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2013年1月下 总第281期浅析集团管控模式的选择王紫燕一、前言现今，文化传媒集团正在改革的发展时期，不仅是集团本身经营的机制、体制全面的进入改革时期，而且还要适应市场的激烈竞争，导致文化传媒集团不管是在经营上还是管理上都面临着很大的改革，集团管理控制模式属于文化传媒集团改革中相对重要的环节。
本文就这一环境下对文化传媒集团如何选择管理控制模式选择进行了深入的分析，推动集团经济水平的快速发展。
二、集团管理控制模式的选择总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
（一）管控模式选择的依据1、与集团发展目标互相符合。
集团选择管理控制模式时要思考的原因以及前提条件是集团的整体发展目标，集团选择的管理控制体系不仅要与集团全面发展的目标互相符合，还要确保能够促进集团在发展中全面落实执行管理控制模式。
2、与集团的实际情况互相符合。
集团在管理控制模式的选择上没有最好或者最坏的说法，仅仅是分析选择的管理模式是否能够与企业发展的实际情况互相符合，要想能够合理的对管理控制模式进行选择，则要重视以集团的实际发展为根本并且将集团的发展作为中心。
3、与集团各个发展过程互相符合。
在集团发展初期，业务以及资源都比较少，分别从企业的市场地位以及实际能力出发，选择符合集团发展初期的管理控制模式；在集团市场经营情况快速进步时，则要摒弃之前的管理控制模式，根据集团的发挥情况选择新的管理控制模式。
4、与集团发展定位互相符合。
集团发展的定位是指，供给集团整体的发展一些附加利用的信息，使集团在经营发展的过程中能够有效的提高效益。
其实是指集团对交易协调以及资源配置所实施的调控手段，集团总部发展定位的重点是管理控制能力，主要有：经营管理、控制风险、整合资源、管理战略以及支持协同等方面。
（二）从集权到分权的三大财务管控模式不同的母子公司管控模式决定了不同的财务管控方式。
但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。
集团管控类型及方案选择1集团管控类型及方案选择一、集团管控模式分类所谓管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略，目前公认的管控模式根据集团总部集分权程度的不同分为三种，分别是战略控制型、财务控制型和运营控制型。
这三种模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。
有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
三、集团管控模式选择影响集团管控模式选择的因素虽然非常多，包括公司战略、行业特点、企业规模与发展阶段、业务风险、集团所处的不同发展阶段等等，甚至包括经营者的风格，这些因素之间还相互渗透、相互影响。
但是，总的来说，最重要的和最关键的影响因素可以归结为战略重要度、业务主导度、管理成熟度。
考虑到上述三个因素的权重各不相同，采用下表进行打分评价最后加权得分在1-5之间，其中1.0-1.8分选择财务型管控，1.9-2.6为战略财务型管控，2.7-3.4为战略型管控，3.5-4.2为战略运营型管控，4.3-5.0为运营型管控。
圣丰集团下属企业管控模式评定表四、公司集团化管理面临的问题(1)集团与子公司权责划分问题企业集团要重点处理的是成员企业之间的权责关系，有时甚至是不同董事会之间的关系，而单体企业要重点处理的是内部各个部门之间的权责关系，两者的性质是完全不同的。
集团对成员企业既要做到有效控制，又要保证其独立自主经营、发挥其主动性和积极性，这是需要慎重对待的一个主要矛盾。
(2)集团与成员企业管理平台标准化问题集团内部的成员企业可能有大有小，可能处于不同的业务领域或不同的发展阶段。
但是，为了保证集团统一的风格与形象，必须有统一的价值观和理念行为规范，还有部分基础管理制度、流程要统一化、标准化。
如何在管理的个性化与标准化之间找到平衡，如何找到最适合本企业的管理体系，是在创立集团之后必须妥善处理的另一个难题。
集团化管控模式选择集团化管控模式选择在参与市场全球化竞争过程中，为追求规模效应和创造"百年品牌"，我国的集团化公司或隐性或显性地以"做强、做大、做久"为企业的发展思路。
在这样的发展思路下，随着企业规模的壮大，产业的增多，必然产生集团总部对下属企业的管理问题，说简单点，就是集团对所属人、财、物、战略、经营等如何进行管理的问题，即管理深度和范围问题--集权和放权的问题，而其中对人的管理尤为重要。
因为对其他方面的管理都是通过对人的管理和控制来实现的。
因此对集团化公司各层级人力资源管理的定位，如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是近几年集团化公司在人力资源管理中越来越感到棘手的问题。
"先有儿子后有老子"--是我国大部分集团化公司的"诞生模式"。
这些集团公司的发展源头往往是以一块产业起家，在实现了原始的资本积累后，面对极具诱惑的广大市场，或纵向一体化，或横向一体化，快速形成集团公司。
而面对规模庞大的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题。
根据我们的实践，这些问题可以主要归纳为两种现状：一种情况是"统一性有余而差异化不足"，由集团总部制定"一刀切"的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，产生的问题是"一抓就死"，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况"束手无策"。
另一种情况是"差异性有余而规范性、系统性不足"，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系"百花齐放"，集团公司很难进行有效的人力资源盘点，实现集团化资源的有效调配和规模效应。
常见的几种集团管控模式单体企业发展到一定规模之后，出于资本运营、内部经营组织、风险隔离、市场竞争等需要或目的，必定向集团化经营模式发展。
集团是以母子公司为主体的法人联合体，根据经营目标的不同，可以分为以资本经营为主的金融集团和以产业经营为主的产业集团。
一、治理型集团管控模式治理型集团管控是指根据市场经济原则，基于现代企业的产权制度和企业法人治理结构的框架，充分敬重子公司的独立法人地位和人格，主要通过完善子公司的法人治理结构和派驻产权代表，同时通过契约化的集团章程，来打算或影响集团及各子公司的财务和经营政策，实现组织管控。
治理型管控模式下，子公司的法人治理结构是完善的，母子公司间基于契约关系形成公平的紧密合作。
子公司董事会的责权利是对称的，拥有决策自主权，对母公司，同时对子公司全部股东和利益相关者担当责任。
根据对各子公司管控集权程度的凹凸，集团公司治理型管控详细可以分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”。
操作管控型指集团公司作为经营决策中心和生产指挥中心，追求企业经营活动的统一和优化为目标，对企业的资源和生产经营活动进行集中掌握和管理。
IBM就是操作管控型的典型。
战略管控型指集团公司作为战略和投资决策中心，以追求集团公司总体战略掌握和协同效应的培育为目标，主要管理集团子公司的资产、战略规划、资本运营和财务。
壳牌石油就是战略管控型的代表。
财务管控型指集团公司作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，主要考核和掌握集团子公司的财务和企业绩效指标。
通用电气就是财务管控型的典型。
二、管控模式的选择管控模式的选择，需要综合从企业集团经营环境、集团的战略、集团业务特点等多方面综合考虑。
在经营环境方面，重点要评估所处的行业、技术、产品市场、要素市场等环境的复杂性和稳定性，对于复杂而不稳定的环境，需要企业进行充分分权，以快速敏捷地响应外部环境的变化。
反之，则可以适度集权，追求规模优势和集中优势。
在集团战略方面，专业化经营应当集权管控，发挥集中统一的优势；多元化和国际化发展，则应当适度分权，发挥其专业化管理和区域化管理的积极性和优势。
集团化管理模式及优势(图) （一）集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务的实施。
集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。
一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：：首先是的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
二、三种具体管控模式根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“管理型”和“财务管理型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了保证的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
集团管控模式选择之我见企业在选择集团管控模式时，首先要确定管控的力度，即集权还是分权？但是，集团管控并非如此单纯。
其集权或分权管理的力度不仅与管理者的意愿有关，还受集团构成及发展战略的影响。
所谓集团构成及发展战略是指集团现在或未来会涉足的行业领域及其间的关系。
可大致分为以下三种类型：无关多元化发展战略、相关多元化发展战略及一体化发展战略。
无关多元化发展战略，是指集团企业涉足的行业间没有共通性。
比如即作生产制造，又作房地产开发；即经营酒店，又开发软件；即生产冰箱彩电，又生产毛绒玩具等等。
各行业特征明显，业务无交叉，是谓无关多元化。
无关多元化的产生原因主要有以下几点：或政府行为，大鱼吃小鱼；或分散风险，鸡蛋不放在一个篮子里；或高回报行业诱惑，如前些年，但凡有些实力的集团，不管主营为何，均想分房地产一杯羹。
相关多元化发展战略，是指集团企业涉足的行业具有相关性。
或是同一行业细分，如生产茅台和葡萄酒；或互为依托，如生产和物流；或资源共享，如即作白酒酿造，又作矿泉水灌装。
相关多元化的产生原因主要是业务相关性强，投资风险低；可充分利用资源等。
一体化发展战略是指集团企业涉足的行业针对性较强，主业优势大，并给予主业的产业链进行扩张，因此又可细化为前项型一体化和后向型一体化。
前向一体化又可以称为销向一体化，即集团企业为保证主业的生产而前探到销售及相关渠道。
如房地产开发主业前探到房屋租赁或物业管理；或生产制造主业前探到分销渠道拓展等。
其主要目的为拓展及稳定主业产品的市场份额和占有率，降低代理渠道的不稳定因素。
后向一体化又可称为供向一体化。
主要为企业掌控主业的供应渠道，如茅台白酒行业后探到包装物瓶盖生产；或彩电制造后探到显像管制造等。
其主要目的为保证生产供应不受制约，降低采购成本，抬高主业进入门槛等。
集团企业不同的构成和发展战略多集中管控的力度即集权度的要求是不同的。
集团管控战略从管控力度而言，亦可分为三个级次：财务管控型、战略管控型和运营管控型。
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团公司需要确立有效的组织管控方案，以确保业务的顺利进行、风险的规避和整体绩效的提升。
本文将就集团组织管控方案的重要性、实施方法以及关键要素进行论述，旨在为集团公司提供指导和启示。
1. 引言随着全球化和市场竞争的不断加剧，集团公司面临着越来越复杂和多层次的管理挑战。
有效的组织管控方案是集团公司实现战略目标、保持竞争优势和获取长期成功的关键因素。
2. 集团组织管控方案的重要性2.1 提升业务效率一个有效的组织管控方案可以帮助集团公司优化业务流程和协调各部门之间的工作。
通过明确角色和责任、规范决策流程以及有效的沟通渠道，集团公司可以提高工作效率，降低成本，并及时应对市场变化。
2.2 规避风险集团公司面临各种风险，包括市场风险、战略风险、财务风险等。
一个完善的组织管控方案可以帮助集团公司及时发现并规避这些风险，确保业务的可持续发展。
2.3 推动创新组织管控方案应该鼓励创新和积极的公司文化。
通过设立激励机制、提供培训和发展机会，集团公司可以激发员工的创新意识和潜力，推动业务的创新发展。
3. 集团组织管控方案的实施方法3.1 确立明确的组织结构一个明确的组织结构是实施有效组织管控方案的基础。
集团公司应该明确各部门的职责和权限，并建立清晰的决策层级。
3.2 制定详细的流程和制度集团公司需要明确各项业务的流程和制度，并制定相应的操作手册和规范。
这些流程和制度应该包括目标设定、绩效评估、风险管理等方面，以确保业务的正常运行和控制。
3.3 建立有效的沟通和协作机制集团公司需要建立有效的沟通和协作机制，以促进各部门之间的信息交流和合作。
定期的会议、工作组和项目团队可以帮助提高内部沟通效率，更好地协调各方利益。
4. 集团组织管控方案的关键要素4.1 领导力和文化一个强有力的领导团队和积极的公司文化是组织管控方案的核心要素。
领导团队应该具备明确的战略目标和对业务的深入了解，以便有效地指导和管理组织。
集团化管理模式及其优势集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。
集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。
一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
二、三种具体管控模式根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：1. 操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2. 战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
物业集团化管理及其管控模式探索随着城市化进程的加快和社会经济发展的不断进步，物业管理行业也迎来了新的发展机遇。
在这个过程中，物业集团化管理成为了一种重要的趋势和模式。
物业集团化管理是指将多个物业项目进行整合和统一管理，形成一个集中式管理体系，以提高管理效率和服务质量，降低成本和风险，实现经济效益和社会效益的最大化。
本文将从物业集团化管理的背景、意义、关键特点和管控模式等方面展开探讨，旨在为物业管理行业的发展提供参考和借鉴。
一、物业集团化管理的背景和意义1.城市化进程的推动随着城市化进程的加快，城市综合体、大型社区、商业综合体等大型物业项目不断涌现，物业管理的规模和复杂度也在不断增加。
传统的分散式管理模式已经难以满足这些大型物业项目的需求，而集团化管理模式正是为了解决这一问题而出现的。
2.效益和风险的平衡物业管理行业具有较高的运营风险和成本压力，采用集团化管理模式可以通过规模效应和资源整合来降低成本，提高效益，同时也可以降低风险，提高应对市场变化和风险的能力。
3.服务质量的提升集团化管理模式可以实现资源共享和信息整合，提高管理效率和服务质量，为业主和住户提供更加优质和便捷的物业服务。
4.法规政策的支持《物业管理条例》和《物业管理办法》等法规政策对集团化管理模式提供了一定的支持和指导，为物业行业转型升级提供了政策保障。
1.规模经济效益物业集团化管理将分散的物业项目进行整合，形成规模效应，通过资源共享和信息整合来降低成本，提高效益。
2.统一标准和管理集团化管理模式实现了物业项目之间的统一标准和统一管理，可以提高服务质量，降低管理成本，有效应对风险。
3.专业化管理团队集团化管理模式可以吸引和培养一批专业化的物业管理人才，提高管理水平和服务质量。
4.信息化管理和智能化设备1.组织结构的优化物业集团化管理需要建立起合理的组织结构和管理体系，包括总部和各分支机构之间的协调和配合机制，统一的管理制度和运营流程。
集团管控模式与组织设计一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，越来越多的公司采取集团管控模式来管理和组织其业务。
集团管控模式是一种将多个子公司或事业部组织成一个整体的管理架构。
本文将探讨集团管控模式的特点与优势，并分析其在组织设计方面的应用。
二、集团管控模式的特点1.分工与协作：集团管控模式允许不同子公司或事业部专注于各自的核心业务，并在需要的时候进行协作。
这种分工与协作的模式可以提高效率，加快决策速度。
2.资源整合：集团管控模式可以有效整合不同子公司或事业部的资源，实现资源的共享和最优利用。
比如，通过整合采购部门，集团可以获得更好的采购价格和供应链效率。
3.统一战略与目标：集团管控模式可以确保子公司或事业部在战略和目标上保持一致，以实现整体效益最大化。
集团可以通过战略规划与目标设定来引导各个子公司或事业部的发展方向。
4.风险管理：集团管控模式使集团能够更好地管理和控制风险。
集团可以制定统一的风险管理政策和流程，确保子公司或事业部在风险管理方面遵循统一标准。
三、集团管控模式的优势1.降低成本：通过资源整合和规模效应，集团管控模式可以降低成本。
集团可以通过统一采购、生产、营销等方面的决策和行动，实现成本的最小化。
2.提高协同效率：集团管控模式可以促进协同合作，提高协同效率。
各个子公司或事业部可以共享信息、经验和资源，实现更好的协作效果。
3.加强品牌影响力：集团管控模式可以加强集团品牌的统一性和影响力。
通过集中管理和控制，集团可以保持品牌形象的一致性，提升品牌的市场知名度和认可度。
4.提高整体竞争力：集团管控模式可以提高整体竞争力。
集团可以通过整合资源、优化业务流程和实现协同效应，提高整体运营效率和市场竞争力。
四、集团管控模式与组织设计集团管控模式在组织设计方面具有重要意义。
在设计集团管控模式时，需要考虑以下因素：1.集团结构：集团管控模式可以采取不同的结构形式，比如分公司制、事业部制或矩阵式组织。
根据集团的战略目标和业务特点，选取合适的结构形式。
集团公司的管控模式集团公司的管控模式导语：随着我国经济的发展，很多集团公司已成为了我国经济活动中举足轻重的一股力量，企业跨地区程度越来越高，投资控股关系也越来越复杂，市场的发展和环境的变化对企业集分权组织体制提出了新的要求。
如何通过有效分权增加规范化的管理，使未来更具有活力，是当前集团公司管控模式的主要任务。
本文结合笔者所在企业简要论述集团公司的管控模式。
集团公司的管控模式一、前言企业在成长过程中，随着业务的不断拓展和规模的逐步扩大，关联企业越来越多。
这些关联企业可能是同一业务在不同国家、地区的延伸，也可能是为了实现规模经济而实现的纵向一体化。
随着关联企业数量的增多和分布地区的扩大，使得企业管理的难度增加，成立企业集闭成为必然的选择。
所以，如何选择合适的管控模式，对下属企业进行有效的管控就成为集团公司的重要议题。
二、集团公司管控模式的分类集团对下属公司的管控模式，按照总部的集、分权程度不同可以划分为操作管控型、战略管控型和财务管控型。
1.操作管控型。
总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
下属单位业务相关性高或重要性高，操作管控型主要适用于以下情况，产权关系紧密度高，总部为投资中心和利润中心，而下属单位或子公司为成本中心。
如集团人事部门，不仅负责全集团的人事制度政策的制定和实施，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管控型。
战略管控型是集权与分权相结合的一种管控模式，强调程序控制。
集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
集团管控的意义2011年01月14-15日上海【主办单位】百乔罗管理咨询有限公司【参加对象】董事长、董事、监事、总裁、副总裁、总经理、副总经理、总监、投资、战略、人力资源、财务、审计等职能部门负责人和其他相关高级管理人员【培训费用】4500/人（含讲义、资料、午餐等）【咨询报名】闫老师【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！课程背景：随着中国经济快速增长和经济全球化发展，很多中国企业开始进入集团化发展阶段，企业集团管控面临诸多问题：集团总部为什么必须不惜一切代价加强集团管控体系建设？现代企业制度下，法律到底赋予集团总部哪些权力？集团总部创造价值的途径和方法是什么？集团企业的战略应如何制定？集团战略对所属单位起什么作用？集团总部定位不清，职责不明，管理错位、越位现象严重，该如何解决？如何提高集团总部能力？集团总部各职能部门如何做到职责清晰，管理有序？集团总部如何构建合适的集团战略管控、财务管控和人力管控体系？集团总部该如何评价所属单位的业绩？集团企业应当如何对所属单位高管人员进行管理，以实现集团企业的有序管理？本课程将根据很多成功的企业集团管控体系的研讨，能很专业而全面地回答这些问题。
课程收益：1、通过各章节实际的案例分析，让学员能提高对企业集团管控体系的认识，并能结合学员企业实际，诊断和分析企业集团管控方面存在的不足与缺陷；2、提升学员企业领导者或管理者对集团管控体系的自我评估能力，并建立有效的各种集团管控方法和手段；3、通过互动的案例分析，帮助学员企业建立符合自身实际的有效的企业集团管控体系。
课程大纲：一、企业集团管控概论1、企业集团的内涵及特征2、企业集团管控的内涵及特征3、企业集团管控体系建设的评价指标4、案例研讨二、企业集团管控的模式选择（含案例分析）1、五种基本管控模式的优劣分析2、企业集团管控模式的发展趋势3、企业集团管控大纲4、案例研讨三、企业集团总部和母公司的职能定位（含案例分析）1、企业集团母公司存在的价值2、企业集团母公司职能的研究3、企业集团母公司职能定位的基本原则4、我国集团公司母公司职能定位中存在的主要问题5、企业集团母公司职能定位的基本内容6、案例研讨四、企业集团组织结构设计（含案例分析）1、企业集团组织结构设计的内涵及基本原则2、企业集团组织结构设计主要内容3、企业集团组织结构设计的基本类型4、企业集团业务多元化归口管理的主要方式5、企业集团管理的责任中心体制6、企业集团总部组织结构设计7、案例研讨五、企业集团管控方法与手段（含案例分析）1、企业集团战略管控体系建设及案例2、企业集团人力资源管控体系建设及案例3、企业集团财务管控体系建设及案例4、企业集团内部审计管控体系建设及案例5、企业集团品牌管控体系建设及案例6、企业集团文化管控体系建设及案例六、现场答疑讲师介绍：伍健康，工商管理博士，英国成本行政会计师、高级经营师、注册企业管理咨询师，股权激励资深专家、企业管理专家，现任深圳市体制改革研究会常务理事、多家企业的高级管理顾问和独立董事。
集团化管理模式及优势(总5页)本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。
下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。
典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。
和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。
总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。
GE公司也是采用这种管控模式。
这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。
操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端，战略管理型则处于中间状态。
根据实际运用情况，通常又将战略管控型进一步细划为“战略控制型”和“战略设计型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
三、广义的管控模式广义的管控模式由于影响的因素很多，各企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相同，因此，并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还必将随一些外界因素的变化而不断调整。
例如，影响集团公司组织结构具体形式的因素有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段，等等，甚至包括经营者的风格。
因而在现实生活中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。
又如，从业务战略的需要出发，对涉及企业集团主业发展方向的控股子公司，母公司可以采用股权置换、收购等办法使其成为全资子公司，以达到对该公司的完全控制；而对一家全资子公司，基于某种考虑，也可能出让部分股份使其变为控股公司或参股公司。
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第 期 版主：李振涛
编校：李 颖
当企业做大，成为集团公司之后，由于下属业务数量的增多，地域分布广以及多元化发
展，此时的总部由于精力和能力有限，不可能
像单体公司一样面面俱到的进行深入管理，因此就要有抓有放，才能实现集团整体效益的最大化。
集团管控理论的不断完善和发展，为集团公司管理体系的搭建提供了有力的方法论指导。
集团管控承接战略，起自于管控模式的选择，一旦管控模式明确下来，就可以着手设计总部定位、权责界面以及组织架构。
因此，管控模式的选择至关重要，本文介
绍了相应的理论和方法，以及笔者在项目过程
中的体会，希望能够抛砖引玉。
——编者语
本期导读：
一、 管控模式介绍
(一) 三分法 (二) 四分法
二、 选择的方法
(一) 产业相关性 (二) 地域性
(三) 总部管理能力和IT 基础
三、 意义
(一) 总体思路的把握
(二) 为总部和下属业务单位定位提供依据 (三) 为权责界面的划分提供指导
四、 总结
集团管控模式的选择和意义
一、管控模式介绍
随着企业规模逐渐增大，下属业务增多，需要总部将有限的精力投入到最需要的地方，明确什么该做、什么能做，从而使整个集团形成合力，发挥最大效能，于是集团管控的方法论就随着实践的积累和验证，应运而生并且不断完善。
集团管控的首要问题就是要设计管控模式，通常有三分法和四分法。
（一）三分法
三分法最为经典，三种划分方式有着明确的边界，容易理解，包括财务型、战略型和运营型。
简单而言，财务型管控是“抓尾巴”，关注与下属业务单位的财务回报，一句话，干得好就留下，干得不好就走人；而战略型管控是“抓两头”，不仅仅要看下属业务单位的结果，还要关注与是否沿着总部设计好的路线，即战略方向；而运营型管控更进一步的连“中间”也要管起来，深入到该业务单位的实际运营当中，是最为集权的管控模式。
（二）四分法
三分法的优点是简单、明了，但在实际操作中存在着过于粗放的缺点，于是出现了四分法，即在三分法的基础上，将战略型管控拆分，细化为战略设计型和战略控制性。
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其中，战略设计型管控类似于三分法的战略型管控，而战略运营型管控是介于战略型与运营型之间的一种，即对运营层面的关键要素和重大事项进行管控，例如大客户管理、渠道的集中管理、集中采购、集中研发等。
二、选择的方法
对于管控模式的选择有很多指标，对于每家企业、每个咨询公司可能都不一样，但基本的思路都类似，即能不能、想不想和要不要。
能不能，意思是总部有没有能力对下属业务单位进行管理，如果是参股公司，那么总部根本就没有绝对的话语权；
想不想，是与企业文化、领导者风格密切相关。
如果是一个强势作风、并且能力很强的领导者，那么可能就偏向于集权的管控模式；
要不要，意思是总部将下属业务单位管理起来，能不能发挥更大的效益。
换句话说，如果没有总部的管理，该业务单位会不会经营的更好。
具体来讲，可以通过如下指标进行选择：
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（一）产业相关性
下属业务单元之间相关性较强时，通过总部的集
中管理、协调可以充分发挥协同效应；而当下属业
务单元的相关性不强时，总部直接介入管理难以获得
协同效应，或效率方面损失的成本高于所取得的协同
效应。
产业相关性决定了各产业之间经营策略的相似
度，也就决定了总部在战略层面是否有足够的能力深
入介入各产业的管理。
（二）地域性
制造单元相距越远，在销售、采购领域的协同
效应越小，总部管控成本越高。
例如资材备件采购：
对于相距较近的单元，协同效应体现在“集中
谈判”、“物流”、“仓储配送”等环节；对于相
距较远的单元，协同效应主要体现在“集中谈判”
环节。
制造单元相距越远，总部职能领域越难以及时、
准确了解现场的具体情况，若管控程度较深则容易
影响运作效率。
（三）总部管理能力和IT基础
公司的基础管理能力、IT系统建设情况直接决
定了总部能否及时掌握下属单元的信息，管控指令
能否及时有效传递，并进而影响到管控定位的选择。
若公司的基础管理能力较强，则相对而言可以
适度加大各领域的管控力度；反之则需要适度授权
以避免整体运作效率下降。
采购、销售、财务等领域的集中管控需要强大
的信息系统做支撑。
三、意义
经常会有客户问笔者，管控模式一旦确定下来之后，会不会对应的有固定的“模板”，该怎么管就确定下来了。
的确，这个疑问不仅仅存在于客户，并且很多咨询行业的新人们也有，对于这个问题，我的理解是：
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（一）总体思路的把握
在为大型企业做咨询的过程中，确定管控模式，具有类似“口号性”、“号召性”的意味，往往客户不是对这方面的理论很熟悉，也没有兴趣去细读方案中具体的项目，但最终提出诸如“两大模式”“五大定位”、“九项基本职能”的总结性话语，能够起到简单好记、提纲挈领的作用，能够较为容易的在整个企业进行宣贯，被员工接受和理解。
（二）为总部和下属业务单位定位提供依据
所谓定位，事实上是明确其扮演的角色，即在整个集团运营过程中应当发挥什么样的作用、应当具备什么职能。
比如，选择了战略型管控模型，进而总部定位为战略管理中心，那么势必要加强总部的战略规划、计划预算、绩效考核等职能。
（三）为权责界面的划分提供指导
管控模式一方面指导总部应当涵盖哪些职能，另一方面还提示总部对下属业务单位的管理深度，也就是对下属业务单位所赋予的权限。
比如，投资额度、人事任免、高管薪酬等。
需要澄清的一点，管控模式的确定并不意味着总部定位、权责界面划分的确定，根据不同企业的特点要个性化设计，没有固定的模板一说，可能两家企业同样的战略型管控，但其中的内容会相差很大。
四、总结
管控模式的选择很多时候被沦为理论的堆砌，对上没有能够很好的承接战略、而对下没有能够有逻辑的推导出总部定位、权责划分以及组织结构，其原因在于进行模式选择的时候死板僵硬的套用模型，导致整个逻辑推导线割裂，其解决方法的关键在于首先要对战略进行明晰，明确企业未来的发展思路，然后结合企业管理现实，包括企业文化、领导者风格的深刻理解之后，才能搭建出令企业满意的管控体系。
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