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生产与运作管理之案例分析神龙公司和丰田公司的比较一、各自状况：神龙在激烈的竞争中，武汉神龙汽车公司出产的“东风雪铁龙”和“东风标致”，成为中国车市中耀眼的两大品牌。
今年元月至10月，共实现销售116654辆，其中东风雪铁龙实现销售83670辆，同比增长26.75%,东风标致实现销售32984辆。
从1992年创建至今，公司从全国各大院校及东风汽车公司招聘了一大批懂管理、技术精、学历高的人才，且不惜重金组织班组长和各级技术管理人员到法国接受培训。
公司斥资3500万元建立了一流的培训中心，设有培训教室以及质量、计量、汽车总装配、焊接、液压、数控等13个实验室，不断提高全体员工的技能和素质。
在刚刚过去的一年，神龙汽车亏损高达6亿元。
新年上班的第一天起，神龙汽车就启动一项计划：今年要削减成本20亿元，降低库存占用资金20亿元。
作为削减成本的一项计划，裁员已经正式开始，内部消息称，神龙汽车将首先裁减8%员工，今年的目标是裁减员工20%左右。
东风雪铁龙和东风标致双品牌战略进入收获期丰田世界十大汽车工业公司之一，日本最早的汽车公司，创立于1933年，现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。
年产汽车近500万辆，出口比例接近50%。
日前，丰田汽车公司宣布，丰田集团将提高2005年度全球产销计划，将年生产计划由原来的812万辆提高到828万辆；将年销售计划由原来的803万辆提高到816万辆。
丰田集团的产销计划已连续14年递增，今年又凭借亚洲及北美地区良好的销售业绩，改写年初发布的产销计划。
如果该计划顺利完成，丰田集团2005年产量和销量将比2004年同期分别增长73万辆(增长率10%)和64万辆(增长率9%)。
修改后的集团产销计划也将成为迄今为止丰田的最高年产销计划。
二、内部环境神龙人企业要发展，人才是关键。
神龙公司新的人力资源改革发展总体思路：即树立“人力资本增值高于财务成本增值”的观念，采取“定向培养”、“委托培养”等方式，造就后备人才队伍；管理上贯彻“高标准、高要求、高待遇”的原则；打破现有常规用人模式，对急需的特殊人才，实行市场化动作；设计“领导干部跑道”和“专业技术跑道”并驾齐驱的双向人才成长机制；为激发和促进员工学习使用第二门语言的积极性，对凡是在工作中能熟练掌握使用法语、英语与外方进行交流、沟通的中方员工，每月给予500元津贴；确立“薪酬支付也是投资”的观念，启动下一轮薪酬改革三年计划，使员工的薪酬水平尽快在国内欧美合资企业保持一定的竞争优势。
《小企业管理案例》分析及答案案例1: 一位富于理想的企业家一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业。
他喜欢木工并想生产工艺桌、柜架和其他家具。
在这之前，他和三个合作者曾为他所在城市的一些大型企业生产了花梨木和核桃木会议桌。
这位有志于成为企业家的人表达了他的思想，这看起来更富于理想化而非商业化。
他相信，享受职业乐趣的氛围而获得成功。
他甚至愿意在付给员工固定的薪水之后，分享企业利润。
试分析：1．对这些人来说会出现哪些企业家的预期回报？它们可能会怎样影响企业的成功？答：其预期回报有：获得成功的满足感；更高的利润；独立自主、按照自己的意愿行动；灵活的工作时间。
这个预期的企业家完全是个工匠，他可能缺乏商业判断力或商业背景。
他的基本特点是熟悉产品工艺技术，他喜欢职业所带来的满足感。
这些动机可以保证产品的质量，如果他再掌握一些经营管理方面的知识，就有可能成功。
2.你愿意对他的新企业投资吗？答：他表达了希望建立富于理想化而非专业化企业的理想，他的最大优势是其专业工作经验。
而对未来的发展和变化很少有计划，缺乏长远的打算，所以这种企业很难有所发展和吸引到投资。
案例2：购买一家现存企业创立企业四年之后，老王打算卖掉自己的企业——奔马公司。
奔马公司是老王亲手创立的，因为他喜欢制作奔马。
经过几年的经营，已经相当成功，收入以年平均50%的增长率增长。
奔马在全国范围的玩具店都有出售。
老张是在同一位企业经纪人接触后了解到这一机会的，他想从大公司退休，并认为这个企业是一个好机会。
试分析：1.你认为老张应该使用哪种评估方法来评价这个企业，为什么？答：如果能够得到和他相似的公司的过去的销售信息，采用市场评估法比较合适。
收益法和现金流量法也会提供一个实际的价值。
这家公司即没有出现财务困难，也没有利润减少的明显迹象。
2.老张还需要考虑什么会计信息？需要做出哪些调整？答：会计人员应该检查账目以确定他们是否采用了合适的会计方法。
需要对任何以公司费用名义出现的个人费用的账目做出调整。
货畅其流达四海——神龙公司物流系统案例1 案例概述神龙汽车有限公司是中国东风汽车公司和法国PSA集团雪铁龙汽车公司合资，投资百亿元人民币建设的现代化轿车生产企业，生产欧洲20世纪90年代ZX型富康轿车系列。
一期规划生产能力为15万辆整车和20万台发动机；二期规划年产能力为30万辆整车和40万台发动机。
在公司的生产经营大系统中，物流系统占有重要地位。
在吸收东风公司合理有效管理经验的同时，引入雪铁龙公司先进的物流技术，公司内形成了具有神龙特色的物流系统管理模式。
神龙公司目前设有10部2厂，物流系统投资约占全部投资的2％。
武汉工厂是整车厂，包含冲压、焊装、涂装和总装四大工艺车间，厂房及生产线呈流水线布置；襄樊工厂是机加工厂，包含发动机、变速箱、车桥三大总成生产车问，按总成加工工艺布置。
两个工厂的公用动力设施相对集中布置，厂区及车间内部实行人车分道，客货分流，减少物流路线交叉和往复。
神龙富康轿车的总装配线在武汉，但是装配所需的部件和零件则来自襄樊、武汉以及全国各地供应商，包括来自法国的进口件。
例如，装配所需要的发动机、变速箱等是从襄樊运来的，再加上在武汉生产的车身、车厢以及从全国各地，包括从法国购进来的一些进口零部件分别上线进行装配，最后装成一台完整的汽车。
生产出来的神龙轿车又要分销到全国各个城市各个地方。
神龙公司在全国设立了20个商务代表处，构成了全国的分销网络。
像神龙公司这样，一车涉及全国，甚至整个世界，是一种典型的物流系统，而且是一种典型的大物流系统。
1．搭建神龙特色的物流系统2007年11月，神龙公司与整合后的六家供应商中转库签署了服务协议，对中转库管理进行了进一步规范。
这标志着神龙公司在零部件物流管理和控制方面有效延伸至上游供应商，同时，也标志着神龙公司精益物流战略正在向更深层次发展。
物流是企业所需的原材料、零部件和生产的产品及与其相伴的信息和资金的流动过程。
业内人士认为，物流是继降低材料成本和人力成本之后，企业提高自身赢利能力的“第三利润源”。
案例1-1神龙公司物流系统神龙公司是东风公司和法国雪铁龙汽车公司合资兴建的大型轿车生产企业。
1992年5月18日，神龙公司在武汉市成立。
神龙公司下设生产装备部、产品工程部、制造工程部、质量管理部、采购部、市场营销部、财务部、组织系统部、人事部、公共关系部等十个职能部门和武汉、襄樊两个工厂，现有职工4789人。
截至1999年底，完成投资100.58亿元，四大生产工艺、八个生产分厂全部建成投产，目前已经形成了年产15万辆整车和20万台发动机的生产能力。
神龙富康轿车的总装配线在武汉，但是装配所需的部件和零件则来自襄樊、武汉以及全国各地供应商，包括来自法国的进口件。
例如，装配所需要的发动机、变速箱等市从襄樊运来的，再加上在武汉生产的车身、车厢、以及从全国各地，包括从法国购进来的一些进口零部件分别上线进行装配，最后装成一台完整的汽车。
生产出来的神龙轿车又要分销到全国各个城市各个地方。
神龙公司在全国设立了20个商务代表处，构成了全国的分销网络。
像神龙公司这样，一车涉及全国，甚至整个世界，是一种典型的物流系统，而且是一种典型的大物流系统。
思考题：对神龙公司的物流系统进行分析。
分析：首先，从职能上看，它是由大范围的购进物流系统、企业内部的生产物流系统以及末端产品在全国范围内的分销物流系统构成的。
这每一个系统可以称为神龙公司大物流系统的子系统。
每个子系统往下又可以分成更小的系统。
例如，购进子系统又可以分为襄樊购进子系统、武汉购进子系统、国内其他地区购进子系统以及法国购进子系统等，每个子系统再往下又可以按功能分成更小的子系统。
例如，包装、装卸、运输、储存、加工子系统等。
这些功能子系统还可以按时间、作业班组等往下再分……这样分到什么时候为止呢？一直可以分到最基本的单元（作业班组、人、车、机械、工序）为止。
这样构成一个既相互独立又相互联系的有机结合体，这个结合体就是一个物流系统。
案例2-1韩国三星公司合理化运输韩国三星公司从1989～1993年实施了物流运输工作合理化革新的第一个五年计划。
[键入文字]
运营案例分析：神龙汽车尚能腾飞否
这是一篇神龙汽车尚能腾飞否的内容，由于利润是公司经营管理的最终结果，所以提高收入和削减成本的有效举措，将涉及到企业经营管理的诸多方面，而且不同举措之间需要相互配合，形成系统化的倍增效力。
运营案例分析：神龙汽车尚能腾飞否
案例简介
在刚刚过去的一年，神龙汽车公司陷入了5.4亿元巨额亏损的泥沼。
造成巨额亏损的既有外因，也有内因。
从外部来看，政府收紧了银行信贷，压缩了给予汽车经销商和消费者的贷款。
在汽车价格接连下跌的情况下，更多的买家开始持币观望。
因此，国内汽车市场在经历了2002和2003年高达50%以上的增长之后，降到了2004年的15%左右，尤其是到了04年年底，市场甚至出现了猛然刹车的现象。
市场的骤然变冷给神龙汽车的销售带来很大压力，神龙汽车2004年的产销量在全国所有乘用车企业中的降幅最大。
与此同时，欧元的升值也在神龙的亏损中贡献了2亿元左右。
这是因为该公司相当一部分关键零部件是从法国合资方---标致雪铁龙集团进口的，从而导致生产成本过高。
从公司内部来看，导致巨亏的因素有：管理成本和采购成本高;产品单一导致市场竞争不利。
在管理成本上，2003年神龙引进标致项目时同时成立雪铁龙、标致两个品牌商务部，从而使部门扩张太快，大批干部被提拔，但是许多并没有实际管理经验;再加上5,000多名员工，比竞争对手多出2,000人，造成投入产出比极其不利。
在采购成本上，该公司的几个关键配套厂都在十堰市，该公司在东风集团内部的采购占总采购量的三分之一。
这种系统内部的非市场化运作带来的直接结果，便是采购成本居高不下。
1。
公共关系学-0003单选题（共20题，共40分）1. 赞助活动是指社会组织以不计报酬的捐助方式，出资或出力支持某一项社会活动、某一种（）。
A 家庭事业B 社区事业C 个人事业D 社会事业参考答案：D2. 组织公共关系处于不良状态的是（）。
A 高知名度、高美誉度B 低知名度、低美誉度C 高美誉度、低知名度D 高知名度、低美誉度参考答案：D3. 在名牌战略中，利用企业某些已经产生重大效果的拳头产品来推广企业形象是（）。
A 名人战略B 名家战略C 名品战略D 名门战略参考答案：C4. 在公共关系发展史上，发生了“海斯事件”，事件制造人——巴纳姆是个骗子，他的宣传信条是（）。
A 提高透明度B 向公众说真话C 投公众所好D 凡宣传皆是好事参考答案：D5. （）可以说是公共关系最基本的职能。
这项工作做好了，就意味着具有很好的社会信誉，可以取得广大公众的信任和支持，这也就是我们通常所说的“无形资产”。
A 优化环境B 提高素质C 塑造形象D 协调关系参考答案：C6. 被誉为公共关系之父的是（）。
（与单选题第15题相斥）A 巴纳姆B 艾维•李C 伯尼斯D 卡特里普参考答案：B7. 组织形象是指组织在公众脑海里留下的印象及公众对组织的评价同。
组织形象的基础是（）。
A 员工形象B 管理形象C 机构形象D 产品形象参考答案：D8. （）以其杰出的研究，成为公共关系学的创始人，从此公共关系进入了科学化阶段。
A 艾维•李B 爱德华•伯尼斯C 斯科特•卡特里普D 梅耶参考答案：B9. 高美誉度、低知名度属于公共关系的（）状态。
A 最佳B 较为安全、稳定C 不良D 恶劣参考答案：B10. （）就是公众对组织的看法和评价。
它在很大程度上左右着顾客的市场选择。
A 公众态度B 组织形象C 组织信誉D 知名度参考答案：B11. 组织对社会上的某些事件，以组织的名义做出反应，以示本组织的社会责任感，并引起社会公众的共鸣，是（）。
A 组织广告B 响应广告C 公益广告D 祝贺广告参考答案：B12. 公众的发展有一个过程，根据公众与组织发生关系的时间顺序特征分类，其意义就是把公众理解为有一个连续的发展过程。
案例12-5：神龙汽车物流走向一体化主题词：一体化，零库存，品牌策略位于湖北省的神龙汽车公司是中法合资大型轿车生产企业，年产15万辆整车和20万台发动机，如今成为武汉市邮政局的一体化物大用户。
武汉局不断融合于神龙公司现代化生产方式中的一体化物流经营模式，不仅带来了丰厚的利润，而且也为湖北邮政继续开发医药和光通信产品物流项目开创了先河。
1.“零库存”引出解决方案1996年神龙公司投产时，因整车制造量小，成本居高不下，销售量始终徘徊在2万台。
1998年，该公司提出了零库存的概念，以降低物流成本，为汽车降价销售挤压空间。
神龙公司要求全国近300个汽车配件协作商自建仓库，就近供货，取消原设的配件库存。
随后该公司又提出取消中转库，要求供应商直接将配件送上汽车流水线。
汽车配件供应商要想继续巩固神龙公司汽配市场，理想的途径之一就是选择物流项目合作伙伴。
武汉邮政敏锐洞察到了这一商机。
他们根据神龙公司实行零库存和供应商零部件同步配送的要求，迅速制订了神龙汽车配件物流配送方案。
武汉局对参与神龙汽车配件供应的优势进行了分析：为江南模塑科技提供汽车保险杠和防擦条等装饰件的运输、仓储、配送、加工等一体化物流服务已有6年，且正与海尔集团、烽火集团、麦德隆超市和正大超市等开展物流配送合作，并从中积累了丰富的物流运作经验；拥有3处总面积2万平方米的大型仓库。
其中距离神龙汽车装配公司2公里处，有专用仓库2400平方米，并正在建设2200平方米的沌口物流仓库。
在硬件上，武汉局拥有相当数量的机动车辆、运输容器和专用工作台位，并具备先进的信息管理手段，可以保证神龙公司始终有充足的配件组织生产。
另外，各配件厂家通过测算表明，如果由邮政部门提供第三方物流配送，每年可节约50万元左右的成本。
2.简单货运迈向一体化在从事神龙汽车保险杠运输的第一阶段，武汉局的运输车辆只有7辆，运能30吨。
后来，该局车辆增加到了17辆，运能提高到近百吨，月运输量约60台次。
