物等。企业降低成本主要就是要从以上 两方面着手，其中尤其是第二部分，要尽力发现其中 的不必要流程，彻底地排除掉，从而最大限度地降低 成本。
丰田生产模式的基本技术活动
三、设备的快速装换调整
• 实现以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产最关键和最困难的一点 就是设备的快速装换调整问题。 • 均衡化生产要求总装配线及各道工序采用“多品种、小批量”的方式， 频繁地从前道工序领取各种零部件或制品，这样，从制造过程的经济性 考虑，冲床及各种生产设备的快速装换与调整就成为了关键。 • 生产现场人员经过艰苦努力，成功地将冲压工序冲床模具装换调整所需 要的时间，从1945年至1954年的3小时缩短为1970年以后的3分钟！现在， 丰田公司所有大中型设备的装换调整操作均能够在10分钟之内完成。 • 设备快速装换调整的方法是SMED法，即“10分钟内整备法”。把设备 装换调整的所有作业划分为两大部分，即“外部装换调整作业”和“内 部装换调整作业”。 • 为了缩短装换调整时间，操作人员必须在设备运行中完成所有的“外部 装换调整作业”，一旦设备停下来则应集中全力于“内部装换调整作 业”。 • 丰田公司把“设备的快速装换调整”视为提高企业竞争力的关键因素之 一。
丰田精益管理
丰田精益管理丰田精益管理（Toyota Production System，简称TPS）是丰田汽车公司开发和实施的一种管理理念和生产方式。
它是一种以减少浪费、提高效率和质量为核心的生产管理方法，旨在实现持续改善和持续提供顾客价值。
以下是丰田精益管理的一些基本原则和要点：1.浪费的消除：TPS强调消除各种形式的浪费，例如生产中的过程浪费、库存和等待时间浪费、不必要的运输和运动、废品和修复等。
通过识别和消除浪费，可以提高生产效率和资源利用率。
2.价值流分析：TPS鼓励企业进行价值流分析，以深入了解价值流中的各个步骤和活动。
通过识别和优化价值流中的瓶颈和非价值添加的步骤，可以提高整体效率和生产效果。
3.即时生产（Just-In-Time）：TPS强调通过减少库存和调整生产速度来实现即时生产。
它提倡根据实际需求进行生产，并尽量减少库存水平，以避免过度生产和浪费。
4.Jidoka（自动检测）：TPS倡导在生产过程中实施自动检测和自动停机，以避免缺陷的传递和扩大。
通过在每个工作环节上实现自动检测和自动纠正，可以确保高质量的生产和产品。
5.连续改善：TPS强调持续改善和员工参与。
它鼓励员工主动提出改进意见，并实施小范围的改进活动（如Kaizen活动），以不断提高质量、效率和工作流程。
6.人本管理：TPS强调员工作为组织中最重要的资源。
它鼓励员工参与决策和问题解决过程，并提供适当的培训、发展和激励机制，以提高员工的技能和士气。
7.长期哲学：TPS是一种长期的管理哲学，强调关注质量、效率和顾客价值，而不仅仅关注短期目标和利润。
它鼓励企业根据长期战略和持续改善的原则来进行决策和运营。
丰田精益管理被广泛认为是一种高效的生产管理方法，不仅在汽车行业，还在其他制造业领域得到了应用和推广。
其核心理念和原则可以帮助企业提高效率、降低成本、提升质量，并增强组织的适应性和竞争力。
丰田生产方式
丰田生产方式引言丰田生产方式，又称为“丰田生产系统”（Toyota Production System，简称TPS），是丰田汽车公司在20世纪50年代开发和优化的一种生产管理体系。
TPS的核心目标是提高生产效率、降低生产成本，并确保产品质量达到更高水平。
丰田生产方式不仅在汽车制造业中广泛应用，而且已经成为了许多其他行业的管理模式的借鉴。
TPS的核心原则丰田生产方式的核心原则主要包括以下几个方面：1. 精益生产精益生产是丰田生产方式的基础理念之一。
其核心理念是通过消除浪费和不必要的活动，使生产过程更加高效和精确。
丰田秉承“只做必要的事情”的原则，并且不断优化生产流程，以确保每一步都是有效的，并且为顾客创造价值。
2. 即需生产即需生产是丰田生产方式的另一个重要原则。
即需生产是指基于顾客需求进行生产，而不是通过市场预测来决定生产数量。
丰田通过精确的生产计划和供应链管理，以确保在需要时可以及时生产和交付产品，避免过度生产和库存积压。
3. 质量管理质量管理是丰田生产方式的关键要素之一。
丰田注重质量控制和质量改进，通过全员参与，不断改进生产过程和产品质量。
TPS强调“做对的事情，做好的事情”，并通过精益六西格玛等质量管理工具来确保产品质量，以满足顾客的需求和期望。
4. 持续改进持续改进是丰田生产方式的核心原则之一。
丰田鼓励员工提出改进意见，并积极推动改进活动。
通过精益生产工具和方法，丰田不断寻求业务流程和生产效率的改进，以不断提高自身的竞争力。
TPS的工具和方法为了实现丰田生产方式的核心原则，丰田开发了一系列工具和方法来优化生产流程和管理业务。
以下是丰田使用的一些主要工具和方法：1. 精益六西格玛精益六西格玛是一种在丰田生产方式中广泛应用的质量管理方法。
它结合了精益生产的原则和六西格玛的统计技术，以减少变异性和改善质量。
通过识别和消除生产过程中的缺陷和浪费，精益六西格玛帮助丰田提高生产效率和质量水平。
2. 五S方法五S方法是一种用于工作场所管理和组织的方法，也是丰田生产方式中的重要工具之一。
丰田式生产管理(TPS)
丰田式生产管理（TPS）丰田式生产管理又称丰田生产体系（ToyotaProduction System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。
它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
丰田生产方式又称精细生产方式或精益生产方式。
一、丰田生产方式的起源和理念TPS的灵感来自美国，而不是来自丰田自己的汽车生产过程。
丰田的代表团到美国访问，研究美国的企业。
他们首先参观了福特汽车公司位于美国密歇根州的汽车厂。
尽管当时福特汽车是行业的领导者，丰田代表团发现福特使用的很多生产方法，并不是很有效率。
令代表团最为震惊的是大量的库存，和在大部日子，工厂各部门的工作量并不平均。
不过，他们在访问Piggly Wiggly超级市场时，看到Piggly Wiggly只会在顾客购买货品之后，才重新进货，代表团从而得到启示。
1.1 正确的流程方能产生正确结果●建立无间断的作业流程以使问题浮现●使用「后拉式制度」以避免过度生产●平准化：工作负荷平均（工作要像龟兔赛跑中的乌龟，而不是兔子那样）●建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化●职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础●使用视觉控管，使问题无从隐藏●使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程1.2发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值●栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，并使他们能教导其他人●栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队●重视公司的事业伙伴与供货商网络，挑战它们，并帮助它们改善1.3 持续解决根本问题是组织型学习的驱动力●现地现物：亲临现场查看以彻底了解情况●决策不急躁，要通过协商以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策●透过不断地省思与持续改善，以变成一个学习型组织二、丰田式生产管理：不降低成本就无法提高利润成本中心型以计算或实际的成本为中心，加上预先设定好的利润而得出售价，其公式为：售价 = 成本+利润在供应< 销量时，在垄断产品时可以如此定价售价中心型在供应>销量时，以售价为中心，当市场售价降低时利润随之减少，其公式为：利润 = 售价－成本缺乏改善意识的企业属于此类型，市场好时有较高的利润，市场差时大幅度下降利润中心型在供应>销量时，以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须下降以获得的利润 (目标利润 ) 不会减少,其公式为：成本 = 售价－利润减少浪费--降低成本的主要手段什么是浪费？不增加价值的活动(如：生产过程改变零件尺寸、形状或功能，非价格) 是浪费；尽管是增加价值的活动，但所用资源超过了绝对最少的界限，也是浪费丰田式生产管理目的就是取消那些不增加产品价值的工作，即降低成本。
丰田生产方式及其十大根本特征
丰田生产方式及其十大根本特征丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）是丰田汽车公司所采用的一种管理生产方式。
TPS是丰田成功的关键之一，也是丰田汽车公司在汽车行业中取得重大竞争优势的基础。
以下是TPS的十大根本特征：1.按需生产：TPS通过精确的计划和预测市场需求，在最短的时间内生产出产品，并减少库存水平。
丰田不会生产超出市场需求的产品，以避免库存积压和浪费。
2.人性化管理：TPS注重员工的工作满意度和自主权，鼓励员工提出问题，并参与到问题解决的过程中。
丰田鼓励员工进行持续的改进，为员工提供培训和发展机会。
3.零缺陷：TPS追求零缺陷的目标，通过减少浪费和优化生产流程，确保产品质量的一致性和稳定性。
丰田强调每个员工都是质量控制的检查员。
4.超市式管理：TPS引进了“超市式”管理概念，即以产品的实际需求为基础，将物料和零件存放在相应的位置，并保持适当的库存水平。
这种方式可以提高生产效率和减少浪费。
5.紧凑型生产布局：TPS采用紧凑型生产布局，将生产设备和工作站安排在紧密相连的区域内。
这有助于减少运输时间和距离，提高生产效率。
6.持续改进：TPS鼓励员工参与到持续改进的过程中，通过提出问题和解决问题来改善生产流程和工作环境。
丰田鼓励员工进行小规模的试验和改进，以寻求更好的解决方案。
7.小批量生产：TPS倡导小批量生产，以减少库存和生产周期。
丰田通过精确的计划和协调供应链，实现了小批量生产的目标，提高了生产效率和灵活性。
8.快速响应：TPS要求整个生产过程实现快速响应，使得丰田能够及时地回应市场需求的变化。
通过减少交通和等待时间，优化生产流程，丰田能够在最短的时间内生产出产品。
9.节约资源：TPS重视节约资源的原则，通过减少浪费和优化生产流程，实现资源的最大化利用。
丰田鼓励员工提出节约资源的建议，并将其纳入到生产过程中。
10.长期稳定：TPS注重长期稳定和持续发展。
TPS丰田生产方式
TPS丰田生产方式丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）是丰田汽车公司所发展和实施的一种生产管理系统，目的在于提高生产效率、降低成本、改善质量，并且保证生产线协调顺畅。
该生产方式于20世纪50年代初期由丰田公司创始人丰田章男提出，并逐渐在全球范围内得到广泛应用，被业界公认为一种极具创新性和先进性的生产方式。
TPS的核心思想是精益生产（Lean Production），它的基本原则包括同时减少浪费和提高价值创造，以及通过持续的改进来追求卓越。
在TPS中，有两个重要的概念，即映照和流程思维。
映照是指将实际情况映射到数字化的工作模式中，以便更好地分析问题、做出决策和采取行动。
流程思维则是通过对各个生产环节进行系统化的分析和改善，以实现更高的效率和质量。
TPS最著名的特点之一是只生产客户订单所需的数量，而不是通过大规模的批量生产来满足需求。
这种生产方式使得丰田能够更好地控制库存和降低存储成本，同时还能减少产品过程中的浪费。
此外，TPS还注重在生产线上创建一个良好的协作环境，通过小组工作和自主决策来鼓励员工的主动参与和创新精神。
为了实施TPS，丰田采取了多种手段和工具。
比如，丰田使用“五为一体”方法来减少浪费，包括按需生产、按需运输、按需订购、生产能力平衡和绿色环保。
此外，丰田还引入了“单元工作”和“标准化工作”等概念，以确保生产过程的高效和一致性。
同时，丰田还重视员工的培训和发展，通过提供丰富的培训机会和激励政策来激发员工的潜力和创造力。
TPS的成功和影响不仅体现在丰田公司自身，还对全球汽车制造行业产生了广泛的影响。
丰田的成功案例激发了其他企业对精益生产的兴趣和探索，并在过去几十年中推动了许多企业对生产方式的改革和创新。
TPS的核心原则和思维方式成为了许多生产管理理论和实践的基础，为企业管理者提供了宝贵的借鉴和启示。
总体而言，TPS是基于精益生产原则的一种高效生产方式，通过精细的流程思维和持续的改进来追求极致的效率和质量，并且注重员工的参与和创新。
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若将丰田生产方式分解则：
1）.丰田式的制造方法：
生产现场作成物的流动
过去
1人1机
车床 车床 车床
分
铣床 铣 床 铣 床
别
集
钻床 钻床 钻床
中
现在 车 床 铣 床 钻 床 提高生
产力
依制造过程一个流为原则的方式
2）. 实行『刚好及时』生产
（1）依据上述方法，以看板为手段。
（2）看板扮演了物品之『领取情报』或 『运搬指示情报』，或作为生产工程内 之作业指示情报。
1971本社/元町工厂 冲床换模时间（3分）
1950目视管理的 灯号方式（在引 擎装配线采用）
1955本社工厂装配 线生产方式（灯号、 停止钮、混载搬运）
1962机械采用总 量限制 机械防呆装置
1961元町工厂装 配场设置灯号
1966上乡 工厂完成 自动线
1.丰田生产方式
（TOYOTA Production System)
a）生产线正常运转：绿色 b）设备异常：红色
6.看板（Kanban)
1)『看板』就是为了实现丰田生产方式第一支 柱刚好及时的管理道具
2） 多半用小纸片放入四角型的塑料袋中 3） 纸片上显示着：
a）要领取什么？多少？
b）『制造什么产品？怎样去制造？』
4)看板的类型： a）领取看板或搬运看板：后工程到前工程去 领取，其间作为『领取情报』或『搬运指 示情报』来联系的。 b）工程内看板：为使前工程只制造被取用数 量而指示生产的。
2）标准作业的三大要素： （1）表示必须以几分几秒制造一台或一个的 『节拍时间』
（2）随着时之经过而进行作业的『作业顺序』
（3）为能顺利进行作业，工程内所须的最少 制品，亦即『标准在制品』量。
14.担当多工程：
1） 车 床 + 车 床 + 车 床 + 车 床 + 车 床 『多台担当』
2） 车 床 + 车 床 + 车 床
5)这种想法不仅对机械,而且扩大到有作业人员 的生产线上。
6)能够防止不良品之发生,限制了制造过剩,同时 具有自动点检生产现场异常的好处。
4.目视化管理(Visual Control)
1)『自働化』的目的是说有了异常,可以把生 产线或机械停止。
2)『目视化管理』的意思是如何弄清楚什么是 正常,什么是异常。
5)丰田生产式的二大支柱之一。
3.自働化 (Jidoka)
1)把人的智慧赋予机械，故必须是加上人字旁的 『自働化』。
2)源于丰田的创办人:丰田佐吉先生的自动织布机。
3)丰田式自动织布机只要纵线断掉或横线用完, 机械具有立即停止的装置。
4)亦说机械里面安装了判断好坏的装置,像人一样能 立即判定好坏。
TPS专有词汇说明
1949废止中间仓库
1958全面废止出库单
1948后工程 1953机械工
领取
厂内之超级
(反向搬运） 市场方式
1962公司内全面 采用看板机械、 锻造、车体装配等
1965外包零件 采用看板 100％收货方式
开始指导 外包厂商 采用丰田
方式
1945冲床换模时间 （2-3小时）
1962本社工厂冲床 换模时间（15分）
8.『原因』不如『真因』：
1）在『原因』里面隐藏着『真因』
2）一般情况下，除非不断以『为什么』？『为什 么』？去追根究底，掌握真因而谋求对策则无 法采取有效行动。
9.使『动』成为『働』：
1）纵使不断的动，也不就等于“働”
2）指进行工程完成工作，浪费少而效率高的意思 2）管理督导人员必须努力使部下的『动』改变为不良来自11.认识浪费，并予扑灭
1）要想认清浪费是什么，就必须将浪费的特 性具体加以分类
2）生产现场的浪费可分类为：
（1）制造过多的浪费 （2）等待的浪费 （3）搬运的浪费
（4）加工本身的浪费 （5）库存的浪费 （6）动作的浪费 （7）制造不良品的浪费
3）在此资源有限的低成长时代，与其说是企 业的损失，毋宁说是对于社会的一种罪恶， 扑灭浪费对企业而言是至上的使命。
12. 『流动中作业』与『流动』
1） 『流动中作业』指物品在流动过程中在各 工程加工而增加的附加价值
2）流动指用输送带搬运，目的只为了移动位置。 3）丰田生产方式的基本条件 4）要在生产现场『造成流动』是指建立『流动
中作业』的意思
13.标准作业的彻底：
1）为了进行『刚好及时』生产，各工程必须具 备简洁、明确的标准作业表。
（3）达到必要的物品在必要的时候只取必 要的数量。
2.刚好及时(Just In Time)
1)创想始祖：丰田汽车的创业者丰田喜一郎先生。 2)必要的物品于必要时仅仅取得必要的数量。 3)目的：消除生产现场的不必要，不安定，不
合理，进而提高生产效率。 4)并不是单单『及时』，是要『刚好及时』，这是 重要关键。
3) 就品质来说要使不良表面化。
4)就量的方面来说，要弄的一看就知道是否照 计划在进行。
5）所有的地方都适用，例：生产线、物的放 置， 人的作业….等。
6）导入丰田生产方式的生产现场，要彻底实 施『目视化管理』。
5.灯号（Andon)
1）『目视化管理』的代表便是灯号 2） 挂在生产现场的生产线停止表示板 3）『异常表灯』来说明：
『働』。
10.防呆（Bakayoke Fool Proof)
1)为使在生产工程内制造百分之百的良品，必 须在冶具、工具、装配器具方面多用脑筋， 要有防卫不良品之发生于未然的『机制』.
2)举例说明如下的『机制』： （1)漏试机打刻记号棒装置 （2)一旦作业失误，物品就装不上冶具
（3)物品上一有不良，机械就无法开始加工 （4)一有作业失误，机械就不开始加工 （5)在后工程查出前工程之不良，而后停止其
『 多工程担当 』
3 『单能工』 『 多能工 』
15.不要制造分离小岛：
1）如果作业人员被孤零零地分散配置，就无 法互相帮助.
2）因此对工作的组合多用脑筋，如能做到可互 相帮助的作业安排或配置也就能够做到『少人 化』。
3）生产现场建立了顺畅的流动就不会产生分离小 岛.
c）信号看板：不得不从事『批量』生产数， 譬如冲压零件之生产所需用。
5)看板是具有人的意志，即所谓的『情报』。
7.对自己发问5W1H吧！
1）要想发掘问题就要反复问5次为什么？
2）这正是丰田处理的基本态度
3）5W就是五个WHY，如果反复的问5次『为什 么』， 便能了解真正的原因，也就能知道该 怎么办 （HOW）。
1）.丰田式的制造方法：
生产现场作成物的流动
过去
1人1机
车床 车床 车床
分
铣床 铣 床 铣 床
别
集
钻床 钻床 钻床
中
现在 车 床 铣 床 钻 床 提高生
产力
依制造过程一个流为原则的方式
2）. 实行『刚好及时』生产
（1）依据上述方法，以看板为手段。
（2）看板扮演了物品之『领取情报』或 『运搬指示情报』，或作为生产工程内 之作业指示情报。
1971本社/元町工厂 冲床换模时间（3分）
1950目视管理的 灯号方式（在引 擎装配线采用）
1955本社工厂装配 线生产方式（灯号、 停止钮、混载搬运）
1962机械采用总 量限制 机械防呆装置
1961元町工厂装 配场设置灯号
1966上乡 工厂完成 自动线
1.丰田生产方式
（TOYOTA Production System)
a）生产线正常运转：绿色 b）设备异常：红色
6.看板（Kanban)
1)『看板』就是为了实现丰田生产方式第一支 柱刚好及时的管理道具
2） 多半用小纸片放入四角型的塑料袋中 3） 纸片上显示着：
a）要领取什么？多少？
b）『制造什么产品？怎样去制造？』
4)看板的类型： a）领取看板或搬运看板：后工程到前工程去 领取，其间作为『领取情报』或『搬运指 示情报』来联系的。 b）工程内看板：为使前工程只制造被取用数 量而指示生产的。
2）标准作业的三大要素： （1）表示必须以几分几秒制造一台或一个的 『节拍时间』
（2）随着时之经过而进行作业的『作业顺序』
（3）为能顺利进行作业，工程内所须的最少 制品，亦即『标准在制品』量。
14.担当多工程：
1） 车 床 + 车 床 + 车 床 + 车 床 + 车 床 『多台担当』
2） 车 床 + 车 床 + 车 床
5)这种想法不仅对机械,而且扩大到有作业人员 的生产线上。
6)能够防止不良品之发生,限制了制造过剩,同时 具有自动点检生产现场异常的好处。
4.目视化管理(Visual Control)
1)『自働化』的目的是说有了异常,可以把生 产线或机械停止。
2)『目视化管理』的意思是如何弄清楚什么是 正常,什么是异常。
5)丰田生产式的二大支柱之一。
3.自働化 (Jidoka)
1)把人的智慧赋予机械，故必须是加上人字旁的 『自働化』。
2)源于丰田的创办人:丰田佐吉先生的自动织布机。
3)丰田式自动织布机只要纵线断掉或横线用完, 机械具有立即停止的装置。
4)亦说机械里面安装了判断好坏的装置,像人一样能 立即判定好坏。
TPS专有词汇说明
1949废止中间仓库
1958全面废止出库单
1948后工程 1953机械工
领取
厂内之超级
(反向搬运） 市场方式
1962公司内全面 采用看板机械、 锻造、车体装配等
1965外包零件 采用看板 100％收货方式
开始指导 外包厂商 采用丰田
方式
1945冲床换模时间 （2-3小时）
1962本社工厂冲床 换模时间（15分）
8.『原因』不如『真因』：
1）在『原因』里面隐藏着『真因』
2）一般情况下，除非不断以『为什么』？『为什 么』？去追根究底，掌握真因而谋求对策则无 法采取有效行动。
9.使『动』成为『働』：
1）纵使不断的动，也不就等于“働”
2）指进行工程完成工作，浪费少而效率高的意思 2）管理督导人员必须努力使部下的『动』改变为不良来自11.认识浪费，并予扑灭
1）要想认清浪费是什么，就必须将浪费的特 性具体加以分类
2）生产现场的浪费可分类为：
（1）制造过多的浪费 （2）等待的浪费 （3）搬运的浪费
（4）加工本身的浪费 （5）库存的浪费 （6）动作的浪费 （7）制造不良品的浪费
3）在此资源有限的低成长时代，与其说是企 业的损失，毋宁说是对于社会的一种罪恶， 扑灭浪费对企业而言是至上的使命。
12. 『流动中作业』与『流动』
1） 『流动中作业』指物品在流动过程中在各 工程加工而增加的附加价值
2）流动指用输送带搬运，目的只为了移动位置。 3）丰田生产方式的基本条件 4）要在生产现场『造成流动』是指建立『流动
中作业』的意思
13.标准作业的彻底：
1）为了进行『刚好及时』生产，各工程必须具 备简洁、明确的标准作业表。
（3）达到必要的物品在必要的时候只取必 要的数量。
2.刚好及时(Just In Time)
1)创想始祖：丰田汽车的创业者丰田喜一郎先生。 2)必要的物品于必要时仅仅取得必要的数量。 3)目的：消除生产现场的不必要，不安定，不
合理，进而提高生产效率。 4)并不是单单『及时』，是要『刚好及时』，这是 重要关键。
3) 就品质来说要使不良表面化。
4)就量的方面来说，要弄的一看就知道是否照 计划在进行。
5）所有的地方都适用，例：生产线、物的放 置， 人的作业….等。
6）导入丰田生产方式的生产现场，要彻底实 施『目视化管理』。
5.灯号（Andon)
1）『目视化管理』的代表便是灯号 2） 挂在生产现场的生产线停止表示板 3）『异常表灯』来说明：
『働』。
10.防呆（Bakayoke Fool Proof)
1)为使在生产工程内制造百分之百的良品，必 须在冶具、工具、装配器具方面多用脑筋， 要有防卫不良品之发生于未然的『机制』.
2)举例说明如下的『机制』： （1)漏试机打刻记号棒装置 （2)一旦作业失误，物品就装不上冶具
（3)物品上一有不良，机械就无法开始加工 （4)一有作业失误，机械就不开始加工 （5)在后工程查出前工程之不良，而后停止其
『 多工程担当 』
3 『单能工』 『 多能工 』
15.不要制造分离小岛：
1）如果作业人员被孤零零地分散配置，就无 法互相帮助.
2）因此对工作的组合多用脑筋，如能做到可互 相帮助的作业安排或配置也就能够做到『少人 化』。
3）生产现场建立了顺畅的流动就不会产生分离小 岛.
c）信号看板：不得不从事『批量』生产数， 譬如冲压零件之生产所需用。
5)看板是具有人的意志，即所谓的『情报』。
7.对自己发问5W1H吧！
1）要想发掘问题就要反复问5次为什么？
2）这正是丰田处理的基本态度
3）5W就是五个WHY，如果反复的问5次『为什 么』， 便能了解真正的原因，也就能知道该 怎么办 （HOW）。