一、尽职调查
尽职调查(Due Diligence)又称谨慎性调查，其内容包括企业的背景与历史、企业所在的产业，企业的营销、制造方式、财务资料与财务制度、研究与发展计划等各种相关的问题。
尽职调查对于项目投资决策意义重大。首先，尽职调查能够帮助私募股权基金了解项目企业情况，减少合作双方信息不对称的问题；其次，尽职调查结果也为合作双方奠定了合理估值及深入合作的基础；再者，尽职调查对有关的单据、文件进行调查，这本身就是一个保存和整理证据的过程，相关情况能以书面证据的方式保存下来，以备查询或留作他用。因而，详尽准确的尽职调查是私募股权基金客观评价项目，做好投资决策的重要前提条件。
尽职调查的主要内容覆盖创业项目及项目企业的运营、规章制度及有关契约、财务等多个方面，其中财务会计情况、经营情况和法律情况这三方面是调查重点。由于尽职调查涉及的内容繁多，对实施尽职调查人员的素质及专业性要求很高，因此，私募股权基金通常要聘请中介机构，如会计师事务所、律师事务所等协助调查，为其提供全面的专业性服务。
（一）尽职调查的目的：
l 核实已收集的资料
2 评估投资和经营计划的时间进度
3 评估销售和财务预测是否符合实际
4 发现潜在的投资和经营风险
（二）尽职调查的原则：
l 力求全面调查，不留死角
l 力求深入调查，打破沙锅问到底
l 力求客观调查，不徇私情
表3：尽职调查对象及主要内容
项目实施标准规范流程 为保障我公司项目实施的成功率，制定一套行之有效的项目实施流程，使我公司实施人员在同一方法、同一模式下工作，是保障项目的关键。软件项目实施是一项复杂的工作，越是复杂的工作越是要讲究方法，而越复杂的工作越是需要在方法中进行细化、标准化。为此，制定工作流程如下：系统项目的实施流程依次包括收到任务、前期调研、准备、制定方案、实施、培训、验收、回访八个顺序阶段。 (1)收到任务： 在立项阶段，根据公司签订的合同，明确项目背景和技术方案，由部门负责人任命项目下达《工 程施工单》，实施人员收到领导派的任务以及施工单，首先明确施工的目标主要包括哪些内容， 以及实施城市，客户联系方式和地址。 (2)前期调研： 向客户负责人了解现场情况，确认客户的具体需求、项目实施的具体条件和环境；为项目顺利实 施打下良好基础。了解各服务器的硬件配置。给客户约定实施时间。调研结束后，应产生＜项目 调研报告＞报告内容基本包括以下两点甲方：客户负责人姓名、电话、地址等 乙方：项目负责人、项目实施工程师、下发施工单领导等 (3)准备： 在实施前明确实施内容；明确目标，提高项目实施进度；实施内容首先得到用户认可，减少实施 期间的变更，提高工程质量。了解项目情况后，提前准备实施时所用到的安装包以及工具，多加 练习，至U现场进行实施时按照平时练习的顺序进行实施。可以提高实施的速度，还可以更有效 率的完成实施工作。 (4)制定方案： 制定项目实施进度的分配方案，需求调研完成之后，制定有效的实施方案可以提高 实施人员对项目实施的时间把控。主要包括项目目标，实施范围、实施模块等。方案制定完成之 后可以更有效的节约成本和时间。 (5)实施： 按照制定的实施方案在实施现场进行实施，及时发现项目潜在风险，并及时提交相 关人员分析、解决；根据实施情况制定实施日报，写明现场实施情况以及明天要做的工作，及时 汇报公司领导以及项目负责人。实施中过程中的功能更改，由销售人 员负责，实施时按合同以及施工单的内容进行实施。 (6)培训： 系统培训阶段是整个项目实施工作中也是比较正要的工作，用户对软件的操作功能 是否熟练将直接影响到后面的软件使用效果，所以在项目实施之前对用户的相关人 员进行系统和规范的产品培训是非常必要的，在项目安装调试过程中，对用户进行 现场讲解和培训。必要时召开培训会议，主要讲解项目如何使用，达到让用户了解产品各个功 能，最终能让客户自己在使用中能够解决问题。 (7)验收： 系统正式运行后，由用户提出验收要求，双方共同制定《项目验收计划》，组成验收小组，功能 进行项目验收。项目实施负责人负责和客户、运作部门的联络，安排好项目的验收时间、地点和 人员。在项目验收结束后，应完成验收单，包括验收报告、验收设备清单等。验收工作将由用户 组织的客户负责人进行全面的验收和鉴定，并在项目验收报告上签字，并签署验收意见， (8)回访 主要是指正式上线运行一段时间之后的项目，回访周期根据工程项目施工特性选择 性的回访，一般定为两个或三个月回访一次。定期回访有助于公司与客户建立信任 关系，获取重要信息，进而实现在成交。项目定期回访主要包括咨询客户项目的使用情况，记录
项目实施规范 广州XXXXX科技有限公司 二零一九年
第1章概述 1文档目的 为了使项目实施过程更加标准、规范，提高项目实施质量。项目实施人员必须掌握项目实施主要阶段及各阶段关键工作和标志性成果，项目实施人员需根据公司项目实施要求开展项目实施工作并完成各阶段项目成果文档。 2读者对象 工程所有项目实施人员：项目经理、实施工程师。
第2章项目实施流程图
第3章项目实施标准流程 1启动阶段 在启动过程中，定义初步范围和落实初步项目调用资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人，选定项目经理。本过程组的主要目的是：保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标，同时让干系人明白他们在项目和项目阶段中的参与，有助于实现他们的期望。本组过程有助于设定项目愿景——需要完成什么。 1.1项目内部启动会 项目经理组织召开项目立项会，邀请拓展同事、部门领导、实施工程师、干系事业部成员等项目干系人参加，并由拓展同事介绍项目情况及合同约定，明确项目目标、项目范围。商讨确定项目节点时间、实施周期、项目各成员任务分配，评估项目风险，并填写《项目启动会记录表》。 项目文件：商务合同、项目启动会议记录表 1.2项目立项 项目立项会结束后，根据会议决议内容，项目经理填写《项目立项申请表》，并提钉钉给公司领导审批，完成项目立项后，正式开展项目实施工作。 项目文件：项目立项申请表
1.3项目外部启动会 在项目现场与客户方、集群商组成的项目组成员一起召开项目外部启动会，使项目主要干系方对该项目的整体情况（包括项目的建设背景、项目的基本需求、项目总体规划及项目团队成员等信息）有一个清晰的认识和了解，让项目各主要干系方清楚各自的职责和义务，让项目建设方、用户方在项目建设的过程中所需要给予的支持和配合给予承诺，从而让各方就项目建设的相关事宜达成共识。 项目文件：会议记录表 1.4需求调研 项目开始前，和项目主要干系人初步沟通项目需求，评估需求级别，对系统、施工现场环境等多维度考虑，现有功能无法满足且影响客户使用、验收的需求提前沟通确认，提交研发。 项目文件：需求调研报告、需求规格说明书 2规划阶段 规划过程组包含明确项目范围，定义和优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。规划过程组的主要作用是，为成功完成项目或阶段确定战略、战术及行动方案或路线。对规划过程组进行有效管理，可以更容易地获取干系人的认可和参与。规划过程明确将如何做到这一点，确定实现期望目标的路径。
岗位调动管理工作流程 目的：为规范员工的内部调动，给员工提供平等的竞争机会，创造积极向上的工作气氛，特制定本规定。 范围：公司所有在职员工。 参照标准：《公司管理制度》（2014版） 内容： 1、调动类别 员工在聘用期内，公司对员工的岗位做出下列变动： 1）调岗：因部门调整或工作需要，或为提升员工的工作能力，经部门领导和总经理批准后可安排员工调岗。 2）借调：由于某项工作需要，经所在部门领导同意后可将员工借调到公司其他部门或其他职位。 2、调动程序 1）调岗 1、当公司内部出现岗位空缺时，除外部招聘外还可考虑内部提升或平级调岗，公司有关部门及员工本人均可提出调岗。 2、公司有关部门提出调岗的，由人事部负责协调，取得调入与调出部门负责人的同意后，被调动人员填写‘员工调动审批表’交总经理批准。 3、员工提出调岗的，由本人提出书面调岗申请，经所在部门领导同意后，填写‘员工调动审批表’，并报所在部
门负责人及调入部门负责人同意后，报总经理批准，最后将‘员工调动审批表’返回给人力资源，由人力资源向员工及相关部门发出‘岗位调动通知单’。 2）借调 1、由公司或拟借调部门的主管层提出，并经人事部与有关部门协商而确定。 2、公司内部部门之间借调：用人部门与调出部门及员工本人协商并取得一致，报人力资源备案。 3、公司各子公司之间借调：由各子公司领导提出，被调动的人员填写‘员工调动审批表’，经相关子公司领导以后，报总经理批准。人力资源向调动人员发出‘岗位调动通知单’ 3）移交 员工在接到‘岗位调动通知单’后，应于1日内与调出部门办妥工作移交手续，并至调入部门报到。如因特殊原因在规定时间内无法办妥移交手续，可延长移交期限，最长3日为限。 4）离任审计 人员调离原岗位时，依据财务相关制度进行离任审计。
工程项目前期工作流程 一、建设项目选址 1、项目地块的市场调研-------实地调查、资料、信息收集。 2、项目地块的建议书 2．1项目概况：项目的地理位置、项目背景、占地面积、地形地貌、地块内的现状、周边现状和市政配套设施等等。 2．2可行性研究报告：市场概述、土地供应市场分析、房地产二级供应结构分析、住宅市、影响商品房价格因素及价格走势分析、市场参与者构成、地方住宅金融业、政策走向分析。2．3项目定位 2．4规划与建筑 2．5投资估算及效益分析 2．6建设结论及建议 二、土地使用证办理 1、土地协议出让 1．1规划资料 1．2价格评估 1．3估价备案 1．4建设用地报批 1．5土地使用证（行政中心→地籍处） 1．6权属调查：土地测绘 1．7发证 三、在拿到地之后按规划资料可同步委托进行规划设计，以节省项目建设周期。 四、建设用地阶段 1、计委立项 1．1立项申请报告 1．2建设地点的土地权属材料及地形图 1．3开发企业或民营企业首次申报项目须附工商营业执照 1．4使用银行贷款项目须说明贷款银行、贷款数额、并附贷款承诺书 1．5根据投资大小项目性质等具体情况，部分项目须编写项目建议书 2、办理建设项目选址意见书 2．1建设项目选址意见书申请表 2．2用地计划及有关立项文件 2．3用地协议和土地确权资料 2．4地形图 3、申请规划设计条件 3．1规划设计条件申请表 3．2建设项目选址意见书 3．3用地计划及有关立项文件 3．4地形图 4、规划方案审查 4．1建设工程规划报建申请表 4．2立项文件
4．3规划方案（需要设计资质章） 4．4相关前期资料 5、办理建设用地规划许可证 5．1建设用地规划许可证申请表 5．2建设项目选址意见书 5．3相关前期资料 5．4地形图 五、施工图审查阶段 1、送施工图到施工图审查中心 2、按审查中心意见进行建筑、结构、水、电等各专业的修改 3、修改意见反馈审查中心 4、施工图审查合格书（须交纳相关审查费用） 5、高层必须经防雷中心防雷审查（须交纳相关审查费用） 六、建设工程规划许可证阶段 1、按审核方案做施工图设计（之前须完成地质勘探工作与三通一平） 2、建设工程规划许可证，此过程涉及多项费用包括市政配套费（90元/㎡）测绘费、白蚁防治费（1.6元/㎡）， 七、施工许可证阶段 1、与施工单位签订合同 2、与监理单位签订合同 3、施工合同、监理合同备案 4、在规划科办理发包通知书 4．1银行资金证明（工期不足一年的，到位资金不少余合同造价的50%；工期超过一年的，到位资金不少余合同造价的30%） 5、墙改基金、散装水泥专项资金缴款（后期可退至少50%），防雷设计，人防设计审查，民用建筑节能审查 6、凭前面二、三、四、五、六各环节相关前期资料办理施工许可证。 八、工程建设阶段 1、地基与基础。开挖基坑（基槽）→基槽验收→做基础→基础验收→回填土方 2、主体结构。砖混、钢筋混凝土、钢结构等，砖混结构：砌砖→浇筑构造柱、圈梁→现浇（预制）顶板；钢筋混凝土简单：绑扎钢筋（柱、梁板）→支模板（柱、梁板）→浇筑混凝土→填充墙；钢结构：加工、安装钢柱→加工、安装钢梁、钢架→屋面板。 3、屋面。 4、主体验收 5、装饰与装修。分几部分：地面、墙面、门窗安装等。 6、设备管道包括：电缆电线、灯具安装；给排水管道器具；通风空调设备与管道安装；暖气；消防等 7、室外工程和绿化 8、竣工验收及消防验收
项目实施流程、方案和进度计划： 1、项目实施流程、方案 一、施工准备工作 （一）技术准备 1、技术交底 根据公司质量体系要求，由经营部对项目部主要技术人员进行技术交底， 对在招标、投标过程中业主提供的各种信息、主要施工技术方案进行交底。并 减少关键过程的施工方法顺序。 2、图纸会审 进场后，项目部将根据设计单位提供的施工图纸进行会审，施工图纸必须 经过监理工程师的审核并签字确认后方能使用。项目部依据经确认后的图纸组 织所有参加施工的技术人员进行图纸会审，正确俯设计意图，减少操作过程中 的差错，如发现施工图中存在的疑问，应及时向监理工程师反映。 3、编制标后施工组织设计及施工方案 根据施工图纸及总公司质量体系文件的要求，编写标后施工组织设计及工 程质量计划，对本工程的施工进行全面规划，上述质量体系自编文件报送总公 司施工技术处审核、并经公司总工程师批准后组织实施。批准的施工组织设计 同时报监理工程师及业主批准。 4、技术资料准备及单元工程划分 根据编写的工程质量计划的要求，惧与本工程相关的现行技术标准、规范 和规程，对本项目工程进行分部、分项及单元工程划分。编写分部分项施工方 案并上报监理工程师和业主批准，对批准后的分部分项工程施工方案在项目部 内部分级进行技术交底，明确分部和单元工程的质量目标及要求，确定质量控 制点。根据整个工程网络计划的安排组织施工，使工作质量计划得到有效实施。 在施工过程中，积极使用新技术、新工艺，科学地进行劳动力、材料、机 械设备的平衡调度；根据季节、气候条件，结合工程结构部位的特点，制定适 宜的、针对性强、切实可行的冬季、夏季和雨季施工措施，同时做好施工过程 中的防护。
工程施工项目流程管理 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
式 工程项目管理模 Gongcheng xiangmu guanli moshi 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK） 设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面 负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B） 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement- Construction，简称P-C）等方式。 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管
调岗与岗位轮换管理制度 6.1目的 规范集团员工岗位调动的条件、管理、实施程序;通过岗位轮换，使员工熟悉掌握各项工作技能和业务流程，培养全面独立的工作能力。 6.2范围 集团、各下属公司员工。 6.3 职责 由集团人资源部及下属公司行政部负责组织及具体实施。 6.4原则 公平、公正、公开、竞争。 有利于业务发展、有利于工作的衔接、有利于发挥潜能。 6.5标准 6.5.1调岗 ?晋职:必须具备拟任职务的管理水平、专业知识、业务能力等要求：对工作业绩特别突出的员工，可适当放宽资格条件。 ?降职:本人工作不努力，思想作风差，工作成绩不佳，在年度考核中被评定为不合格的；或因以下原因不能担任现职工作的：缺乏相关专业知识和技能、因机构调整应予以转任、不服从工作安排、集团机构精简。 6.5.2岗位轮换 ?胜任现任岗位工作；
?工作需要； ?具备轮换职位所要求的各项条件。6．6程序： 6.6.1调岗流程
流程说明: 1、人力资源部根据集团人力规划、年度员工业绩与能力考核结果、部门或 下属公司的调岗申请报告,拟订整个集团系统内调岗建议，报集团主管领导审批。 2、审批通过的由人力资源部负责填写《人事变动表》(见附表),按相关程序办理调 职手续。 3、未通过审批的由人力资源部负责通知相关申请部门及申请人。 6.6.2岗位轮换
流程说明: 1、人力资源部根据集团人力规划、年度员工业绩与能力考核结果,拟订整个集团系 统内岗位轮换计划;报集团主管领导审批。 2、审批通过的由人力资源部负责填写《岗位轮换调整表》(见附表),按相 关程序办理调职手续,并通知相关人员. 6.7种类及实施方法 6.7.1调岗 晋职 委任晋升：由集团主管领导直接任命而使员工获得晋升； 考核晋升：具有拟任职务任职资格的集团员工，由人力资源部组织进行统一考 核，以考核成绩作为晋升依据，从中择优予以晋升； 自荐晋升：集团员工对空缺职位以书面形式向人力资源部自我推荐，人力资源 部对其工作业绩、工作年限以及各方面综合条件进行审核，认可后报经集团主 管领导批准审批。 降职
项目实施基本流程 说明 根据公司多年项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。 项目实施的组织方式分为职能式和独立式，公司采用职能式组织实施，各部门按职能协调配合实施项目；实施过程中每个阶段有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。项目实施、系统开发人员要注意项目实施整体过程中的三个重点： ●《需求规格说明书》的编制 ●系统设计与开发 ●里程碑设计，向用户呈现项目实施过程 里程碑：项目实施过程中要设计若干节点，将项目实施的进展呈现给用户，让用户了解、检验实施工作。 第一阶段、项目衔接 项目中标后，根据公司指派项目经理指导实施人员做好项目的衔接工作，汇集有关项目资料，了解项目前期情况，重点应汇集、熟悉
的资料有： 1、招标文件 2、投标文件 3、项目合同 4、前期给用户演示的产品材料 5、用户提供的其他材料 以上资料方案部提供 公司任命项目经理（与投标文件中一致），项目经理与用户、销售、采购、研发、财务协商起草《项目实施计划》， 《项目实施计划》，具体包括以下内容： （1）项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）； （2）项目实施中如何进行项目管理，项目的质量如何控制； （3）项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用； （4）阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。 第二阶段、项目启动 1、启动会议 项目组与用户共同召开的项目实施正式开始的会议，最好请公司主管领导参加。会议介绍的PPT一定会前仔细检查，会程需落实的内容一定要会前仔细研讨，检查、核对需要用户签署的文件。
调岗流程（005） 1.员工调岗发起可员工本人，也可由部门经理发起。 2.员工调岗需经过原部门经理面谈及调入部门经理面谈同意后，由员工本人提交调岗 申请单。 3.调岗申请单需相关部门经理审核签字。 4.本流程由员工本人负责执行。
调薪流程（006） 1.员工调薪发起人为员工本人或所在部门经理。 2.调薪申请单由不部门经理填写，由部门经理负责执行流程。 3.调薪申请经批准后需本人签字确认后归档人力资源部。
离职流程（007） 1.离职的发起人是员工本人或者部门经理。 2.员工本人提出离职需书面提交辞职信。 3.部门经理及人力资源部经理负责与辞职或者辞退员工面谈。 4.用人部门经理负责审批，确认工作交接完毕。 5.行政部经理确认物品已经归还，相应的门禁，邮箱已经撤销。 6.人力资源部经理确认员工离职手续结束，可转财务做离职清算。 7.总经理助理确认全部离职手续完成，离职清算符合公司相关规定。 8.离职流程的执行人为离职员工本人，各部门相关助理负责协助。
差旅流程（008） 1.差旅流程的发起人是员工本人。 2.项目上员工出差，在部门经理签字前需项目负责人签字确认。 3.差旅报销范围及规定详见公司相关制度。 4.部门经理负责审批差旅报销的真实性，是否符合公司相关规定和制度。 5.行政部经理负责确认是否有行政部协助定的车票，机票或酒店，费用是否已经核算。 在报销单上标注三类情况（A没有通过行政部订票或订房，B通过行政部预定了车票，机票或房间，行政部没有支付相关票款,C通过行政部预定了车票，机票或房间，行政部已经支付相关票款） 6.财务部审核票据的真实性，报销内容是否符合财务制度。
江苏海澜正和环境科技有限公司 工程项目实施工作流程 一．编制目的 为进一步加强项目管理工作，方便新进项目人员尽快熟悉工作流程，同时促进在职项目人员进一步提高管理水平，提升工作效率，更好的服务于项目管理工作，为项目管理全流程管理提质升级奠定基础，特制定该流程文件。 二．编制说明 流程中所列条款尚需在日后的工作中不断完善，针对不同规模的项目根据实际情况有所调整，请工程部各位同仁不断提出合理化建议，我们共同发展、共同提高。 三．实施流程 （一）项目前期准备工作 1.确定中标后，项目启动前，工程部确定项目经理 , 由管控汤毅平下达《项目经理任命书》，同时 抄送相关协作部门； 2.被任命的项目经理收集、了解该项目《商务合同》、《技术协议》，负责召开项目工程启动交流会议， 进行初次摸底，形成会议纪要； 3.项目经理针对了解的情况向各部门提出所需配合事项的时间节点要求，下发工程进度计划表及设 备 , 材料进场计划表； 4.项目预算 --- 项目的预算由成本控制部出具； 5.项目经理草拟项目的《施工组织设计》； 6.项目经理跟踪工程进度计划表及设备、材料进场计划表时间节点范围内工 作进度，保持与业主方面沟通联系，跟踪技术部《设备清单》、设计图纸完 第1 页共6 页
成进度。 7.按照进度计划表中施工队定标时间提前 20 天向管控汤毅平提交施工队招标申请表，明确施工队的施 工资质要求 , 及工程量范围 , 出具招标规范书等 , 由汤毅平对施工队进行资质初审 , 并交招标办 , 走招标流程； 8.业务管理部负责人饶智慧将经招标办领导审核批准后的施工队伍名单通过邮件发给项目经理，项 目经理草拟及配合汤毅平与施工方签订《各类施工 合同》，包含《安全协议书》、《现场管理协议》、《工作量清单 , 图纸》等相关附件，同时请施工方出具针对此项目的安全施工方案、施工组织方案及 此项目的项目经理任命书。 9.技术部在指定的时间内提交各项图纸和材料设备清单，管控汤毅平在收到 技术或项目经理确认施工图打图信息后 , 安排打印图纸，完成后交项目经理。项目经理组织技术、工程部人员进行技术交底工作，填写《技术交底记录》签字确认； 10.项目经理制定《施工组织设计方案》，含： 1）安全施工方案； 2) 质量控制点； 3）进度管理； 11.项目经理给采购部发出《设备材料进场计划表》根据到货时间表的要求和 采购部进行交底；对非标设备制作过程，与采购确认非标验收次数、时间的验收安排；确认非标件的到场时间和供货范围（是否含吊装等卸货内容，在签订时确定是否有和施工队的工作范围重叠、遗漏的）； 12.项目经理组织对中标施工方进行‘现场安全管理要求’和‘对施工过程中的风险点进行现场安全 管理措施要求’的安全技术交底，施工方的项目负责人和安全负责人必须到场，交底过程和结果 形成书面记录，所有参会人 第2 页共6 页
ERP项目实施标准 流程
ERP项目实施标准流程 ERP项目实施团队应针对本项目提供面向过程的、清晰的、准确的实施路标。这个路标起到了项目向导的作用，用来确定步骤，明确转折点，而且用来设定整个项目的进度，使得能够使用最优的预算和资源，快速高质量的生成一个新的系统。具体应包括下面几个阶段：项目准备、业务蓝图，实现，最后准备以及上线支持。 一、项目实施准备阶段 项目实施准备阶段主要是建立项目组织，包括项目团队、角色和职责。这一阶段确定系统实施的目标。还要确定项目的基本构造，包括硬件、网络要素。执行正式安装的规模和指标，而且初始化ERP系统。 （一）定义项目目标和范围 ERP项目的任务和目标须与公司未来5年或更长年限内的任务和目标一致。公司项目组成员的重要责任就是决定ERP项目的实施范围。ERP项目的实施建议采用“大爆炸”的方式，即公司一次性实施ERP项目软件的大部分标准功能和针对公司的特定行业解决方案。只有经过“大爆炸”的方法才能使公司将ERP系统所获取的信息作为一项资源来使用，如人力、物力、资金，而不是把ERP系统当作是记录和报表系统进行使用。一个综合系统的真正优势只有在公司的所有实施点和办公业务都在ERP平台上运行时才能得到真正的体现。
（二）确定项目组织和资源 建立项目资源计划，项目资源需求包含以下几点： （1）在适合的阶段分配和支付财务预算； （2）获取并按照计划来配备相关的系统硬件、软件、网络系统； （3）选出业务骨干，这些人是她们所在部门的主要成员，而且被任命为功能团队成员，她们被赋予为系统进行全面调试和对最终用户进行培训的任务。 （三）定义风险控制策略 ERP项目的实施应是一个标准软件包的实施，其主要风险包括： （1）合适资源的缺乏； （2）在实施范围和系统功能的问题上缺乏清晰性，完备性和明确性； （3）需求获取和分析 （4）充分理解ERP系统所提供的功能 （5）功能上的差距评估和分析 （6）正确配置和定制ERP系统 （7）软件系统的综合测试 （8）数据风险，特别是各种主数据录入的准确性 经过制定有效的风险控制策略来控制上述可能的风险。（四）准备项目计划
目录 流程、制度篇 第一章流程制度职员招聘规定 职员招聘流程图 职员招聘流程讲明 岗前培训内容 试用期入职流程图 试用期入职流程讲明 职员转正/晋级考核制度 试用期转正流程图 试用期转正流程讲明 职员晋级流程图 职员晋级流程讲明 职员职业规划规定 职业规划流程图 职业规划流程讲明 职员调岗、离职交接制度 职员调岗流程图 职员调岗流程讲明 治理人员奖惩权限 职员停职流程图 职员停职流程讲明 后勤服务讲明书规定 公司、分店后勤服务讲明
后勤服务流程图 后勤服务流程讲明 职员离职规定 离职流程图 离职流程讲明 职员开除规定 开除流程图 开除流程讲明 第二章补充制度公司部门月考核规定 分店团队评比规定 职员考勤休假治理制度和讲明 工装治理制度 工具篇（附件）公司分店架构 (附件1) 职员岗前培训内容（附件2） 职业规划路径图（附件3） 分店后勤服务讲明（附件4） 人力资源部各类表格模版（附件5） 岗位讲明书（附件6） 岗位任职标准（附件7） 公司分店档案治理汇总（附件8） 第一章流程制度 招聘制度、流程
职员招聘规定 1.招聘原则：公司招聘以认人唯贤为差不多原则，公司职员在被聘用及晋升 方面享有均等的机会；补空缺职位时，本公司将首先考虑在职职员，然后再向外招聘；工作表现是本公司晋升职员的最要紧依据。 2.招聘规定： 1)分店主管级以下的（不含主管级）职员在各分店面试求职，经公司人力 资源部审核符合录用条件者，经岗前培训考核通过后，方可进入试用期。 2)分店主管级以上的职员必须由公司人力资源部和相关部门经理进行初 试符合录用条件后，经岗前培训考核通过后，方可进入试用期。 3)公司部门经理以上（含部门经理）由公司人力资源部面试合格后，推举 总经理最后复试，经岗前培训考核通过后，方可进入试用期。 3.招聘途径：公司招聘途径是结合企业实际情况，并依据各招聘媒体的优缺 点进行优化组合，方可达到低费用、高效率的运作特点。 1）报纸媒体招聘： 2）网站媒体招聘：a、本地网站媒体招聘 b、全国网站媒体招聘； 3）人才市场招聘： 4）院校招聘： 4.初试要求： 1)面试要求：（面试前为应聘职员提供企业概况介绍和岗位讲明书）
工程项目施工流程 1. 熟悉和全面了解设计文件和图纸。接受工程项目施工后，施工人员需全面了 解和熟悉以下情况： 款项情况 设计说明是否熟悉 施工图纸是否全部了解 调试技术有无问题 安装施工有无困难 与其它工程有无矛盾 概算费用是否有错 设备和材料的规格和数量有无错误 对设计文件和施工图纸是否存在有疑问的地方 施工人员签名 2. 进入施工现场前，了解当地各管理部门的法规政策，办好进入施工现场的各 种手续； 3. 会同客户单位现场调查工程的施工环境和情况，并经客户单位确认。由于综 合布线系统绝大部分有采用隐蔽的敷设方式，设计中不可能做到具体和细致。 施工人员应同客户单位的人员对整个建筑结构进行详细的调查和了解。与客户单位主管领导确定设备间和干线交接间等房间否具备安装条件，以及走线路径及各个端点位置，在图纸上作详细说明并让主管领导在图上签字确认，
以防返工。 第1页共12页 建筑内部是否有暗敷的管道以及其走向（如有在图纸上标明） 暗敷管道的可利用情况以及其走向（在图纸上标明） 需明敷管道的地方以及其走向（在图纸上标明） 是否有电缆竖井以及电缆竖井的空间大小是否合适 事先预留的暗管、地槽、洞孔的位置、大小（在图纸上标明） 机房和交接间的土建部分是否全部完工并符合安装条件 机房和交接间的电源部分是否可靠，是否有良好的接装置 机房和交接间的面积大小，环境，防尘防火，内部装修是否符合安装条件走线方式以及经由路径是否在图纸上全部体现并签字确认 各个端点以及终端设备位置数量是否在图纸上全部体现并签字确认 其它需特殊处理的情况 施工员签名甲方签名 4. 寻找多家施工单位，列出其相关情况供公司选择 施工单位情况表 施工单位名称施工价格服务情况付款方式 5. 寻找三到四家供货商，列出其相关情况供公司选择 第2页共12页 供货商情况表 供货商名称产品价格服务情况付款方式 6. 编制施工进度和施工组织计划以及要达到的各种目标等。根据具体情况作出 施工进度安排和施工组织安排。列出进度目标和工程管理目标等。
员工调岗调动离职管理程序 1.0总则 1.1目的 为规范DXC集团公司员工调岗、调动、离职管理工作，特制定本制度。 1.2适用范围 本制度适用于集团公司合同制员工（含合同制用工岗位的协议用工）调岗、调动、离职管理。 2.0定义 2.1集团公司员工异动包括调岗、调动、借调。 2.1.1调岗：是指各单位内部员工岗位的调整。 2.1.2调动：是指集团公司各单位之间员工调动。 2.1.3借调：是指集团公司因工作临时需要，需从其他单位临时抽调人员。由人力资源部协调从其它单位调动员工来完成此项工作，调出期间人事关系不发生变化，任务完成后回原单位工作；员工借调时间，原则上不应超过四个月，特殊情况另行处理。对于集团安排借调的员工，应服从调动安排。借调员工 的考勤由调入部门统一管理，员工的薪酬标准不做调整。 3.0管理内容 3.1员工调岗调动基本要求
3.1.1符合下列情况之一者允许调动 3.1.1.1因工作需要，集团公司安排调动的。 3.1.1.2因生产组织变化（如机构增减、定员调整等）调整某些工种岗位需增减定员的。 3.1.1.3员工确实不适应原岗位工作，本单位安置确有困难的。 3.1.1.4调动必须在定编范围之内（除调人力资源部待岗人员）。 3.1.2属下列情况之一者不能调岗： 3.1.2.1试用期、试岗期未满的人员。 3.1.2.2要求调入的岗位超编。 3.1.2.3试用期（培训）考核、不合格者。 3.2调岗、调动程序 3.2.1员工调岗审批程序 3.2.1.1基层员工调岗每年6月，12月集中办理。 3.2.1.2各单位根据工作需要和人员优化配置的原则，安排单位内部员工岗位调整（不包括集团公司聘任人员），员工调岗前必须进行调岗培训，培训合格者进入试岗期。试岗期满，由用人单位组织、人力资源部监督，对试岗人员进行理论、实操考试（理论、实操考试办法由各单位制定报人力资源部审核备案）。 3.2.1.3试岗考核合格者填写《员工调岗审批表》，逐级签批。
基建文件可按下列流程形成：
立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、 国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 招投标及合同文件包括：工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。 开工文件包括：建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。 商务文件包括：工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。 其他文件包括：工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。
(一)立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 (二)建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 (三)勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 (四)招投标及合同文件包括：工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。 (五)开工文件包括：建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。 (六)商务文件包括：工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。 (七)其他文件包括：工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。
工程项目建设流程 工程项目建设流程 ⒈项目建议书阶段 项目建议书是业主单位向国家提出的要求建设某一项目的建议文件,是对工程项目建设的轮廓设想。项目建议书的主要作用是推荐一个拟建项目,论述其建设的必要性、建设条件的可行性和获利的可能性,供国家选择并确定是否进行下一步工作。 项目建议书的内容视项目的不同而有繁有简,但一般应包括以下几方面的内容: (1)项目提出的必要性和依据。 (2)产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想。 (3)资源情况、建设条件、协作关系等的初步分析。 (4)投资估算和资金筹措设想。 (5)项目的进度安排。 (6)经济效益和社会效益的估计。 项目建议书按要求编制完成后,应根据建设规模和限额划分分别报送有关部门审批。按现行规定,大中型及限额以上项目的项目建议书首先应报送行业归口主管部门,同时抄送国家计委。行业归口主管部门根据国家中长期规划要求,着从资金来源、建设布局、资金合理利用、经济合理性、技术政策等方面进行初审。行业归口主管部门初审通过后报国家计委,由国家计委从建设总规模、生产力总布局、资源优化配置及资金供应可能、外部协作条件等方面进行综合平衡,还要委托具有相应资质的工程咨询单位评估后审批。凡行业归口主管部门初审未通过的项目,国家计委不予批准;凡属小型或限额以下项目的项目建议书,按项目隶属关系由部门或地方计委审批。 项目建议书经批准后,可以进行详细的可行性研究工作,但并不表明项目非上不可,项目建议书不是项目的最终决策。 ⒉可行性研究阶段 项目建议书一经批准,即可着手开展项目可行性研究工作。可行研究是对工程项目在技术上是否可行和经济上是否合理进行科学的分析和论证。 (1)可行性研究的工作内容。可行性研究应完成以下工作内容: 1)进行市场研究,以解决项目建设的必要性问题; 2)进行工艺技术方案的研究,以解决项目建设的技术可能性问题; 3)进行财务和经济分析,以解决项目建设的合理性问题。凡经可行性研究未通过的项目,不得进行下一步工作。 (2)可行性研究的报告的内容。可行研究工作完成后,需要编写出反映其全部工作成果的“可行性研究报告”。就其内容来看,各类项目的可行性研究报告内容不尽相同,但一般应包括以下基本内容: 1)项目提出的背景、投资的必要性和研究工作依据;
项目实施工作流程指导规范（2015） 1、确定项目经理 工程部接到具体施工任务(销售人员派发任务单)，由部门总监确定项目经理。较大项目需输出项目授权书（建设方需要）。 2、项目调研勘测：项目经理首先需要找负责该项目的市场人员收集项目 合同、前期交流资料、客户联系方式等资料信息。根据合同工期要求，提前到项目现场进行项目调研勘测。输出勘测记录表、客户需求表及调研结论。 3、制定项目计划 根据调研结果制定项目计划，输出备货计划表、实施计划表、风险控制计划表。具体内容如下： ?施工人员确定：公司内部实施工程师，外包施工队伍。 ?工作内容确定：包括哪些系统，具体要实现哪些功能及任务。 ?项目工期：根据工作内容列明项目工期天数。每段时间内都完成什么工作。输出备货计划表（外购设备和公司生产设备）和实施计划 表。 ?提出需要市场人员和其它部门配合的具体工作、责任人和落实时间。 ?风险控制：包括质量控制和安全控制，输出风险控制计划表。 4、计划评审 项目经理制定的项目计划要通过项目评审组进行讨论、评审，此计划也将作为项目内验的主要依据。输出计划评审会议纪要。 评审组的组成：项目经理、销售人员、工程部、商务部、研发部（软硬
件及生产部、质量部）。 5、制定项目实施方案 项目经理根据合同要求和现场调研资料，制定项目实施方案。项目实施方案包括：设备位置图、布线图（线缆及电缆）、安装工艺要求、施工步骤、防雷措施、机房建设、施工难点说明、设备及工程详细清单等。 6、制定项目成本预算 项目成本预算包括系统软硬件设备预算和现场工程实施预算。 项目经理根据现场勘测数据，制定准确的项目现场实施成本预算。应包括：工程费用、材料费、施工辅料费、设备租赁费、人工费、运费、人员差旅费、商务应酬费、项目预备费（暂定项目成本预算的3%）等。具体到单价、数量、厂家、规格。 项目奖惩：设置项目实施优秀奖，奖金暂定2000元。罚款金额视情况而定。 优秀奖评判标准：按合同工期完成项目实施并顺利验收通过，项目实施成本控制在项目成本预算内（没有使用项目预备费）。 奖金发放人员：项目组成员。 7、方案与成本预算评审 项目经理制定的实施方案和成本预算要通过项目评审组进行讨论、评审，根据评审组讨论结果修改确定最终的方案和成本预算，并将方案和预算发送到项目组成员，此方案和预算也将作为项目内验的主要依据。 评审组的组成：项目经理、销售人员、工程部、商务部、研发部（软硬件及生产部、质量部）。
员工调岗管理办法 1.目的 为合理配置人力资源，建立规范、有序的人事调岗管理机制，促进公司人力资源系统的稳定、健康发展，特制定本办法。 2.适用范围 适用于公司内部员工（转正员工）的升职、降职、调动、驻外、派遣申请，试用期（含实习）人员按照试用期人员管理规定执行。 3.组织职责 3.1各部门：部门负责人负责部门员工的升职、降职、调动、驻外、派遣手续发 起。 3.2人力资源部门：负责审核升职、降职、调动、驻外、派遣手续，并组织相应 考核工作。 4.工作原则 4.1员工调岗应本着客观公正的原则，以任职资格为标准，以考评结果为依据， 严格遵照相关规定执行。 4.2员工调岗必须本着优化配置人力资源的原则，最大限度发挥员工工作积极 性。 4.3员工调岗必须本着公平、公开的原则，一切从实际工作需要的角度出发。 5.特殊定义 5.1升职：升职指员工由较低职位上升到较高职位，其责任、权力、利益相应提 升，员工升职主要依据绩效考核结果，结合其工作态度和能力。 5.2降职：指员工从原有职位下降到责任较轻的职位，员工降职主要依据绩效考 核结果和干部问责管理办法。 5.3调动 5.3.1调动：依据人力资源的优化配置要求进行的岗位变动，包含内部岗 位空缺进行内部调配及公司需要的其他调动。 5.3.2轮岗：为培养管理储备人员在不同岗位之间进行的轮换；公司重要 关键岗位 (采购、财务、质检、销售)定期或不定期的轮换。 5.4驻外：指将公司本部人员派到本部以外的分子公司、各基地、网点、客户长 期工作的。
5.5派遣:指将公司本部人员外派到控股公司、参股公司代表我方从事管理工作。 6.工作流程 6.1当事人发起，到人力资源部门填写《人员调岗申请表（公司内、跨公司）》。 按照员工晋升、降级、调岗、审核、审批权限表进行审批办理。 6.2员工晋升、降级、调岗、驻外、派遣提报审核审批权限表 6.3中层管理人员及以上调岗人员均需通过人力资源部综合考评，综合考评合格 后方可进行调岗手续办理，综合考评参照人力资源相关管理规定实施。特殊情况需经总经理、董事长批准可不参与测评。 6.4综合测评达标者，人力资源部门应派人与拟晋升、调岗、降级人员面谈，提 出审核意见，将《晋升、调岗、降级申报表》和人事综合测评意见，呈报总裁/总经理审核。人事测评不达标者，人力资源单位派人与拟晋升、调岗、降级人员面谈，做好安抚工作，减少员工低落情绪。 6.5所有调岗人员需做好工作交接，填写调岗人员交接表，待工作交接完毕后方 可进行调岗。中层管理人员及以上，调岗需接受审计部审计，经审计无遗留问题后，凭调岗人员审计结论办理调岗手续，未按离任审计进行调岗人员审计的，由调岗人员原部门负责人承担主要责任。 6.6所有晋升、降级调岗人员薪酬待遇按照新岗位级别进行调整，新岗位薪资档 位采取与原工资档位就近靠档原则（晋升就高不就低，降级就低不就高），平
项目测量作业流程标准化实施细则 随着测绘科技的飞速发展，工程测量的技术面貌发生了深刻的变化。21世纪是知识经济的信息时代，推进数字测绘技术的发展及其在工程测量中的广泛应用，大力促进工程测量技术方法和手段的更新换代，使工程测量技术向电子化、自动化、数字化、信息化方向迈进是工程测量技术发展的基本目标。为保证公司施工生产的正常进行，使工程测量更好的给项目服务，奠定良好的施工基础，规范我公司的测量作业，根据集团公司2007年5月24日颁布《施工技术管理办法》集团公司工【2007】91号，制定本细则。 一、准备工作 首先由公司测量队会同项目部领导在上场会议上确定测量负责人，再根据项目实际情况组建项目部测量队。项目部测量队上场后，首先了解项目情况（如没有正式资料，可从招标文件上了解），即项目部的管区长度、主要结构物、设计标准、设计院提供的测量资料、根据设计院和业主有关要求确定所使用的规范。 根据工程情况及业主有关规定，确定项目部所需测量人员数量和测量仪器的等级，由项目总工和项目部测量负责人报告给公司测量队，由公司测量队统一调配。项目部的仪器设备的使用、维护、保养由项目部测量队长全面负责。 二、交接桩及复测方案的制定 项目上场后，在项目总工的领导下参加业主组织的交接桩，对现场桩点一一进行确认。对有破坏和松动的桩点记录清楚，会同设计提供的资料，完成交桩纪要，项目部测量队长负责对控制桩点进行加固和保护。 交接桩完成后，根据设计院提供的控制网情况，由项目部测量队长制
定详细的复测方案，由公司测量队和项目总工审核后报监理工程师审批。复测方案的内容包括以下内容： 1、测量项目概况：任务来源，测区地理位置、测量范围、地形地貌 概述、测区控制点的数量、保存情况等。 2、作业依据：执行技术规范，设计资料等。 3、测量仪器设备类型、数量等配置、测量人员组织等情况。 4、设计资料与坐标系统参数。 5、测量实施方案：测量精度，控制网组网方式；观测作业技术要求、 测量操作程序等；测量进度计划，进度、质量、精度保障措施， 对影响本期测量作业的因素做好处理预案。 6、数据处理方案：拟使用的数据处理软件，外业数据的检核内容与 控制指标，平差处理方案，起算基准数据的采用等。 7、复测结果比较内容（包括坐标、距离、方位比较，测段高差、高 程比较等）与限差指标、复测结论。 8、提交成果资料清单。 三、施工控制网的设计 由于大部分设计院提供的控制网不能满足现场施工的需要，我们需要对设计提供的控制网进行加密（应该是在设计院提供的控制网复测完成后进行，根据实际情况可以和复测同步进行）。 特大桥、1Km以上隧道都需要单独布设施工控制网，并纳入到整体控制网中。其余地段根据施工需要直接进行加密，一般控制网需布设成多边形闭合导线环。